치톈의 원가관리는 모든 부분에 적용된다. 이 호텔의 운영본부에는 프런트 데스크가 없고 본부장도 독립된 사무실이 없다. CEO의 사무실도 대부분 회의실로 사용된다. 새 체인호텔을 개업할 때도 개업식을 거행하지 않고 분점 점장(역주: 총지배인을 말함)이 회의 때문에 본부를 방문할 때도 객실 사용률이 낮은 체인호텔에 묵도록 한다. --- p.10~11

허보취안은 중국 마케팅의 대부라고 할 수 있는 인물이었다. 그의 안목과 투자가 있었기에 정난옌은 경제형 호텔의 성공을 자신할 수 있었다. 정난옌 본인도 1,000만 위안의 자금을 투자했다.
매체와의 인터뷰에서 정난옌은 “허보취안의 투자를 유치한 것이 치톈 성공의 절반이었다”고 말했다. --- p.42

만일 정난옌이 창업팀을 선택할 때 직책의 요구에 부합하는 동시에 높은 종합적 자질을 갖춘 린웨저우나 리춘톈 등을 선택하는 대신 호텔 업무에 경험이 있는 전문 경력자를 찾는 데 주력했다면 오늘날 치톈은 더 많은 인력 낭비와 내부관리의 어려움을 겪어야 했을 것이다. 다시 말해서 치톈은 고위 임원을 초빙할 때 기본적인 전문지식을 갖추고 있는지 여부도 보지만, 그 사람의 종합적인 자질이 확장성을 갖추고 있는지를 더 중요하게 여겼다. 물론 가장 중요한 것은 치톈이 펼치는 사업에 대해 공통된 인식과 정체성을 갖고 있느냐 하는 것이다. --- p.70~71

원가관리는 바늘 하나 실 한 줄에 미칠 만큼 세밀해야 한다. 예컨대 조그만 장식품이나 탁자에 조각된 문양은 보기에 좋을 수 있지만 룸메이드가 객실을 청소하는 데 1∼2분의 시간이 더 소요될 수 있다. --- p.87

수직절단은 치톈의 창업 초기에 중요한 역할을 했을 뿐만 아니라 그 뒤로 발전하고 성장하는 과정에서도 모든 부분에 영향을 미쳤다. 예컨대 정책을 결정할 때 관리계층은 항상 CEO 정난옌이 한 것처럼 ‘가장 중요한 3가지 일이 무엇인가?’를 생각한다. 3가지 일을 찾아낸 다음 계속 질문을
이어간다. ‘우리가 어떻게 이 3가지 일에 자원을 집중해야 하고, 어떻게 이 3가지 일을 처리하여 보다 큰 효과와 결과를 얻을 수 있을까?’ 하는 것이다. --- p.97

치톈이 가맹점주인 투자자를 관리하는 여러 조치 가운데 가장 창의적인 것은 투자자에게 치톈의 내부시스템에 진입할 수 있는 권한을 부여한 것이다. 많은 투자자들이 본사의 공식 메일을 받고 토론에 참여해본 이후 느낌이 많이 달랐다고 밝혔다. 이전에는 치톈의 ‘관리점지원센터’(가맹점지
원센터)가 투자자들에게 지시사항을 하달하면서 관리감독을 실시했다. 지시사항이 실행되기는 했지만 이런저런 저항을 받았다. 그런데 이 조치를 시행한 후로는 효율이 상당히 높아졌다. --- p.130

컴퓨터를 전공한 정난옌은 ‘기술의 진보와 사람의 진보’를 강조했다. 그가 생각하는 이상적인 관리모델은 정보화시스템의 힘을 빌려 본사와 분점의 관리를 편평화하는 것이었다. 중간에 고리가 많을수록 오류가 생기기 쉬우므로 관리계층을 최대한 줄여야 한다고 생각했다. 그래서 본사의 경직
된 관리기능을 약화시켜 지원기능으로 전환시켰다. 그렇게 함으로써 분점이 급속히 팽창할 때에도 회사는 많은 일을 가볍게 소화할 수 있었다. --- p.152

치톈은 기업가정신이 투철한 점장들을 어떻게 찾았을까?
우선 질문지를 이용해 점장에 응모한 구직자들의 진취성과 융합능력, 리더십, 그리고 능동적 마인드를 포함한 기업가정신을 측정한다. 상대가 호텔 경험이 있는지 여부는 마지막으로 고려하는 요소다. 응모자들 가운데는 호텔 출신이 아닌 사람이 많고, 이들은 소비자 수요에 대해 경직되지 않은 더 많은 정보를 가져다주기도 한다. --- p.166

전통적 호텔에서는 일부 객실을 점장이 장악하고 있으면서 기존 숙박객의 요구를 우선 보장해주고 일부 예약 없이 직접 찾아온 고객까지 만족시킨다. 하지만 치톈이 보기에 점장이 객실을 장악하여 분점의 기존 숙박객의 요구를 우선적으로 보장해주는 것은 중앙예약시스템에 대한 고객의 신뢰에 부작용을 일으킬 것이 틀림없었다. --- p.199

회원들의 요구를 지속적으로 만족시킨다는 것은 두말할 필요 없이 정확한 방향이지만, 회원들을 빈손으로 왕래하게 할 뿐, 그들을 묶어둘 만한 어떤 도구가 없다면 회원의 충성도는 크게 손상될 것이다. 회원 입장에서는 자신에게 직접적인 이익이 확보될 수 있는 모종의 도구가 필요한 것이다.
치톈회는 회원과 고락을 함께 할 수 있는 세 가지 ‘도구’를 내놓았다. 첫째는 포인트, 둘째는 ‘보물’, 셋째는 충전시스템이다. --- p.220~221

정난옌은 치톈이 무조건 좋다고 말함으로써 예비 임원들을 홀려서 치톈에 영입한 다음 나중에야 치톈의 이런저런 점들이 좋지 않다고 말하는 것은 자신도 원하지 않고, 그렇게 하는 데 익숙하지도 않다고 말한다. 이런 경우 그들이 일단 회사에 들어오면 자신이 속았다는 것을 알게 되고 마음을 바로잡기 어려워진다. CEO에 대한 공감과 인정도 크게 훼손되기 때문에 실제로 문제해결에 전혀 도움이 되지 않는다. --- p.268~269

IT전문가인 정난옌은 항상 시스템의 힘을 강조한다. 여기서 시스템은 치톈이 그토록 자부하는 정보화시스템만 가리키는 것이 아니라 치톈의 일처리 원칙과 경영문화가 융합되어 형성된 시스템도 가리킨다. 이런 시스템 안에서 모든 사람이 각자 상응하는 위치를 갖는다. 정난옌은 모든 사람의
역할이 대체할 수 없는 것임을 인정한다. 회사는 권한을 직원에게 주고 그들로 하여금 주도적으로 행사할 수 있게 한다. 다만 권한을 넘겨주고 거두어들이는 척도에 일정한 원칙이 필요할 뿐이다.

<b>창업 10년 만에 2500호점, 회원 9000만, 브랜드 지수 중국 1위<br/>10년 만에 전설이 된 기업, 무엇이 다른가!</b><br/><br/>2005년 3월 첫 번째 직영점을 개설한 후 3년 연속 연 400%이라는 놀라운 성장률을 기록한 기업이 있다. 금융위기를 맞은 직후인 2009년에도 고속성장을 계속하여 뉴욕증시 상장에 성공했고, 창업 후 불과 5년 만에 중국 경제형 체인호텔의 대표 브랜드가 되었다. 바로 ‘치톈호텔(七天酒店, 7 Days Inn)’이라는 곳이다.<br/><br/>전설적인 초고속 성장 드라마를 써온 치톈은 2015년 7월 현재 2,500개(그룹 전체로는 3,000개)의 체인호텔을 운영하고 있다. 2015년 중국 호텔 브랜드 지수 1위이자, 세계 12위(객실 기준) 호텔기업이며, 2015년 현재 회원수 9,000만 명으로 압도적 1위를 기록하고 있다(2위 업체는 2,500만 명).<br/><br/>어떻게 이런 일이 가능했을까?<br/><br/><b>쾌속 성장을 가능하게 만든 경영과 전략의 디테일 </b><br/><br/>이 책은 창업 10년 만에 중국 호텔 브랜드 인지도 1위에 오른 경제형 체인호텔 치톈과 그 CEO 정난옌(鄭南雁)의 스토리를 중심으로 쾌속 성장의 과정을 디테일하게 보여준다. 2005년 브랜드 만들기에서부터 2009년 뉴욕증시 상장까지의 창업 역정과 그 이후 2015년까지의 발전 과정을 드라마틱하게 그려내고 있다.<br/><br/>정난옌이 치톈을 창업할 당시 중국의 경제형 호텔은 군웅할거의 혼전 시기를 맞고 있었다. 후발주자로서 경쟁자들 사이에서 두각을 나타내고 지명도를 확보하는 것이 가장 시급하고 중요한 문제였다.<br/><br/>무슨 일을 하든 역시 가장 중요한 것은 사람이다. 창업 초기 정난옌은 사업에 대한 자신의 구상과 비전을 함께할 파트너를 찾는 일에 가장 심혈을 기울였다. 경력보다 종합적 자질을 중시하고, 전문성보다 프로정신으로 무장한 5인의 창업 드림팀을 구성했다. <br/><br/>2005년 3월 광저우에 1호점을 개점한 이후 곧이어 인근 지역에 2호점과 3호점을 잇달아 개설했다. 이른바 ‘철통전략’에 따른 것이었다. 철통전략은 한 도시에 집중적으로 개점하는 방식이다. 한 도시에 ‘바늘도 안 들어가고 물도 새지 않을’ 정도로 체인점을 밀집시키면 진입 장벽을 높여 경쟁상대에게 작은 기회도 남겨주지 않게 된다. 5개 도시에 5개의 분점을 만드는 것보다 한 도시에 5개의 분점을 만드는 밀집 방식이 원가를 낮추고 브랜드 영향력을 증가시키는 시너지 효과가 있다. 치톈은 이렇게 자신들의 본거지인 광저우와 선전에서 절대적 우위를 확보한 다음 곧바로 경쟁자들이 앞서 나가고 있는 베이징이나 상하이로 진입하지 않고 중서부의 2급 도시를 중점적으로 개척하고, 이들 도시에 여러 개의 체인점을 집중적으로 개설하여 그 도시의 주도적 브랜드가 되게 했다.<br/><br/>내부적으로는 ‘선인후사(先人後事, 사람이 먼저고 일은 그다음)이라는 경영원칙하에 방목식 관리 방식을 채택했다. 다른 회사들과 달리 지사 조직을 설치하지 않고 본사의 4개 부서(객실판매, 인사, 재무, 호텔운영 등)가 분점을 지원하는 방식으로 지점을 운영했다. 점장들이 스스로를 관리하게 한 것이다. <br/><br/><b>원가를 최대한 줄이되 핵심 부분에는 과감하게 투자</b><br/><br/>경쟁이 치열한 호텔시장에서 놀라운 성장을 이룬 치톈의 성공 비결에 대해서는 엇갈린 분석이 존재한다. 하지만 가장 핵심적인 요인은 ‘역방향 포지셔닝 + 수직절단’ 관리시스템을 구축한 것이다. <br/><br/>‘역방향 포지셔닝’은 소비자의 요구에 맞춰 상품을 포지셔닝한 다음 그에 따라 원가를 역으로 산출하고 어느 부분에서 원가를 절감할 수 있는지를 찾아내는 것이다. ‘수직절단’은 회사의 모든 업무 프로세스와 활동을 고객의 핵심 요구인 ‘편안한 수면’을 중심으로 디자인하고 개선하는 것이다. 고객의 가치 증식과 관계없는 부분은 과감하게 잘라버리거나 축소했다. 예를 들어 호텔의 외관은 최대한 단순하게 하고, 로비도 화려하게 조성하지 않았으며, 스포츠와 오락시설도 없앴다. 객실구조에서는 남다른 방식을 추구했다. 치톈의 객실면적은 경쟁업체들보다 약간 작은 17평방미터 정도다. 이에 비해 업계의 평균 객실면적은 20평방미터 정도다. 덕분에 다른 호텔들보다 더 많은 객실을 보유할 수 있었고 이로써 호텔 전체의 ‘가격 대비 성능’(가성비)을 훨씬 높일 수 있었다. 객실이 작은 만큼 창문도 작게 했다. 하지만 가장 중요하고 핵심적인 설비인 침대는 높은 수준을 유지했다. 쾌적한 목욕 환경을 위해 특별 시스템도 갖추었다. 다시 말해서 고객의 핵심 요구가 아닌 일부 서비스는 잘라내었지만 핵심 요구를 만족시키는 부분은 더 향상시키고 강화하여 블루오션을 개척한 것이다. <br/><br/><b>스스로 움직이는, IT에 강한 회사</b><br/><br/>치톈은 한마디로 ‘스스로 움직이는 자발성’이라는 말로 정의할 수 있다. CEO 정난옌이 애초에 마음속으로 구상했던 회사 또한 자신이 없어도 저절로 돌아갈 수 있는 그런 회사였다. <br/><br/>“회사의 성공은 고객과 직원, 주주의 이익을 조화롭게 통일시킬 수 있는 법칙을 찾는 데서 온다. 직원들의 기대와 보편적인 가치관에 부합하는 방식을 찾아 직원들로 하여금 보다 ‘자연적’인 환경에서 생활할 수 있게 하는 것이 가장 바람직하다. 모든 업무과정과 시스템에 직원들이 참여할 수 있어야 한다. 이렇게 하면 기업 자체의 경쟁력이 끊임없이 강화되는 사이클을 만들 수 있고, 능동적이고 자발적인 성장을 통해 경쟁업체들을 적대시하지 않고도 ‘경쟁이 필요 없다’는 자신감 속에서 승리를 쟁취할 수 있을 것이다.”<br/><br/>IT 엔지니어 출신인 창업자 정난옌은 창업 초기 어려운 환경 속에서도 정보화시스템에 투자를 아끼지 않았다. 덕분에 치톈은 중국은 물론 세계 어느 호텔들보다 IT를 잘 활용하는 회사가 되었고, 이는 치톈의 쾌속 성장을 가능하게 한 핵심 강점 중의 하나가 되었다. <br/><br/><br/>