일본의 기업은 연수 체제가 탄탄하다. 전용 연수원을 갖고 있는 대기업도 있다. 왜 그럴까? 일본 기업은 기본적으로 ‘대학을 갓 졸업한 사회초년생은 아무것도 모르며 아무것도 못한다’고 생각하기 때문에 ‘가르치는’ 것을 회사의 의무라고 생각한다. 그래서 충실한 연수 프로그램으로 신입을 성공적으로 키운다.
다시 한 번 말하지만, 첫 3년간은 연수를 보낼 필요가 있다. 즉 ‘가르칠’ 필요가 있다. 미국과 일본을 비교해보면 모르긴 해도 대학 졸업 후 3년간의 기술 습득률은 일본의 신입사원이 미국보다 훨씬 앞설 것이다.
그러나 엄밀히 따지면 이 비교는 서로 다른 전제를 가정한다. 일본의 신입 사원은 그야말로 신입의 자리에서 시작한다. 반면 미국의 신입사원은 졸업 후 취직을 한 다음 이내 MBA를 취득하기 위해 대학원에 진학하거나 다른 회사로 옮겨가기 때문에 신입사원 대우를 받지 않는 경우가 많다. 그러니까 어느 기업도 신입사원 교욱 같은 것을 실시하지 않는다. 그래서 미국의 신입사원들은 실수를 거듭한다. 당연히 금세 해고당한다.
의욕이 약한 사람은 “회사가 사람을 보는 눈이 없어!”라고 화를 내겠지만 높은 곳을 바라보는 사람은 실업 수당과 자비를 털어 세미나에 참석한다. 그래서 영업기술, 관리 노하우, 업무 스킬 등을 익힌다. 그런 다음 구인 광고를 보고 한 번에 서너 곳, 많으면 한 번에 50곳까지도 이력서와 지기소개서를 보낸다. 그리고 자기 힘으로 얻은 기술을 무기 삼아 자기 힘으로 다시 취직한다. 이것이 이른바 미국식이다.
내가 하고 싶은 말은 연수 제도를 잘 갖출수록, 혹은 상가사 이것저것 자세히 가르쳐주는 회사일수록, 직원은 가르쳐 주는 것은 회사의 의무‘라고 착각하게 된다는 것이다. 이런 사고방식으로는 기술 습득이 비효율적일 수밖에 없다. 이 점에는 당신도 동의할 것이다. --- pp.18-19

칭찬이 부하직원을 ‘기어오르게 만드는’ 사다리가 되어스는 안 된다. 그것은 부하직원을 ‘북돋는’ 사다리여야 한다. 그리고 칭찬 기술의 핵심은 ‘구체적으로 칭찬할 점을 지적하는 것’이다. 그래서 “칭찬거리가 중요하다”고 말한 것이다.
부하직원이 성과를 올렸을 때는 물론 성과를 올리지 못했을 때도 칭찬해야 한다. 부하직원은 최선을 다해 일하고 있다. 칭찬할 거리가 없다는 것은 변명이다. 당신은 좋은 거리를 발견할 수 있는 상사가 되려고 노력해야 한다.
구체적인 칭찬의 예를 들어보겠다. 무대는 영업팀이다. 다른 사람은 만나보지도 못했던 고객을 상대로 당신의 부하직원이 프레젠테이션까지 하는 데 성공했다고 가정하자. 결과적으로 성과(계약)는 올리지 못했더라도 당신은 그 부하직원을 칭찬해야 한다. 먼저 프레젠테이션을 했다는 보고를 받은 자리에서 칭찬해야 하며, 계약은 따내지 못했다고 고개를 숙이며 보고할 때도 그 자리에서 칭찬해야 한다. --- pp.87-88

‘꼭 필요한 회의’를 판단하라
상사의 리더십 부족으로 생기는 비효율 중 하나가 서투른 회의 주재다. 회의에는 정말로 많은 비용이 들어간다. 그러나 그렇게 생각하는 경영자는 매우 드물다.
가장 비효율적인 회의는 조직 내 흔한 독불장군식 회의다. 많은 회사들을 살펴본 결과 나는 주 단위 업무회의, 영업회의, 경영회의 등을 실제로 매주 하는 회사가 드물다는 것을 알았다. 왜일까? 그 이유는 모두의 회의가 되지 못하고 부장, 지점장 등만 모이는 ‘사장을 위한 회의’가 되었기 때문이다. 그래서 다양한 이유로 회의가 갑자기 취소된다. 즉 사장이 감기에 걸려서, 사장이 교통정체로 출근이 늦어져서, 사장에게 다른 중대한 일이 생겨서, 사장이 고객과 약속이 잡혀서.
사장을 위한 회의라면 회의를 열 필요도 없이 1대 1 면담을 하면 된다. 회의를 열기 전에 ‘이 회의가 꼭 필요한가’를 확인할 필요가 있다. 그리고 중간관리자의 리더십은 이럴 때 발휘되어야 한다.
누구나 갑작스러운 회의 취소는 비효율적이라는 것을 알고 있다. 그렇다면 누군가는 사장 때문에 회의가 빈번하게 취소돼 비효울적이라는 것을 지적해야 한다. 그럴 사람은 혁명적 상사. 바로 당신밖에 없다. 물론 쓸데없이 사장을 화나게 만들 필요는 없다. 회의에 얼마나 많은 인건비가 들어가는지를 주재자(사장)에게 보여주기만 하면 된다. 내가 중간관리자에게 자주 권하는 방법이 있는데, ‘회의비용 일람표’를 만드는 것이다. ERP(Enterprise Resource Planning : 전사적 자원관리 시스템)와 같은 값비싼 시스템 따위는 필요 없다. --- pp.147-148

휴가 신청서는 신속히 결재하라
중간관리자 리더십에는 당연히 부하직원을 위해 자신의 상사와 싸우는 것도 포함된다. 당신은 당신의 상사와 싸울 수 있는가?
상사 유형으로 크게 두 가지가 있다. 내가 일하는 회사에도 두 종류의 상사가 있었다. 한 명은 부하직원이 회사 규정에 따라 휴가를 신청했을 때 다른 이들의 신청 상황을 살펴보고 업무에 지장이 없는지 판단해 즉시 승인하고 휴가 품의를 올렸다. 반면 다른 한 명은 회사가 정신없이 돌아가는 바쁜 시기여서 자신의 상사에게 휴가 품의를 올리는 데 눈치를 보고 있었다. 그는 회사 사정이 풀릴 때까지 휴가 신청서를 끌어안고 위에 올리지 않았다. 심한 경우는 일단 휴가를 승인해 놓고는 휴가 직전에 본인에게 일정을 변경하도록 압력을 넣기도 했다.
관리가 허술한 회사일수록 ‘업무량 조절’이라는 개념이 없으므로 항상 긴급 사태가 발생한다. 이런 회사의 상사는 언제 일어날지 모르는 긴급 사태 때문에 부하직원의 부재가 겁난다. 그래서 직전까지 휴가 승인을 보류하고 긴급 사태가 발생하면 승인한 휴가도 취소시키기를 서슴지 않는다. 휴가는 업무에 지장이 없도록 잡는 것이 원칙이지만 그렇다고 윗사람 눈치 때문에 휴가 품의를 직전까지 올리지 않는다면 상사 자격이 벗는 것이다. 오히려 업무 효율성을 생각한다면 휴가 계획을 미리 정해 모두 만족스럽게 휴가를 얻도록 해야 한다. 이것도 관리자 역할이다.

상사력을 높여 조직력을 최대화하라<br/>따라오지 못하는 부하직원은 교체하라<br/>부하직원이 그만두는 것은 결코 당신 잘못이 아니다<br/><br/><b>부하직원 앞에서 이 책을 펼치지 마라</b><br/>회사는 학교가 아니다. 회사에 민주주의는 필요 없다. 부하직원과 당신의 표가 똑같은 표여서는 조직이 움직이지 않는다. 당신은 회사와 그 이해관계자들을 위해 주어진 직권을 올바르게 사용해야 한다. 유능한 직원 대신 당신의 마음에 드는 사원을 전진배치한다면 당신의 조직은 분명히 진다는 것을 알아야 한다. <br/>그러니까 부하직원을 키워야 한다고? 절대 그렇지 않다. 부하직원은 키우지 말고 교체해야 한다.<br/><br/><b>항상 돋보이는 조직을 이끌고 있는 리더에게는<br/>그들만의 혁명적 노하우가 있다.<br/><br/>이제 부하직원의 눈치를 살피며 인심좋은 상사가 되기 위해 애쓰지 마라.<br/>그것은 당신의 인생에 결코 도움이 되지 않는다.</b><br/><br/>부하직원을 키우는 데는 한계가 있다. 야구든 비즈니스든 프로의 세계에서 부하는 상사가 키우는 것이 아니라 스스로 자란다. 그러므로 상사인 당신이 할 일은 회사가 승리하고 살아남을 수 있도록 부하직원을 적재적소에 배치하는 것이지, 부하직원을 키우거나 아끼는 것이 아니다. 그리고 부하직원을 교체함으로써 승리해 나가는 것이다.<br/>최강 상사를 꿈꾸는 당신이라면 “그만두고 싶습니다.”라고 말하는 부하직원의 말은 “아, 그래?”라고 가볍게 넘기고 자기 실력을 높이는 데 열중해야 한다. 이 책은 그런 당신에게 용기를 줄 것이다.