이 책에서 알려주고자 하는 ‘얼라이언스’의 밑바탕에 흐르는 사고방식은, ‘나한테 지식이 없다면 지식이 있는 사람에게 도움받을 수 있는 사람이 되자’는 것이다. 그러나 여러분이 단순히 “어떡하지? 어떡해야 하지?”라며 발만 동동 구른다면 아무도 여러분을 도와주려 하지 않을 것이다. ‘남들에게 도움을 받을 수 있는 사람’이 되려면 그 나름의 ‘노하우’와 ‘발상의 전환’이 필요하다. 그것은 ‘인맥을 만들어라’라든가 ‘인격자가 되어라’ 같은 단순한 이야기가 아니다. 굳이 인맥을 만들려고 아등바등하거나 죽을힘을 다해 자기계발을 할 필요가 없다. 사고방식을 바꾸고 이 책에서 소개하는 방법을 실천하기만 하면 된다. --- 머리말 중에서

‘얼라이언스(Alliance)’는 동맹이나 연합을 뜻하는 말이다. 비즈니스에서는 처지가 다른 사람이나 단체가 그룹을 구성해 서로 협력한다는 데서 흔히 ‘기업 간의 제휴 또는 M&A’라는 어감으로 사용된다.
그러면 개인이 동맹을 맺는 경우를 생각해보자. 가령 여러분의 회사가 환경 보호에 무관심한 회사라고 가정해보자. 그럴 때 다른 부서의 상사든 신입사원이든 상관없이 ‘환경 보호에 좀 더 관심을 기울여야 한다’고 생각하는 사람들을 모으면 ‘동맹 관계’를 만들 수 있다. 그렇게 해서 많은 사람을 모아 회사의 윗사람들에게 “이익뿐만 아니라 환경 보호에도 좀 더 신경을 써서 사회에 공헌하는 회사가 되어야 합니다”라고 건의할 수 있다면 혼자서 애쓸 때보다 훨씬 더 좋은 효과를 기대할 수 있을 것이다. --- 제1장 얼라이언스가 여러분의 일과 인생을 바꾼다!

애당초 ‘신용카드 전자지갑 휴대전화’는 ‘휴대전화를 신용카드 대신 쓰자’라는 아주 단순한 발상에서 나온 것이다. 그런데 구체적인 계획을 세우려 하면 기술적인 문제나 금융업계의 제도적 문제 등 부정적인 요인이 줄줄이 부각되게 된다. 특히 통신 회사가 신용카드 사업이라는 금융업에 뛰어든다는 것은 세계적으로도 유례가 없는 일이기 때문에 말하자면 세계 최초의 시도였다. 일반적으로 어떤 기업이든 대기업이 될수록 ‘모르는 분야에는 손을 대지 않는다’는 체질로 바뀌기 마련이다. 그렇다면 내 제안을 ‘모두가 알고 있으며 하고 싶어 하는 것’으로 침투시키는 편이 실현 가능성이 높지 않을까? 이것이 내 생각이었다. --- 제2장 얼라이언스 싱킹

‘얼라이언스 정보 정리술’에서 정보는 ‘모으는 것’이 아니라 저절로 ‘모이는 것’이다. 스스로 정보를 찾아다니지 않아도 자신이 먼저 정보를 발신하면 얼라이언스를 맺은 사람들이 자동적으로 정보를 가져다주기 때문이다. 내 경우는 전자지갑 휴대전화와 휴대전화에 대한 정보를 발신한 결과, 신용카드 회사의 사람에게서는 신용카드에 관한 정보가, 편의점 업계의 사람에게서는 편의점에 관한 정보가 자연스럽게 들어왔다. 각 업계의 프로 중의 프로가 보유한 살아 있는 정보였기 때문에 인터넷을 검색하거나 서점을 돌아다니며 얻는 정보보다 훨씬 신선했으며 신뢰도도 비교할 수 없었다. 그리고 그런 정보를 받은 나는 그것을 혼자서 정리 가공하지 않고 조합해서 다른 사람에게 발신했다. --- 제3장 얼라이언스 정보 정리술

단순히 ‘인맥 만들기’만 생각했을 때는, 가령 사회적 지위가 높은 사람의 비위를 열심히 맞추거나 넓은 인맥을 보유한 사람의 눈에 들도록 노력하면 적어도 ‘나는 거물과 알고 지내는 사이다’라고 자랑할 정도는 될 수 있다. 혹은 많은 사람들이 참석하는 세미나에 가서 열심히 명함을 교환하면 ‘인맥이 넓다’고 과시할 수 있다. 그러나 얼라이언스에서는 자신이 ‘하고 싶은 일’에 얼마나 사람들이 참가하며 그 사람들이 어떤 식으로 ‘내가 하고 싶은 일’을 ‘우리가 하고 싶은 일’로 바꿔 추진하느냐가 중요하다. 그러므로 끌어들어야 할 대상은 ‘힘이 있는 사람’도 아니고 ‘뛰어난 사람’도 아니다. ‘의욕이 있는 사람’ ‘같은 생각을 공유할 수 있는 사람’이다. --- 제4장 얼라이언스 인맥술

자신의 가치를 높이는 최고의 지름길은 한 가지라도 좋으니 절대로 누구에게도 지지 않는 특기 분야를 만드는 것이다.
나는 도코모에서 일할 때 부하 직원들에게 이 ‘절대로 누구에게도 지지 않는 특기 분야’를 만들도록 공부를 시켰다. “자네는 기술 분야가 특기니까 FeliCa라는 비접촉 IC카드 기술에 대해 공부해보게” “자네는 경제학부 출신이니까 전자 상거래에 대해 공부해보게”와 같이 본인의 의견을 확인한 다음 분야를 배정하고 공부하도록 시킨 것이다. 이때 나는 부하 직원에게 결코 “열심히 하게!”가 아니라 “우리 같이 열심히 해보세!”라는 표현을 사용하려고 노력했다. 얼라이언스 공부술은 모두가 함께 공부하기 때문에 위력을 발휘하는 것이다. --- 제5장 얼라이언스 공부법

우리가 항상 커리어를 향상시키려고 생각하는 이유는 지금 자신이 있는 회사와 타사 사람들을 포함해 ‘주위의 인정을 받고 싶기 때문’이다. 이를 위해 우리는 자신의 가치를 높이고 기술을 향상시키려 노력한다. 그것은 분명히 중요한 일이다. 그러나 커리어 상승을 위한 얼라이언스에서 잊지 말아야 할 것은 단순히 ‘나를 인정받자’는 생각이 아니라 좀 더 ‘상대방을 인정하자’는 마음이다. ‘나를 인정받자’는 것만이 동기인 사람은 타인이 인정해주지 않으면 크게 불만을 품는다. 그러나 사실 이는 타인을 인정하지 않기 때문에 자신도 인정받지 못하는 것이기도 하다. 이 점을 개선하지 않는 한 ‘많은 사람들에게 인정받는 사람’은 될 수 없다. 커리어를 잘 향상시키지 못하는 사람을 보면 대개 자신이 되고 싶은 것만을 추구할 뿐 타인에 대한 배려가 부족하다.

<B>가장 쉽고 가장 빠르게 성공하는 법, 얼라이언스</b><br/><br/>‘포기’라는 말은 ‘노력’을 전제로 한다. 웬만큼 뻔뻔한 사람이 아니고서야 노력 없이 ‘포기’라는 말을 내뱉지는 않는다. 어떤 노력을 어떻게 하면 성공할 수 있을까? 반대로 포기에 이르기까지 우리가 한 노력들에는 어떤 문제점이 있었을까? 이 질문이 너무 광범위하다면 일상으로 돌아가 우리의 직장생활을 적용해보자. <br/>어렵게 들어간 회사에서 충만한 열정으로 일을 해보려 하지만 뜻대로 되지 않을 때가 많다. 만만치 않은 업무량도 업무량이거니와 무엇보다도 자신이 갖고 있지 않은 지식을 기반으로 하는 프로젝트가 생기기 때문이다. 이럴 경우 우리는 흔히 방법은 하나뿐이라고 생각하기 마련이다. 자신이 갖고 있지 않은 지식을 습득해서 자신의 것으로 만드는 것이다. 하지만 직장생활을 하면서 이것을 채워가기란 말처럼 쉽지 않은 일이다. 더구나 한정된 시간 안에 많은 것을 채워야 할 경우, 아주 난감해진다. <br/>이 책에서 저자가 강조하고 있는 점은, 자신에게 지식이 없을 경우 그것을 자신이 채워서 해결하기보다는 그 지식을 갖고 있는 다른 사람의 도움을 받으라는 것이다. 그러면 더 빠른 시간 안에 더 정확히 일을 해결할 수 있다는 결론이 나온다. 그 사이 자신은 다른 일에 더 집중할 수 있으니 오히려 더 능률적이라는 얘기다. 자기 자신을 인정하고 남을 인정하며 그것을 공유할 때 ‘포기’가 아닌 ‘성공’이 따라온다는 것을 꼭 기억하자. <br/><br/>얼라이언스는 ①자기 자신을 알고, ②자신의 생각을 발신하며, ③상대방을 알고, ④상대방과 생각을 공유함으로써 ‘새로운 자신’을 발견하는 것이다. 때로는 자신의 생각대로 풀리지 않을 때도 있겠지만, 다양한 사람들과 만남으로써 상상을 초월한 또 다른 자신이 될 수 있다.<br/>--- 맺음말 중에서<br/><br/><B>자신을 플랫폼화하는 자가 결국 이익을 본다</b><br/><br/>최근 얼라이언스를 통해 커다란 성공을 거둔 회사나 개인이 크게 늘어났다. 일본을 대표하는 기업인 도요타도 그런 곳 중 하나다. 현재 도요타가 세계를 대표하는 자동차 회사며 다른 라이벌 회사의 추격을 허용치 않을 정도의 기세임은 주지의 사실이다. 그런데 자회사인 아이신 정기를 포함해 도요타는 BMW나 폭스바겐, 푸조 등 자동차 업계의 라이벌들과 제휴 관계를 맺고 있다. 그 결과 서로를 물어뜯는 것이 아니라 서로 자사의 팬들에게 좋은 품질의 상품을 제공하고 있다. <br/>‘얼라이언스’를 활용할 때 주목하는 것은 ‘플랫폼형型’이라는 비즈니스모델이다. 아마도 이것을 이룩한 기업이 21세기의 승자가 되지 않을까 싶다.<br/>‘플랫폼’이란 어떤 개념일까? 바로 ‘얼라이언스가 가능한 장소’를 제공하는 것이다. 장소를 제공한 뒤 참여한 기업에게 맡겨 놓으면 ‘플랫폼’은 그들의 아이디어로 제공자가 상상하지 못한 진화를 이루기도 한다.<br/>장소를 제공하고 기본적으로는 사용자나 고객을 위한 아이디어가 자연 발생해 발전하도록 놔두고 간섭하지 않는다. 자신들은 철저히 지원과 관리만을 한다. 그래도 최종적으로 가장 이익을 보는 쪽은 역시 ‘플랫폼’을 만든 당사자다. 그들이 21세기의 승자가 되는 것은 당연한 결과일 것이다.