“세상에 공짜 점심은 없다.”라는 격언이 있다. 이는 증권시장이 있는 뉴욕의 월가에서 주식브로커들이 흔히 하는 말이다. 즉 비즈니스 관계에서는 알고 지내는 가까운 사이에 점심 한 끼 먹는 것도 서로 이유가 있다는 것이다. 단순히 친밀감을 확인하기 위해서 바쁜 세상에 한가하게 점심을 같이 먹을 사람은 없다. 다시 말해 증권정보라도 한마디씩 교환하려면 점심이라는 최소한의 미끼라도 준비하라는 말이다. 『사장이라면 어떻게 일해야 하는가』_p.32

변화의 방향성이 없을 때, 회사는 우왕좌왕하거나 사소한 변화에 만족할 수밖에 없다. 변화가 무엇인지도 모르는 회사는 이미 망했을 것이다. 변화의 중요성은 알지만, 어떤 변화가 필요한지를 모르는 회사는 이미 망해가고 있는 것이다. 안되는 회사는 변화해야 한다는 강박관념은 있으나, 변화의 방향성을 모르기 때문에 사소한 변화에 집착한다. 비용절감 운동을 하면서 이면지 사용에 목숨 걸거나, 30분 일 더하기 운동 따위를 하면서 출근시간을 앞당기는 등 실체도 없는
좋은 직장 만들기 운동을 열심히 하는 것이 대표적인 경우다. 『사장이라면 어떻게 일해야 하는가』_p.90~91

톰 행크스 주연으로 영화화되기도 했던 아폴로 13호의 드라마는 좋은 사례다. 1970년 4월 11일 세 번째 달 탐사를 위해 쏘아올린 아폴로 13호는 4월 13일 달에 착륙을 시도하지만 사고가 발생한다. 아폴로 13호는 달 착륙을 포기하고 간신히 귀환한다. 그런데 전 세계는 이 일을 ‘성공적 실패’라고 일컫는다. 우주선의 전력 부족과 산소 부족 등으로 무사귀환이 거의 불가능한 상황에서 승무원들의 영웅적인 대처능력과 지상 관제본부의 헌신적인 노력이 승무원들을 성공적으로 귀환시켰기 때문이다. 아폴로 13호가 고장을 일으킨 책임자 중 하나였던 엔지니어가 사고 후 아폴로 13호의 귀환에 주도적 역할을 했다는 점에 주목할 필요가 있다. 사고의 책임자가 사고의 해결에도 책임자가 된 것이다. 『사장이라면 어떻게 일해야 하는가』_p.120~121

잘되는 회사나 안되는 회사나 회의는 많다. 차이점은 잘되는 회사는 회의 후 결론이 분명히 내려진다는 것이다. 최소한 결론이 나지 않더라도, 그 결론을 내기 위해 다음 회의는 어떤 주제로 진행되어야 한다는 것은 결정한다. 안되는 회사의 회의는 갑론을박, 중구난방 시간은 많이 쓰지만 결론이 없이 끝나는 경우가 많다. 그리고 결론이 났는지, 왜 결론이 나지 않았는지, 결론을 내기 위해서는 무엇을 해야 하는지도 모르고 회의가 끝난다. 안되는 회사일수록 회의는 많지만, 의사결정은 느리다. 사람들이 모여서 이야기만 할 뿐이지 의사소통을 못하기 때문이다. 참석자들이 같은 이야기를 되풀이하기 시작하면 그 회의는 끝이다. 그런데 참석자들은 같은 이야기를 되풀이하는 줄도 모르고 서로 계속 이야기를 한다. 그리고 결론은 목소리큰 사람에 의해서 나거나 회의 내용과 관계없이 난다. 『사장이라면 어떻게 일해야 하는가』_p.172~173

최근 지식경영이 21세기 경영의 화두가 되고 있다. 지식경영에서는 지식의 종류를 존재형태에 따라 암묵지와 형식지로 구분한다. 암묵지는 언어나 문서 등의 형태로 표현할 수 없지만 알고는 있어서 행동에 영향을 끼치는, 몸에 배어있는 지식이다. 반면에 형식지는 언어나 그림, 동영상, 수식 등 구조적인 형태로 표현된 지식을 뜻한다. 지식경영의 대가인 노나카 이쿠지로는 암묵지에서 형식지로의 변환에 입각한 지식생성 모형을 제안했는데, 암묵지에서 형식지로의 변환 수준이야말로 회사의 지식경영의 주요지표가 된다. 메모는 순간적으로 생기는 아이디어나 암묵지 형태의 노하우를 형식지로 변환시키는 아주 중요한 기본자료다. 메모하고 기록하지 않으면 지식과 노하우가 축적될 수도 없고, 의사소통도 원활히 이루어질 수 없다. 『사장이라면 어떻게 일해야 하는가』_p.210

팀장이 받는 월급은 자신의 생산성만이 아닌 팀원들의 생산성을 포함한 것이다. CEO의 월급도 모든 임직원의 생산성을 반영한 것이다. 조직의 크기에 비례해서 리더가 가진 생산성의 범위도 커지고, 월급도 기하급수적으로 높아지는 것이다. 팀장은 팀원 전체의 생산성을 올리는 것이 기본 임무임을 직급에 따른 급여상승의 이론을 봐도 알 수 있다. 또한 사람을 관리하는 것은 팀장의 중요한 책무다. 흔히 예단하는 것처럼 외향적이고 털털한 사람이라고 사람을 잘 다루는 것이 아니라, 공정함을 유지하고 원칙을 지키는 팀장이 사람을 잘 다룬다. 기업조직이 친목회가 아니기에 결국 실적에 따른 대우, 성과에 따른 보상이 조직을 움직이는 기본적 동인이기 때문이다. 『팀장이라면 어떻게 일해야 하는가』_p.48~49

팀장에게 필요한 정보감수성을 가지려면 많이 읽고 생각하는 것이 핵심이다. 정보감수성이란 미각이나 청각과 같은 단순한 감각이 아니라, 정보해석에 대한 훈련의 산물이기 때문이다. 훈련과정이란 꾸준히 관련된 정보를 접하고 생각해보면서, 가능하면 아이디어가 현실에 적용되는 과정까지 지켜보는 것이다. 정보감수성을 키운다는 관점에서 가장 좋은 방법은 신문을 꼼꼼히 읽는 것이다. 어떤 사회에서나 정상급 신문을 만드는 사람들은 가장 우수한 인재들이다. 이 사람들이 하루 동안 생긴 일을 압축해서 정리한 결과가 신문이고, 신문에는 매일매일 정치에서 스포츠까지 다양하고 방대한 분량의 정보가 실린다. 『팀장이라면 어떻게 일해야 하는가』_p.115

팀장이라면 지시를 하거나 의견을 말할 때는 아주 신중해야 한다. 생각나는 대로 내뱉고 토론하자고 나서는 것은 아주 위험하다. 팀을 완전히 망가뜨릴 수도 있다. 팀장 자신이야 열린 마음으로 이야기한다고 생각하겠지만, 이를 액면 그대로 받아들일 조직원은 없다. 입장을 바꿔 생각해보면, 사장이 열린 마음으로 토론하자고 한다고 해서 직원들이 부담 없이 솔직하게 의견을 말할 것이라고 믿는 사람은 없을 것이다. 지시를 남발해 팀장의 말에 신뢰성이 떨어지면, 정작 지시가 필요한 시점에서 팀원들에게 먹히지 않는다는 것을 알게 될 날이 올 것이다. 『팀장이라면 어떻게 일해야 하는가』_p.187~188

한편 팀장이 되었다면 허영에 빠지는 것을 조심하기 시작할 때다. 칭찬받고 싶어하는 허영심은 모든 사람의 기본적 특성이고, 잡초처럼 끈질기게 뿌리박고 있다. 그러나 이를 경계하고 조심하는 정도는 사람에 따라 다르다. 다른 사람의 호평에는 고마워하되 자신의 중심을 잃지 않아야 한다. 한 번 허영심에 물들기 시작하면 사람들의 시선과 인기를 필요 이상 의식하게 되고 아부에 약해진다. 팀장급은 연령적으로도 최소한 30대 중반을 넘어서는 나이다. 20대 후반부터 쌓아온 나름의 경험을 바탕으로 팀장이 되었다는 것은 연부역강年富力强, 즉 시간도 충분하고 역량도강하다는 뜻이다. 자신만의 영역을 확보한 최고의 전문가가 되겠다는 목표를 세워 현실화할 수 있는 출발점에 섰다. 이 시점에서 지나간 성취에 매몰되고 다른 사람의 칭찬에 휘둘리기 시작하면 더이상 발전은 없다. 다시 출발선에 섰다고 생각해야 한다. 『팀장이라면 어떻게 일해야 하는가』_p.230~231

팀장으로서 인간에 대해 생각해보고, 자신의 리더십에 고민해볼 수 있는 기회를 가진다면, 이는 조직생활을 계속하든 조직을 떠나든 상관없이 앞으로 평생을 살아가는 데 값진 경험이 될 것이다. 성인이 되어서도 학생시절처럼 인간에 대한 막연한 기대감을 가지고 있는 것은 인생의 커다란 위험요소를 안고 사는 것이다. 그렇다고 인간에 대한 불신과 적대감으로 가득 차 살아가는 것도 삶의 폭을 엄청나게 줄이는 길이다. 물리적인 나이와 상관없이 진정한 성인이 된다는 것은 사람을 제대로 이해하는 데서 출발한다. 믿을 사람 믿고, 못 믿을 사람 멀리하면서 살아가는 법을 체득해야 한다. 그리고 이러한 힘은 이론적 학습이 아니라 현실의 경험과 고민 속에서 배워진다. 마찬가지로 팀장으로서의 역량도 고민의 폭과 깊이만큼 채워지는 것이다. 『팀장이라면 어떻게 일해야 하는가』_p.263

지식과 기술보다 중요한 것은 태도와 습관이다. 태도와 습관이 좋은 사람에게 시간을 주면 부족한 지식과 기술은 보통 습득하기 마련이다. 능력이 부족해서 배우지 못했다면, 부족한 부분을 도와줄 사람이라도 찾아낸다. 즉 지식과 기술은 시간을 주면 보완하는 경우가 많다. 그러나 태도와 습관이 잘못된 경우는 대책이 없는 경우가 많다. 태도와 습관은 쉽게 고쳐지지 않기 때문이다. 특히 태도와 습관에 문제가 있는 사람은 중견급 이상이 되어도 리더십이 생기지 않는다. 아랫사람이 따르지 않는 것이다. 지식과 기술은 아랫사람이 보완해줄 수 있어도, 태도와 습관을 누군가가 보완해주기란 불가능하다. 태도가 좋지 않은 부하직원도 골치 아프지만, 태도가 나쁜 상사를 따를 사람은 더욱 골치가 아프다. 『직원이라면 어떻게 일해야 하는가』_p.59~60

사람이 늙는다는 것은 육체적 나이 먹음만이 아니다. 정신적 성숙이 중단되면 늙는 것이다. 30대에 정신이 늙어버리면 30대 노인이다. 몸은 젊었지만 정신은 고목나무가 된 것이다. 이런 사람은 나이를 먹을수록 어쭙잖은 자부심과 고집만 커질 뿐 정신적 성장은 더이상 없다. 70세라도 열정과 호기심이 유지된다면 70세 열혈남이다. 신체의 나이와 상관없이 계속 정신이 성장하는 사람이다. 당신이 만약 30대라면 한번 반문해보라. 몸은 젊어도, 마음은 이미 늙어 버렸는가? 마음이 늙어 버린 30대에게 남아 있는 몇 십 년의 인생은 의미가 없다. 마음이 늙어버린 30대라면 회춘약으로 마음의 비아그라를 먹어라. 그 약은 다름 아닌 열정과 호기심, 그리고 개방성이다.『직원이라면 어떻게 일해야 하는가』 _p.109~110

개인에게 인맥과 평판은 아주 중요한 무형자산이다. 사람을 많이 아는 것도 중요하지만, 아는 사람들 간에 자신이 어떤 평판을 얻고 있는지는 더욱 중요하다. 원칙에 입각해 올바른 행동을 함으로써 얻은 좋은 평판이 없다면 인맥은 무의미하다. 좋은 평판을 얻기 위한 최대의 방법은 합리성과 정직함이다. 미국 링컨 대통령의 말을 생각해보자. “몇 사람을 오래 속일 수 있다. 많은 사람을 잠깐 속일 수 있다. 그러나 많은 사람을 오래 속일 수는 없다.” 『직원이라면 어떻게 일해야 하는가』_p.153~154

직장생활을 제대로 하려면 대안도 없이 쓸데없는 불평불만을 늘어놓지 말라. 동시에 불평불만은 전염되기 쉽다는 것도 분명히 알아라. 주관 없이 주변의 불평에 휘둘리지 말라. 만약 불만을 느낀다면, 원인을 곰곰이 생각해보고 개인이나 조직차원에서 해결책을 모색하라. 합리적 불만임에도 불구하고 도저히 답이 나오지 않는다면, 조용히 있으면서 대안을 찾아 직장을 그만두면 된다. 개인적인 경험에 비추어 보면, 불평불만을 늘어놓는 사람은 오히려 직장을 그만두는 법이 없다. 끊임없이 불평불만을 전파하면서 자신은 그럭저럭 직장생활을 하는 경우가 많다. 불평불만도 기질적으로 하는 사람이 따로 있다는 생각을 하게 한다. 『직원이라면 어떻게 일해야 하는가』_p.198

사람은 자신에게 돈 주는 사람에게 제일 약한 법이다. 재정적으로 의존하면서 사회적 독립은 있을 수 없다. 자신의 생활에 필요한 돈은 자신이 벌어야 떳떳하다. 나이가 들어서도 재정적 독립을 못하면, 부모조차도 부담스러워 하는 것이 엄연한 현실이다. 재정적 독립은 한마디로 남에게 손을 벌리지 않고 먹고 사는 것이다. 그러기 위해서는 직장과 일정한 수입이 있어야 한다. 그리고 돈을 버는 것보다 쓰는 것이 적어야 한다. 좋은 직장에 다니면서 봉급을 많이 받아도, 씀씀이가 헤퍼서 빚이 늘어나거나 부모님께 손을 벌린다면 이는 결코 재정적으로 독립한 것이 아니다. 『직원이라면 어떻게 일해야 하는가』_p.280~281

<b>경영멘토 김경준, 일의 기본을 말한다!</b><br/>『김경준의 어떻게 일해야 하는가(전 3권)』는 세계적인 경영컨설팅 회사 딜로이트 컨설팅의 대표이사이자 경영멘토인 김경준이 사장으로서, 팀장으로서, 그리고 직원으로서 어떻게 생각하고 어떻게 일해야 하는지를 알려주는, 통찰력 가득한 조언이 담긴 책이다. 저자가 10여 년간의 직장생활을 통해 얻은 시장경제에서 기업의 본질, 사회생활의 의미 등에 대한 생각을 정리한 것으로, 회사를 경영하는 CEO, 한 팀을 이끄는 중견간부인 팀장, 이제 막 조직생활을 시작하거나 현재 일하고 있는 사원들에게 큰 도움이 될 것이다. 현실을 직시하고 합리적 대안을 모색하는 조직이 성공하기 마련이다. 특히 리더십이나 자기계발 영역에서 소통이나 힐링, 치유와 같은 단어를 내세우며 막연히 자기위안을 반복하는 현실에서 저자의 경험에 근거한 솔직한 이야기와 시대에 적합한 노하우를 전달하고자 했다.<br/>훌륭한 경영자가 이끄는 회사는 평범하거나 도태되는 다른 기업과는 분명히 구분되는 독특한 속성을 지니고 있다. 또한 일방적인 지시와 침묵이 아닌 자유로운 토론과 활발한 커뮤니케이션을 장려함으로써 직원들이 체계적인 시스템을 통해 각자 맡은 바 최선을 다한다. 중견간부인 팀장이 되었다는 것은 리더십의 대상에서 리더십의 주체로 역할이 전환되었음을 의미한다. 매사에 지시를 받으면서 말단 기능만을 담당하다가 이제 일정 영역을 책임지고 이끌어가야 하는 입장이 되었음을 의미하는 것이다. 많은 사람들이 매일 회사에서 하루를 보내지만, 그 하루는 사람마다 다르다. 그 하루들이 모여서 각자의 다른 미래를 만들어낸다. 저자는 “회사생활을 CEO가 되는 훈련과정으로 생각하라.”고 강조한다. 단지 회사의 경영자를 말하는 것만이 아닌, 자기 인생의 CEO가 되라는 뜻이다.<br/><br/><b>사장?팀장?직원에게 전하는 경영 노하우</b><br/> 『사장이라면 어떻게 일해야 하는가』는 거창한 경영혁신기법이나 교과서적인 경영이론 대신 조직을 이끄는 사장이 명심해야 할 60가지 소주제들을 군더더기 없는 특유의 직설화법으로 풀어낸 ‘조직관리 지침서’다. 저자가 10여 년간의 직장생활을 통해 시장경제에서 기업의 본질, 사회생활의 의미 등에 대해 정리한 생각을 바탕으로 쉽게 읽히도록 저술했다. 이 책에서 다루는 사장이 명심해야 할 경영원칙들은 아픈 구석을 찌르는 회초리와 같이 매섭다. 이 책은 회사를 성공적으로 경영하길 원하는 CEO들에게 특별한 기회를 제공할 것이다. <br/> 『팀장이라면 어떻게 일해야 하는가』는 대개 10년 이상의 업무 경험을 가지고 부의 창출에 결정적으로 기여하는 실제적 지식을 갖춘 팀장들이 변화와 혁신의 주역이 되어, 조직 전체의 성과를 높일 수 있도록 하는 기본적 관점을 제공한다. 조직과 인간을 이해하는 통찰력, 팀원들에게 비전을 제시하고 현실적으로 인솔하는 리더십의 발현, 살벌한 기업현장에서 살아남기 위한 냉철한 인식 등 부하직원에게 존경받고 상사에게 인정받아 조직의 핵심으로 도약하기 위해 반드시 필요한 지침들이 잘 정리되어 있다. 저자는 회사의 중추가 되는 팀장급 인력이 조직에서 성공하는 비결에 대해 명쾌하고 실질적인 60가지 조언을 들려준다. 팀장이라면 세상을 인식하고 조직과 인간을 이해하는 수준을 한 단계 높여 바라보는 관점을 가져야 한다. <br/> 『직원이라면 어떻게 일해야 하는가』는 저자가 자신의 샐러리맨 경험을 바탕으로 조직사회에서 어떤 마음가짐과 자세를 가져야 하는지를 들려주는 ‘조직사회 교과서’이자 ‘인생매뉴얼’이다. 더이상 직장이 안정된 생활을 보장해주지 않는 오늘날 현실에서 저자는 직장생활을 단순한 밥벌이의 수단이 아닌, 자신의 인생 CEO가 되기 위한 훈련과정으로 생각하도록 권한다. 또한 이제는 월급을 받고 노동력을 제공하는 회사와의 관계가 아닌, 자신의 가치와 능력을 회사에 판매하는 비즈니스 관계로 파악해야 함을 강조한다. 조직생활에서 직접 부딪치면서 자신의 강점을 찾아나가는 저자만의 60가지 전략을 공개한다.<br/><br/>