훌륭한 경영 성적을 내는 데는 여러분이 얼마나 효과적으로 노를 젓는가보다 어떤 사업을 하는 배에 타고 있는지가 훨씬 중요하다는 것입니다.

'당신이 당신의 집을 형성한다. 그러고 나면 그 집이 당신을 형성시킨다'

버펫은 '시장 가격에 비해 급격히 하락한 주식은 높은 가격에서보다 낮은 가격에서 더 위험해진다'는 베타의 위험 측정 방식이 어리석다고 지적한다. 또한 베타는 공깃돌이나 훌라후프를 만들어 파는 단일 장난감 제조회사가 안고 있는 위험과, 모노폴리 게임판이나 바비 인형 같은 단일 제품을 생산 판매하는 장난감 제조회사가 안고 있는 위험의 차이를 구별할 수가 없다. 하지만 평범한 투자자들도 소비자 행동과 제조회사들의 경쟁 방식만 봐도 그 정도는 구별할 수 있으며, 그래서 주가가 폭락할 때 그것을 매수 기회로 판단할 수 있다.

7월에 우리는 섬유회사를 폐쇄하기로 결정했고, 연말까지 이 즐겁지 않은 일은 대체로 마무리되었습니다. 이 사업의 역사를 통해 우리는 교훈을 얻을 수 있습니다.

내가 일반 파트너로 근무했던 버펫 파트너십 합자회사는 21년 전 버크셔 해더웨이의 지배권을 사들였습니다. 회계상 순가치가 2,200만 달러인 이 회사는 오로지 섬유사업에만 전념했습니다. 그러나 섬유 자산으로 회계가치와 비례하여 이익을 낼 수가 없었기 때문에, 회사의 내재가치는 상당히 낮았습니다. 실제로 이전 9년 동안(버크셔와 해더웨이가 합병 회사로 운영되었던 기간) 총매출 5억 3천만 달러에 총손실이 1천만 달러에 달했습니다. 가끔 수익이 보고되었지만 순자산은 언제나 한 단계 앞으로 나갔다가 두 단계 뒷걸음이었습니다.

우리가 매수할 당시만 해도 남부 섬유 공장들은 - 주로 노조가 없는 기업 - 중요한 경쟁적 우위를 확보하고 있다고 믿어졌습니다. 북부 섬유 기업들은 대부분 폐쇄되었기에 많은 사람들은 우리가 이 사업을 청산할 것이라고 생각했습니다.

하지만 우리는 장기 고용된 켄 체이스가 이 사업을 훨씬 잘 운영하리라고 느꼈고, 즉시 그를 사장으로 선임했습니다. 이런 면에서 우리는 100퍼센트 옳았습니다. 켄과 후임자인 개리 모리슨은 우리의 수익성 있는 사업들의 경영자들만큼이나 훌륭한 경영자들이었습니다.

1967년 초에 이 섬유사업에서 창출된 현금은 국립 손해배상보험회사(National Indemnity Company)를 매수하여 보험업에 진출하는 자금으로 사용되었습니다. 그 자금의 일부는 수익에서 나왔고, 나머지는 섬유 재고, 채권, 고정자산에 대한 투자를 삭감하여 마련했습니다. 켄의 경영진이 많이 개선했지만 섬유사업은 좋은 수익원이 결코 되지 못했고, 경기 호전도 기대할 수 없었기에 이러한 전환은 현명했던 것으로 증명되었습니다.