"썽Sung, 내가 보기에 삼성 모니터 사업부에는 정말 독특한 조직문화가 있는 것 같아.” IBM의 모니터 기술자 고든이 말했다. “삼성 모니터의 가격 경쟁력이 문제가 되었을 때, 최고경영진부터 사원에 이르기까지 모두가 새로운 대책 수립에 집중했지, 누가 잘못했는지는 따지지 않았거든? 그리고 대책을 수립해나가는 과정
을 IBM에 투명하게 공유해주는 것은 정말 다른 공급업체들에서 볼 수 없는 모습이야.”
곰곰이 생각해보니 고든의 말이 맞는 것 같았다. 삼성 모니터 사업부의 조직문화는 누가 무엇을 잘못했는지 등의 귀책사유와 귀책부서를 찾는 데에는 단 1초도 허비하지 않았다. 어떻게 해결책을 찾을 수 있는가에 주력하는 것이 오랫동안 체질화되어 있었다. 이런 미래지향적 조직문화로 초일류 브랜드가 된 것이다. 세계 1등을 해본 조직은 무언가 다른 조직문화가 있다고들 한다. 삼성 모니터 사업부는 그들만의 독특한 조직문화로 심각한 가격 경쟁력 위기를 극복해냈다.
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IBM의 여러 프로젝트와 표준 프로세스를 따라하다 보니 학교에서는 배우기 힘든 것들도 직접 체험하며 배울 수 있었다. 가장 특이하고 큰 도움이 되었던 것 중 하나는 컨틴전시 플랜, 긴급사태 대책을 준비하고 승인받는 과정이었다.
대만에 홍수가 났으니 삼성도 컨틴전시 플랜을 제출하라는 요청을 받았을 때 처음 든 느낌은 황당함 그 자체였다. 그리고 일본에 지진이 발생했을 때도 동일한 요청을 받았다. 사실 대만과 일본에서 발생하는 대부분의 자연재해들의 경우, 삼성 모니터 사업에 직접적인 영향은 거의 없었다. 솔직히 컨틴전시 플랜을 준비하는 과정이 그다지 간단치도 않았다. 관련 부서들이 가상의 시나리오를 토대로 어떤 의미있는 개선책을 수립해야 하므로 실무 경험뿐만 아니라 상상력도 동원되어야만 했다. 처음에는 나도 자료 준비를 하면서 불필요한 작업이 아닌가 생각했었다.
(중략) 이때의 소중한 경험은 추후 내가 보다 큰 임무를 수행할 때 많은 도움을 주었다.

애니콜 화형식 이후 <br/>3천만 달러어치 모니터 교체작업<br/><br/> 1995년 애니콜 화형식은 일반인에게 널리 알려졌지만 2003년 LCD 모니터 교체 사례는 대외적으로 전혀 알려져 있지 않았다. 당시 대형 투자회사인 피델리티사는 IBM의 공신력과 삼성의 모니터 기술력을 높이 평가하여 18인치 삼성 LCD 모니터 3천 대를 최종 구매하기로 결정했다. 총 3천만 달러 이상의 초대형 기업간 거래였다. 신모델 공급 후 모니터 화면에 미세한 점과 얼룩이 발견되자 삼성은 IBM과 태스크포스를 구성해 매일 컨퍼런스콜을 진행했고 객관적인 분석 결과를 실시간 공유했다. 초기 공급된 LCD 패널에 사용된 몇 개의 부품 문제로 밝혀졌고, 본사 경영진은 전량 교체를 지시했다. 지금 발생하지는 않았지만 미래의 잠재적 불량 가능성이 있다는 판단으로 정상 제품까지 모두 미리 교체를 해주었다. <br/> 미국 IBM 담당 주재원이었던 저자는 IBM ? 피델리티 ? 삼성 3자간 신속하고 투명한 소통 채널로서, 책임경영으로 당장의 손실을 감수하고 훗날 삼성 모니터가 업계가 놀랄 만큼 최고의 위치로 성장할 수 있도록 실무 역할을 했다. 그 경험을 통해 신뢰를 얻는 일이 미래를 위한 가장 큰 투자이고 영업의 기본임을 배웠다.<br/><br/>난공불락으로 보였던 소니 TV를 꺾고 <br/>삼성 TV 일등화 전략을 유통과 함께 이뤄내다 <br/><br/> 이 책은 베스트바이 담당 최초 주재원이었던 저자가 미국에 파견 나가, 삼성 TV를 세계 1등으로 만든 영업의 과정과 방법을 상세히 소개한다. 삼성이 TV 사업을 시작한 후 30년 이상 넘보기조차 어려웠던 소니를 꺾고, 세계 1등이 될 수 있었던 것은 뛰어난 제품력과 함께 영업의 기여를 무시할 수 없다. <br/> 유통사인 베스트바이와의 전략적인 파트너십을 초기부터 구축해 나가는 과정은 윈-윈 파트너십의 전설이라 불릴 만하다. 데이터에 기반한 공급망 관리와 거래선이 함께 성장하여 1등이 되도록 다양한 업그레이드 파트너십을 제안해 만들어간 이야기를 들을 수 있다. <br/><br/>사라질 뻔한 갤럭시 워치를 살려내다<br/><br/> 2013년 ‘갤럭시 기어’라는 이름으로 출시된 삼성의 첫 스마트워치는 2015년에 출시된 애플워치에 비해 1년 반 정도 앞선 기술력을 보여주었다. 하지만 초기 판매가 저조하여 본사에서는 워치의 단종을 검토하기 시작했다.<br/> AT&T 최고경영진과 파트너십을 활용해 몇 가지 기능을 탑재하고 전략적 마케팅 협력을 통해 판매를 높이는 방안을 함께 만들어 본사 경영진에게 제안했다. 설득 끝에 후속 모델을 계속 출시할 수 있게 되었다. 이 책에서 현재의 갤럭시 워치를 있게 한 흥미로운 이야기를 들을 수 있다. <br/><br/>최초의 삼성 체험매장을 미국 베스트바이에 열다<br/><br/> 애플스토어는 깔끔한 스토어 디자인, 판매원들의 해박한 제품 지식과 친절한 태도로 유명하다. 삼성은 주로 통신사들을 통해 스마트폰을 판매했기 때문에 애플처럼 매장을 운영하지 않았다. 현실 가능한 대안은 전국적인 전자제품 유통업체에 삼성 모바일 체험 공간을 마련하는 것이었다. <br/> 때마침 2012년 말 본사 경영진의 긴급 지시로 저자는 삼성 모바일 체험매장을 미국 유통사에 도입하는 프로젝트를 맡았다. TV 영업을 할 때 미국 전자 유통사들과 좋은 관계를 맺고 있었기에 적임자로 판단한 결정이었다. 즉시 전국망을 갖춘 유통회사 지인들과 사업을 추진했고 본사는 사업 파트너를 베스트바이로 결정했다. 베스트바이 내 삼성 모바일 체험매장은 삼성 스마트폰이 도약하는 중요한 계기가 되었다. 전권을 위임 받아 거래선과 신뢰를 바탕으로 3개월 만에 최종 합의를 만들고 갤럭시 신제품 출시에 맞추어 매장을 열었던 큰 프로젝트의 생생한 성사 과정을 볼 수 있다. <br/> <br/>AT&T에 신기술 독점 공급으로 아이폰을 꺾다 <br/><br/> 갤럭시 S4 액티브 폰이 출시되고 짧은 기간이었지만 미국에서 아이폰의 우위를 꺾은 적이 있었다. AT&T에 차별화된 신제품을 일정 기간 독점 공급해줄 것을 본사에 요청한 저자의 전략이 성공한 것이다. AT&T가 차별화된 기술과 신제품 독점 공급을 중요시한다는 점을 파악한 그는 갤럭시 S4 액티브 폰을 본사와 협의하여 일정 기간 독점공급하며 공동 마케팅을 최초로 진행하였다. 출시 당일에는 매장 밖에 고객들이 대기 줄을 길게 설 만큼 인기가 좋았다. <br/> 그 다음해에는 방수와 방진 기능을 높인 국방색의 갤럭시 S5 액티브 시리즈가 출시되었는데, 삼성의 파트너십을 신뢰한 AT&T는 더 많은 마케팅 투자로 지원해주었다. 갤럭시 S4와 S5가 출시된 시기에는 삼성이 미국에서도 아이폰을 꺾은 것으로 알려졌다.

삼성이 글로벌 초일류 브랜드가 될 수 있었던 것은 수십 년간 헌신적인 땀과 노력을 아끼지 않았던 우리 인생의 한 부분이 담겨 있어서다. 저자가 사원 시절부터 해외 총괄이 될 때까지, 거래선과 파트너십을 구축하고 위기를 돌파해가며 영업 현장을 헤쳐나가는 모습을 가까이서 지켜보았다.
『위기인가? 삼성하라!』는 수많은 난관을 헤치고 삼성전자 영업이 어떻게 성장해왔는지를 이해할 수 있는 값진 책이다. 삼성 제품이 미국 판매 매장에서 전시되지 못하고 창고에 쌓여 있을 때부터 세계 최고 브랜드로 성장하기까지 현장에서 발로 뛴 저자의 투혼을 느낄 수 있다.

삼성전자의 비전은 끊임없는 기술 발전을 통해 사람들의 삶이 윤택해지도록 도와주는 것이다. 저자는 기술적 이해도를 높이기 위해 항상 공부하고 노력하는 영업맨이었다. 이 책은 글로벌 판매 현장에서 통신사업자나 유통사들과 전략적 파트너십을 구축해나가는 상세한 상황을 공유하고 있다. 늘 현장의 목소리에 귀 기울이며 삼성전자의 ‘현문현답’ 경영철학을 실천하는 영업의 경험을 잘 보여준다.
저자가 고군분투했던 미국 AT&T와의 협상 현장과 아프리카 나이지리아의 컴퓨터빌리지로 출장 가서 겪었던 판매 현장의 상황은 내 기억 속에도 또렷이 남아 있는 부분이다.

가까이서 지켜본 저자는 아프리카 정세와 문화에 대해 깊이 이해하고 있을 뿐만 아니라 현지인들과 진심으로 소통하여 눈에 띄는 성과를 거두었다.
특히 ‘당신이 있어 내가 존재한다’는 ‘우분투Ubuntu’ 정신을 실천하며 도움이 필요한 곳에 지원을 아끼지 않았다. 이로써 현지인들과 정부로부터 높은 평가를 받아 우리나라의 이미지를 드높이는 민간 외교관의 역할도 톡톡히 해냈다. 이 책은 저자가 아프리카 사람들과 친밀한 유대를 쌓으며 열정적으로 아프리카 시장을 개척한 생생한 기록이다.

저자는 삼성 아프리카 총괄 재임기간 동안 우분투 정신을 계승하고 꾸준히 실천한 우분투의 진정한 옹호자다. 그는 삼성의 투자형평성프로그램(EEIP) 출범에 중추적인 역할을 했는데 이는 남아공 흑인들의 어려운 사회·경제적 상황을 개선하기 위한 그의 열정을 잘 보여주는 것이다.
이 책은 매우 치열한 산업계에서 여러 지역을 관리하고 혁신을 주도하며 다국적기업을 이끌어간 그의 경력을 잘 반영한다. 이 책은 아프리카 대륙에서 사업 기회를 잡고자 하는 한국의 기업가들에게 귀한 가이드가 될 것이다.

2017년 저자와 처음 만나자마자 우리는 곧바로 서로 통했다. 남아공의 변혁 과제에 관련한 저자의 의지는 매우 감동적이었으며, 타인에게도 동기를 부여했다.
그렇게 시작한 우리의 관계는 넬슨 만델라 100주년 기념으로 킬리만자로를 함께 등반하며 더욱 깊어졌다. 나는 저자에게서 업무를 잘하는 만큼 가정에서도 잘해야 한다는 점을 배웠다. 저자는 살인적인 업무 일정을 소화하면서도 가족 및 친구들과 함께할 시간을 만들었고 나는 아직도 그의 이러한 면을 교훈으로 삼고 있다. 그는 여러 다른 부문 간에 진정한 협력의 중요성을 믿고 실천했다. 이 차가운 세상에서 남에게 주려고 노력하는 사람을 만나는 일은 매우 특별한 경험이었다.
넬슨 만델라 재단과 나는 친구를 얻었다. 믿을 수 있는 친구를 말이다.

최지성 사업부장의 지시에 따라 베스트바이와의 사업을 성장시키기 위해 다시 미국으로 돌아온 저자와 함께 일할 기회가 있었다. 저자와 삼성 미국팀은 베스트바이와 함께 계획을 수립하고 신뢰를 쌓아가며 새로운 파트너십을 만들어갔다.
이는 베스트바이가 과거 겪어본 다른 파트너들과의 관계와는 완전히 다른 것이었다. 이러한 우호적인 관계는 한국 본사 경영진의 세계적 수준의 협력과 헌신으로 이어졌으며, 항상 고객을 최우선시했다. 결과적으로 삼성과 베스트바이의 파트너십은 엄청난 성공을 거두었고, 다른 회사들도 배우려고 하는 본보기가 되었다.