회사를 경영할 때에는 미래에 어떠한 방향으로 회사를 이끌어갈 것인지에 대한 장기적인 관점이 반드시 필요하다. 사장이 사원들에게 몇 년 앞의 비전을 제시해주면 사원들은 자신들의 목표를 알 수 있으므로 의욕이 높아진다. 장기적인 비전을 가지고 일상 업무를 수행하는 회사와 그렇지 않은 회사는 10년이 지나면 만회할 수 없을 정도로 큰 차이가 난다. 물론 당장 앞의 일도 중요하므로 한눈으로는 당면한 눈앞의 현실을, 또 다른 눈으로는 장래의 일을 균형 있게 잘 보고 나아가는 것이 중요하다. 눈앞의 일은 그때그때 처리하지 않으면 바로 지장을 초래하지만, 장래의 일은 바로 처리하지 않더라도 지장이 생기지 않기 때문에 아무래도 장기적인 대응에 태만하기가 쉽다. --- p.26

어떤 회사는 사장의 원칙이 원체 비밀주의다 보니 어디서 무엇을 하고 있는지 알려주지 않는다. 사내에는 자주 자리를 비워 소재불명일 때가 많다. 이렇게 되면 실적에 문제가 생길 수밖에 없다. 회사 안팎으로 언제 어디서 돌발적인 일이 일어날지 모르고, 경영에 큰 영향을 끼칠 염려가 있을 경우 최고 지휘관인 사장이 없으면 신속하게 대응하기 힘들다. 사장이 항상 진두지휘를 할 수 있는 상태에 있지 않으면 회사는 위기에 빠지게 마련이다. 정작 중요한 때에 사장의 소재가 불분명해 문제해결이 즉각적으로 되지 않는다면 사원이나 고객으로부터 신뢰를 잃고 말 것이며, 머지않아 경영 기반이 취약해지는 원인이 된다. 사장은 24시간 소재를 분명히 해놓아야 한다. --- p.82

사장 한 사람만의 능력으로는 회사를 키우기에 한계가 있다. 하지만 이 자리를 채울 수 있는 두뇌를 사내에서 구하는 데에도 한계가 있을 수 있다. 하루가 멀다 하고 변하는 지금과 같은 시대에는 우수한 외부 인력을 끊임없이 발굴하고 활용해야 한다. 사장은 전문가의 의견을 듣고 지식이나 정보를 모아 필요하다고 생각되면 자사의 경영에 적극적으로 도입해야 한다. 외부 인력을 활용하는 방법으로는 사외이사로 타사의 사장을 맞는다거나 일부 업무의 아웃소싱이나 외주를 생각할 수 있다. 위탁처와 공동으로 프로젝트를 짜거나 공동으로 기획 및 연구를 하는 조인트소싱(joint sourcing)은 아웃소싱에서 가장 앞선 형태다. --- p.116

현재와 같은 저성장시대에는 비용절감이 시급한 과제다. 비용은 크게 인건비, 원재료비, 외주비, 물류비로 나눌 수 있다. 원가절감의 효과를 높이기 위해서는 이 4가지 비용에서 10～20%를 삭감하지 않으면 안 된다. 그 정도라면 종전의 방식으로 충분히 실현 가능하다. 여기서 ‘실현 가능’이라는 말은 경쟁사가 곧 쫓아온다는 것을 뜻한다. 따라서 기존의 방식으로는 50%의 획기적인 비용 절감을 하는 것이 실현 불가능하다고 할 수 있다. 근본적으로 발상을 전환해 도전하지 않으면 획기적인 비용 반감은 성공하지 못한다. 그러다 보니 비용 반감을 처음부터 체념하는 경영자가 많은 것도 사실이다. 하지만 남들이 할 수 있는 것밖에 하지 못한다면 통상적인 수입밖에 올릴 수 없다. --- p.142

사장이 한 달에 며칠 정도, 혹은 몇 개의 거래처 사장과 접촉하며 영업활동을 하는지는 매우 중요한 문제다. 만약 회사를 더욱더 발전시키고 싶다면 사장은 다음의 2가지를 반드시 실행해야 한다. 첫째, 한 달의 반 이상은 영업활동을 한다. 둘째, 적어도 한 달에 10명 이상의 사장과 커뮤니케이션을 도모한다. 특히 아직 거래를 하지 않는 회사 사장에 대해서는 각별히 신경을 써야 하며, 유력한 소개자나 중개자가 있으면 반드시 활용해야 한다. 중요한 고객과 유망한 회사에 대해서는 판매원이나 영업사원에게만 책임을 전담해서는 안 된다. 결국 사장이 하는 톱(top)영업이 결정적인 수단이 된다. 톱과 톱 사이의 인간관계가 긴밀해지면 보다 충실한 거래가 이루어진다. --- p.174

후계자는 최저 1년간 경리 경험을 한 후 회사의 가장 중요한 부문에 배치해 일하도록 해야 한다. 회사에서 가장 중요한 부문은 대체로 영업, 연구, 기획개발(상품개발 포함), 기술, 생산 중 하나다. 부서 배정은 가능한 한 후계자 본인이 희망대로 정해야 한다. 가장 중요한 부서에서의 경험은 훗날 본인에게 경영전략 발상의 근원이 되기도 한다. 이 부서에서 적어도 5년 정도는 근무하도록 하자. 부서의 장으로서 마음껏 능력을 발휘하도록 하고 이를 검증해야 한다. 실패의 경험도 성공의 경험도 모두 필요하다. 경험은 최고의 교사다. 약 5년간 경험하도록 한 이후에는 상무나 전무 자리에 임명해 보다 넓은 시야에서 전체를 생각하면서 전략을 전개하도록 해야 한다.

<B>사장의 생각과 행동이 회사의 운명을 결정한다!</B><br/><br/>그럴싸한 이론으로 무장한 경영서는 많아도 실제로 경영 현장에 도움이 되는 경영 지침서는 그리 흔하지 않다. 이 책은 경영의 요체를 현장에 구체적으로 어떻게 적용시켜 실천해나갈 것인지에 대해 통찰력 있고도 명확한 가이드라인을 제시해준다. 경영전략, 리더십, 인사, 재무, 마케팅, 경영권 승계 등에 이르기까지 사장이 꼭 알아야 할 100가지 실천 항목이 재미있는 그림 및 도표와 어우러져 보다 이해하기 쉽다.<br/>경영에서 중요한 것은 관념이 아니라 실행이다. 이 책의 지침들을 실천한다면 분명 사회에서 존경받고, 사원들에게 신뢰받는 훌륭한 리더로 거듭날 수 있을 것이다. 사장이라면 누구나 평소에 고민해오던 것들에 대한 현실적인 해답을 제시하는 이 책은 경영자뿐만 아니라 현장의 실무자나 기획자, 성장을 이루려는 개인에 이르기까지 최고의 지침서가 될 것이다.<br/><br/><B>사장이 알아야 할 경영의 모든 것!</B><br/><br/>이 책은 총 6장으로 이루어져 있다. 먼저 1장에서는 개혁할 수 있는 회사만이 시장에서 살아남을 수 있음을 강조하며, 사장이 경영하는 데 있어 꼭 필요한 경영전략에 대해 설명한다. 2장에서는 사장이 반드시 갖춰야 할 덕목과 강한 리더십에 대해 설명한다. 3장에서는 회사의 경쟁력을 강화하고 조직의 장을 활성화하기 위해 사장이 알아야 할 적절한 인사와 조직관리에 대해 정리해놓았다. <br/>4장에서는 사장의 최대 관심사이자 회사의 경영 실태를 한눈에 파악할 수 있는 재무·회계에 대해 설명한다. 5장에서는 사장이 알아야 할 세일즈·마케팅 전략에 대해 설명하며, 특히 고객의 입장에서 생각하고 행동할 것을 당부한다. 6장에서는 사장이 가장 알고싶어 하는 후계자 육성이 어떻게 이루어져야 하는지 알려준다. 무엇보다 후계자는 장기적인 관점에서 육성해야 한다고 강조한다.<br/>