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최강 팀장의 현장 대화법
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최강 팀장의 현장 대화법

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품목정보

품목정보
발행일 2007년 07월 16일
쪽수, 무게, 크기 271쪽 | 504g | 153*224*20mm
ISBN13 9788959890675
ISBN10 8959890677

중고도서 소개

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저자 소개 (1명)

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역자 : 김정환
건국대학교 토목과를 졸업하고, 인터넷 번역교육기관 트랜스쿨에서 일본어 번역가 과정을 이수한 후 전문 번역가로 활동중이다. 역서로는 『CEO의 메모: 시간과 아이디어를 생산하는』, 『교양경제학: 세계 경제를 움직인 경제학 거장들과의 만남』, 『준비된 자만이 정상에 오른다』, 『미국 대통령의 거짓말』, 『컬러 마케팅』, 『전설적인 호텔리어의 NO라고 말하지 않는 서비스』가 있다.

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‘노력한다’는 말에 숨겨진 인식의 차이

팀장: 그다지 실적이 오르지 않는 것 같은데, 노력은 했나?
부하: 네, 거래처를 찾아가는 횟수를 늘리고는 있습니다만 그다지 효과가…….
팀장: 그런 방식으로는 노력하고 있다고 할 수 없지. 좀 더 방법을 궁리하지 않으면 곤란하네.

“노력이 부족해”, “좀 더 노력하면 할 수 있어.” 당신은 “노력한다”라는 말을 아무 생각없이 쓰고 있지는 않은가? ‘유능한 사람’은 “노력한다=노력한 보상을 받는다”라는 것을 알지만 ‘유능하지 못한 사람’은 어떻게 노력해야 좋을지 모를 때도 있다. 또 의욕이 너무 강해서 어느 정도의 노력이 자신에게 알맞은지 알지 못하여 과열되는 경우도 있다. 사람에 따라 ‘노력’의 정도와 내용이 다르다는 점을 명심하자.

--- p. 47
‘유능하지 못한 사람’의 숨겨진 재능을 ‘끌어내는 힘’
‘성장시키는 사람’이 할 일은 ‘모르는’, ‘하지 못하는’ 상태를 ‘아는’, ‘할 수 있는’ 상태로 바꾸는 것이다. 그리고 이를 위해 필요한 세 가지 힘 중 마지막은 ‘끌어내는 힘’이다.
앞에서 소개한 ‘전달하는 힘’을 활용하려면 상대방의 상황을 정확히 파악할 필요가 있다. 그렇다면 어떻게 해야 상황을 정확히 파악할 수 있을까? 바로 이때 요구되는 것이 상대방의 내부에 있는 숨겨진 정보(입으로 말하지 않는 생각, 말하지 않아도 상관없다고 생각하는 것)을 끌어내는 일이다.
이를 끌어내기 위해서는 세 가지 힘 중 첫 번째로 소개한 ‘받아들이는 힘’이 꼭 필요하다. 상대방이 ‘이 사람은 나를 잘 이해해 준다’라고 안심해야 비로소 본심을 털어놓을 생각을 하기 때문이다. ‘성장시키는 사람’은 신뢰 관계를 토대로 상대방과 쌍방향 대화를 시도한다. 자신이 이미 정한 대답에 따라 일방적으로 이야기를 하지 않고 상대방을 존중하며 대화를 이끌어 나간다.

--- p. 83 ~ 84
끈기 있는 대화로 ‘유능하지 못한 사람’에게 새로운 시각을!
‘유능하지 못한 사람’은 조금 어려운 문제에 부딪히면 마침 잘됐다는 듯이 핑계를 대고 앞으로 나아가기를 거부한다. 이것을 나는 ‘유능하지 못한 사람’이 가진 ‘포기를 위한 변명’이라고 부른다.
이때 ‘성장시키는 사람’은 대화를 통해 “사물을 바라보는 시각은 여러 가지가 있다”라는 사실을 깨닫게 해 준다. 예를 들어 한 달 후의 목표치를 달성하기는 도저히 무리라고 생각하는 ‘유능하지 못한 사람’이 있다고 가정하자. 그 상황에서 “해 보지 않으면 모르는 일이지 않나?”라고 말해도 상대에게는 통하지 않는다. “지금까지 할 수 있었던 적이 없었다”라는 기억이 영향을 주기 때문이다.
그래서 ‘성장시키는 사람’은 ‘유능하지 못한 사람’에게 “항상 목표를 달성하는 A라면 어떻게 했겠나?”라고 물어본다. 그러면 대개 “그건 A니까 가능한 일이지요”라는 식의 대답이 돌아온다. 다시 “A는 뭘 어떻게 해서 목표를 달성할 수 있었을까?”라고 물으면 “A는 저와 달리 ~를 할 수 있으니까요”와 같은 대답을 할 것이다. 이는 ‘유능하지 못한 사람’의 시각을 바꿔 나가는 대화의 한 가지 예라고 할 수 있다. 이런 대화 속에서 “그러면 A가 실천하고 있는 일 중에 자네가 지금 당장 따라할 수 있는 것은 무엇이 있을까?”라고 물어볼 수도 있다.
이렇게 해서 가령 부하직원이 ‘A의 ~를 따라해 볼까?’라는 생각을 할 수 있게 된다면 이는 ‘유능하지 못한 사람’에게 중요한 성과이다. 어떤 결과를 만들어 내기 위해 작은 결과를 쌓아 올리는 일은 ‘유능한 사람’이 되기 위한 성장 과정인 것이다.

--- p. 132 ~ 133
‘능숙한 대화’가 아니라 ‘마음에서 우러나오는 대화’를
부하직원과 능숙하게 대화를 못하는 팀장, 또는 언뜻 보기에 호랑이 같은 느낌의 팀장. 이렇듯 표면적으로는 ‘성장시키는 사람’으로 보이지 않는 팀장 중에도 부하직원에게 신뢰를 받는 사람이 있다.그들은 단순히 과묵한 것도, 감정을 이기지 못하고 화를 내는 것도 아니다. 그들에게는 부하직원이 ‘팀장이 나를 신뢰하고 있어’, ‘이 사람을 위해서라면 무엇이든 하겠어’라고 생각하게 만드는 무엇인가가 있는 것이다.
그 비결은 ‘마음에서 우러나오는 대화’이다. 이 책에서 설명한 ‘받아들이는 힘’, ‘전달하는 힘’, ‘끌어내는 힘’을 바탕으로 한 ‘네 가지 대화(새로운 시각을 발견하게 만드는 대화, 동기를 부여해 행동을 유도하는 대화, 진척 상황을 관리하는 대화, 더욱 높은 목표를 세우도록 만드는 대화)’의 기반은 ‘사람의 가능성을 믿는 마음’이다.

--- p. 255

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