이펙추에이션의 핵심은 이미 존재하는 기회를 발견하거나 활용하기보다, 평범한 일상생활과 가치 체계에서 기회를 ‘창조하는’ 사람들이 바로 실현적 기업가라는 주장에 기반한다.
---「기업가정신의 새로운 여명, 이펙추에이션, 8쪽」중에서

데이터에 다시 몰두하자 나는 더 중요한 이슈를 명확히 발견할 수 있었다. 이 연구 대상자들은 단지 공식 시장조사의 효용성을 명백하게 거부하는 것에 그치지 않았다. 의식적으로 또는 무의식적으로 이들은 의사 결정을 하는 데 미래를 예측하려는 시도 자체에 대해 깊은 불신을 드러냈다. 이는 또 다른 질문으로 이어진다. ‘미래를 예측하려는 시도 없이 어떻게 의사 결정을 하는가?’ 이 새로운 질문과 함께 나의 데이터로 검증할 가설을 개발하기 시작했다.
---「2장 기업가의 사고방식, 61쪽」중에서

사실 74%의 참가자가 말한 내용 중 63%가 이펙추에이션에 관한 것이었으며 27명 중 일곱 명은 이펙추에이션 유형이 아닌 진술은 아예 하지 않았다. 이어지는 정성 분석에서 이 일곱 명을 ‘극단적 이펙추에이터’로 지칭하겠다. …… 전통적인 시장조사 기술을 제안했던 네 명을 포함해 연구 대상자 중 그 누구도 벤처링을 위한 시장을 개발하는 과정에서 인과관계 모델을 사용하지 않았다. …… 종합하면 27명 중 그 누구도 마케팅 결정을 내리는 초기 방법으로서 최적화된 시장 고객군을 계산하는 것에 집중하지 않았다.
---「2장 기업가의 사고방식, 70-80쪽」중에서

인과관계론자는 창조하고자 하는 효과에서부터 시작하며 ‘이 특정한 효과를 달성하기 위해 무엇을 해야 할까?’라고 질문한다. 이펙추에이터들은 수단에서부터 시작하며 ‘이 수단을 가지고 무엇을 할 수 있을까?’를 질문한다. 그 후에는 다시 ‘이 수단을 가지고 다른 어떤 것을 할 수 있을까?’를 질문한다. …… 인과관계론자가 비옥한 영토를 정복하려 하는 장군과 같다면 이펙추에이터는 미지의 세계를 항해하는 탐험가와 같다.
---「4장 문제를 해결하는 이펙추에이션의 힘, 124쪽」중에서

우리는 가능한 수많은 세계 중 하나로 실제 세계를 생각한다. 우리는 그 그림을 다시 그려야 한다. 모든 가능한 세계는 실제 세계 안에 존재한다.
---「5장 이펙추에이션 과정 따라가기, 168쪽」중에서

전문 기업가들이 ‘실패는 선택지가 아니다’라고 말할 때 이들은 말 그대로 성공은 실패하지 않음을 뜻하는 것이 아니며 실패가 성공하지 않음을 뜻하는 것도 아니라고 생각한다. 이는 실현적 세계관에서 성공과 실패를 0과 1의 변수로 표현할 수 없다는 뜻이다.
---「6장 이펙추에이션을 성과로, 238쪽」중에서

이펙추에이터들은 영웅적이지 않다. 이들은 단호하게 실용적이다. 이펙추에이터들은 작은 변화의 효용성, 실제 가능한 것들의 힘을 믿는다. 가끔 이들은 훌륭한 리더 같지 않아 보인다. 사실 가끔 이들은 낡은 문구를 외치기도 한다. 하지만 이들은 소매를 걷어붙이고 손에 잡히는 자원으로 만들기 시작하면서 뻔한 내용을 신성하게 만든다. 이펙추에이션 논리는 지역성과 우연을 통해 참신함을 창조해낸다.
---「7장 사람이 만드는 기업가정신, 275쪽」중에서

현실을 새로운 가능성으로 변화시켜 혁신을 이루는 한 가지 방법은 단지 현재 가능한 수단으로 무엇을 할 수 있는지 묻는 것이 아니라 그것으로 무엇을 더 할 수 있는지 생각하는 것이다.
---「9장 행동을 부르는 경제학, 309쪽」중에서

우리에게 충분한 자원이 없다고 하더라도 감당 가능한 손실로 사업을 시작할 수 있다. 시장이 존재하지 않다고 하더라도 가치를 창출하는 회사를 설립할 수 있다. 자신이 무엇을 원하는지 몰라도 가치 있는 목표를 개발하기 위해 행동할 수 있다. 아무도 이전에 시도해보지 않았다고 하더라도 자신이 할 수 있다고 생각하는 것을 시도할 수 있다. 우리가 시작한 기업이 실패하더라도 우리는 성공적인 기업가가 될 수 있다.
---「9장 행동을 부르는 경제학, 327쪽」중에서

우리의 목적은 우리에게 주어진 것이 아니다. 우리의 목적은 우리가 주관적으로 창조하거나 상호 주관적으로 공동 창조하기 위함이다. 세계는 단지 우리를 가로지를 수 있는 풍경이나 해답을 얻을 수 있는 책이 아니다. 단지 우리의 예측과 기대치를 영민하게 시험해서 찾을 수 있는 것만이 아니다. 세계는 구성원에게 투입되는 인풋이자 구성원으로부터 나오는 아웃풋이다. 그러므로 만들어가는 방식은 발견하는 방식이 만듦에서의 쓸모를 계속 찾아갈 때도 기업가정신 교육의 핵심이 되어야 한다.

<b>좋은 예측보다 중요한 것은 미래를 제어하는 능력<br/>기업가정신의 정통 논리에 맞서는 창조적 기업가정신, 이펙추에이션</b><br/><br/>역사적으로 기업가정신 연구 분야에서 인과관계적 의사 결정 프로세스는 주류 논리로서 교육되어 왔다. 인과관계론은 미래는 미지의 영역임에도 어느 정도 예측할 수 있다고 짐작하고 의사 결정을 내리는 기업가는 자신의 선호와 우선순위를 잘 파악한다고 가정하며 환경은 개인의 행동에 외재적으로 작용한다고 추정한다. 따라서 오늘날 기업가정신 분야의 책 대다수가 그렇듯, 정확한 예측과 명확한 비전 그리고 철저한 시장조사를 강조한다.<br/><br/>하지만 사라스바티 박사는 실제로는 위의 가정들이 성립하지 않는 경우가 대부분이기에 현실에 적합한 논리인 이펙추에이션 논리를 적용해야 함을 역설한다. 이펙추에이션은 인과관계론과 정반대다. 인과관계론자는 사전에 규정한 이상적 효과를 달성하기 위해 여러 수단 중 하나를 선택하거나 새로운 수단을 만들어낸다. 그와 반대로 이펙추에이터는 주어진 수단에서 출발하고 비예측 전략을 활용해 새로운 효과를 창조한다. 인과관계론자는 미래를 예측할 수 있는 한 제어할 수 있다고 주장하는 반면에 이펙추에이터는 미래를 제어할 수 있는 한 예측할 필요가 없다고 주장한다. 본질적으로 이펙추에이션은 목표보다 과정에, 자원보다 이해관계자에 의존적이다. 인과관계 논리를 따라 많은 기업가가 이상적인 먼 미래를 쫓는 가운데 이런 이펙추에이션 논리는 기업가 개인이 현실에서 발휘할 수 있는 창조적 기업가정신을 격려한다.<br/><br/><b>불확실한 현실에서 미래를 창조하는 이펙추에이터가 되는 비밀<br/>이펙추에이션의 5원칙</B><br/><br/>1. 수중의 새 원칙: 나는 누구인가, 무엇을 아는가, 누구를 아는가. 먼저 이 세 가지 질문에서 시작해 자기 자신과 주변을 파악하고 바로 활용할 수 있는 가용 수단을 중심으로 계획한다.<br/>2. 감당 가능한 손실 원칙: 기대 수익보다 잃을 각오가 되어 있는 기대 손실에 집중한다. 기회가 눈에 띌 때까지 기다리거나 기회를 발견하기 위해 눈을 부릅뜨지 않는다. 또 기회가 명확하다면 자기 눈에만 보일 리 없다. 수익을 올리는 것만이 성공의 유일한 기준이 아님을 아는 사람들만이 불확실한 상황에서 기대 손실을 제어해 오류를 최소화하는 데 더 집중하고, 이로부터 기회를 창조할 수 있다.<br/>3. 조각 퀼트 원칙: 체계적인 경쟁자 분석을 크게 고려하지 않는다. 대신에 사업 설계 단계의 시작부터 파트너십을 쌓는다. 파트너를 고객으로 전환하기도 하고, 고객을 파트너로 전환하기도 한다.<br/>4. 레모네이드 원칙: 전통적인 경제모델에서 뜻밖의 일은 오류 용어로서 사용된다. 하지만 레모네이드 원칙에 따르면 모든 뜻밖의 일은 꼭 나쁘지만은 않고, 좋든 나쁘든 예기치 못한 상황은 새로운 창업 과정으로 이어질 수 있다.<br/>5. 조종사 원칙: 낙관적인 미래를 예측할 수 없더라도 스스로 미래를 제어할 수 있는 힘이 있다면 불안해하지 않아도 된다. 기업가를 기업의 성공 수단으로 여기지 않고, 오히려 기업가 개인의 창조적이고 합리적인 기업가정신 자체를 목표로 삼는다.<br/><br/><b>현존하는 기업가들의 성공이 증명하는 이펙추에이션<br/>아무도 응원하지 않았지만 비범하게 성공해 낸 사람들의 이야기</b><br/><br/>책 속에서 이펙추에이션 논리는 사라스바티 박사의 연구뿐 아니라 실제 현존하는 기업가들의 사례를 통해 더욱 견고해진다. 저자는 커피 전문 회사 스타벅스의 창립자 하워드 슐츠, 거대 폐기물 처리 기업 브라우닝페리스의 창립자 톰 팻조, 거대 사무 용품 기업 스테이플스의 창립자 토머스 스템버그, 250년 이상 세계 최고의 도자기를 생산해 오고 있는 웨지우드도자기의 창립자 조사이아 웨지우드, 넷스케이프의 전신인 모자이크통신회사의 창립자 짐 클라크와 마크 앤드리슨과 빌 포스, 헐하우스를 세워 노벨 평화상을 수상한 제인 애덤스 등 상상을 초월할 정도로 회사를 성장시킨 실제 기업가들을 예시한다. 그들이 처음 사업을 시작하는 데 내린 의사 결정 단계를 빈틈없이 짚어가며 전 과정에 걸쳐 이펙추에이션이 실현된 모습을 독자 앞에 펼쳐 놓는다. 실제 기업가들의 사례를 해부하듯 낱낱이 파헤치는 과정은 과연 이들을 ‘이펙추에이터’라고 부르는 것이 결코 무리가 아님을 깨달게 한다.<br/><br/><B>“아무도 아무것도 모른다.”<br/>“미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 직접 미래를 발명하는 것이다.”</b><br/><br/>넷플릭스 창립자 마크 랜돌프와 컴퓨터 과학자 앨런 케이의 유명한 이 경구는 이펙추에이션을 관통하는 문장들이다. 예측 가능한 정적 세계에서 벗어나 벤처라는 불확실한 역동적 세계에서 이펙추에이터는 정확하게 예측하려 들지 않는다. 인과관계론자와 다르게 이펙추에이터는 소매를 걷어붙이고 현실을 관찰하며 손에 잡히는 자원을 활용해 미래를 직접 창조해나간다. 인과관계와 이펙추에이션이 양립 불가능한 것은 결코 아니다. 두 논리 모두 미래에 대한 장악력을 추구하므로 전문 기업가는 기업의 생애 주기에 따라, 그리고 기업가의 전문성에 따라 두 가지 방법을 적절히 병용하거나 택일한다. 그러나 지금까지 경영학계에서 가르쳐온 인과관계적 의사 결정 논리가 전부가 아닌 것은 자명하며, 오히려 독자는 실제 성공한 기업가들이 이펙추에이션 논리를 기반에 두고 창업한 사실을 확인할 수 있다. 불확실한 미래를 앞두고 창업을 준비하고 있는 사람이라면 기업가 개인의 잠재력과 창조성을 강조하는 이 책으로써 기업가로서의 전문성과 내실을 다지고 든든한 멘토를 얻을 것이다.

사업을 인생과 여행에 비유하기도 한다. 이들의 공통점은 계획대로 되지 않는다는 것이다. 벌어진 대로 적응하며, 할 수 있는 것을 해나가는 일만이 앞으로 나아가는 길이다. 이펙추에이션이 시사하듯, 배달의민족 또한 처음에는 시장분석보다 전단지를 줍는 일에 더 집중했다. 지금 창업을 준비 중이라면 먼저 빠르게 이 책을 읽기 바란다.