리더치고 팀워크를 향상하고 싶지 않은 사람이 있을까. 하지만 어느 팀에나 정도의 차이가 있을지언정 갈등이 있고 장애가 있기 마련이다. 팀워크 컨설턴트 패트릭 렌시오니의 말에 따르면 그 이유는 간단하다. 본래 팀이란 끊임없이 내면의 줄다리기를 벌여야 하는 ‘불완전한 인간들의 집합소’이기 때문이다.
이렇게 보면 팀을 이끄는 것이 굉장히 힘들 만도 하다. 개인의 욕구와 집단의 목표 사이를 쉴 새 없이 오가야 하니 오죽하겠는가. 리더라면 자신의 이익을 추구하는 ‘나’와 집단의 이익을 추구하는 ‘우리’를 어떤 식으로든 다스릴 줄 알아야 한다. 그래서 팀을 발전시키는 데 일가견이 있는 사람들은 역으로 이런 긴장 상태를 모든 사람에게 득이 되는 방향으로 이용한다.
「‘나’에서 ‘우리’로」 P19

일반적으로 비즈니스 모델을 만든다고 하면 주로 ‘전략’에 초점을 맞춘다. 다시 말해 고객에게 최선의 편익을 창출하고 제공하는 방법을 고민한다. 사실상 고객에게 편익을 제공하는 것이 사업체의 가장 큰 목표다. 따라서 임직원은 그 목표를 숙지하고 아울러 고객이 가장 중요하다는 사실을 알아야만 한다. 따지고 보면 그들의 임금도 모두 고객이 지불하는 돈에서 나오는 것 아닌가!
그런데 비즈니스 모델을 만드는 것은 전략뿐만 아니라 다른 방면에서도 조직에 큰 도움이 될 수 있다. 바로 구성원들에게 그들의 업무가 왜 중요한지를 보여줌으로써 ‘내부의 팀워크’를 강화하는 것이다. 직원이 고객에게 미치는 영향은 각 사람의 역할, 업무, 업무의 성공과 실패에 따른 결과를 정리한 ‘팀워크 표’로 표현할 수 있다. 팀워크 표를 보면 누구나 자신의 일이 ‘중요한’ 이유를 알 수 있다.
「비즈니스 모델을 이용해 팀워크 강화하기」 P54

자기관찰력을 타고나는 사람은 거의 없으므로 대부분의 사람에게는 많은 피드백이 필요하다. 그렇기 때문에 당신은 리더로서 자신과 동료들을 위해 반드시 피드백이 왕성히 오가는 환경을 조성해야 한다. 그리고 당신의 직속 부하들에게 당신이 가장 중요한 피드백의 원천이라는 사실을 명심하자. 배우자를 제외하고 직장의 리더만큼 사람들의 직업적 자의식에 큰 영향을 미치는 사람도 없다. 그러니 당신은 리더로서 팀원들에게 진심으로 인간적인 관심을 기울이고, 그들이 업무에서 자신의 일부분이 아니라 ‘전인성’을 발휘할 수 있게 해야 한다. 그것이야말로 당신이 격의 없는 피드백이 오가는 분위기를 만들기 위해 할 수 있는 가장 중요한 일이다. 그리고 그런 피드백 환경을 조성하는 것이 어쩌다 한 번씩 공식적으로 업무 능력 개발을 위한 면담과 교육을 실시하는 것보다 훨씬 효과적이다.
「직업정체성을 이용해 팀 강화하기」 P123

Q. 회사에서 비즈니스 모델을 적극적으로 도입한 이유가 무엇입니까?
A. 비즈니스 모델 캔버스에 반했거든요. 그걸 사용하면 우리가 ‘무엇’을 만드는가가 아니라 ‘어떻게’ 가치를 창출하는가에 집중할 수 있으니까요. 개인 캔버스를 처음 봤을 때 나는 직원들의 성장을 도와줄 새로운 방법을 알게 됐다고 생각했어요. 우리 회사 직원의 90퍼센트가 내향적인 성격이고 상당수가 첨단기술에 밝아요. 전사적 모델이 있으면 그들이 좀 더 사업 중심적인 관점에서 생각할 수 있고, 또 솔루션을 만들 때 고객이 직접 말하지 않는 부분이나 기술과 관련 없는 부분의 요구사항까지 고려할 수 있죠. 그리고 개인 비즈니스 모델이 있으면 팀 내의 상호의존관계를 알 수 있고, 각자 더 유능해지고 성공을 거두려면 어떤 대인관계 기술이 필요한지 알 수 있어요. 우리는 전략을 개발하고 실행하는 데도 비즈니스 모델 캔버스를 이용합니다. 캔버스의 강점 중 하나는 팀원들이 같은 생각, 같은 마음으로 협력하게 된다는 거예요.”
「팀 비즈니스 모델의 3가지 활용 예시」 P219

한계를 뛰어넘는 발상, 상상을 현실로 만드는 리더식 발상법<br/>“조직의 리더라면 가장 먼저 읽어야 할 필독서!”<br/><br/>▶ ‘리더’가 조직의 운명을 좌우한다<br/>- 팀원의 재능을 효과적으로 활용하는 리더의 법칙<br/>많은 사람들이 ‘어쩌다 보니’ 리더가 된다. 리더의 자질이 충분하지 않아도 경력이 많다거나 실무 또는 행정 능력이 우수해 리더의 자리에 오른다. 그 결과, 많은 리더들이 조직을 어떻게 운영해야 하는지 모르는 혼란스러운 상태에서 자신이 늘 하던 방식대로 일을 한다. 그러나 『리더를 위한 비즈니스 모델』의 저자는 리더가 된 순간 일하는 방식과 생각하는 법을 바꿔야 한다고 주장하며 리더에게 맞는 전략은 따로 있다고 말한다. <br/>어떤 산업이든 간에 비즈니스 모델은 기술, 경제, 사회적 변화가 가속화되고 경쟁이 격화되면서 그 수명이 점점 짧아지고 있다. 정보가 넘쳐나는 만큼 불확실성이 커진 시대. 우리는 비즈니스에서 발생하는 모든 변수를 통제할 수 없지만, 조직을 제대로 관리하고 능력을 100% 활용함으로써 그 흐름을 유리한 쪽으로 바꿀 수는 있다. 따라서 리더가 조직의 운명을 좌우한다고 해도 과언이 아니다. 뛰어난 안목과 통솔력, 유연함을 겸비한 리더가 이끄는 조직은 광범위하고 무차별적인 변화의 소용돌이 안에서 도태되지 않고 오히려 균형을 잡으며 답을 찾는다. 이것이 저자가 리더의 역할 변화를 강조하며 리더 맞춤형 툴을 연구한 이유다.<br/>이 책은 리더가 ‘팀’이라는 함정에 빠지지 않고, 혁신적으로 생각하고, 현명한 판단을 내려 최고의 성과를 올릴 수 있도록 돕는 툴과 기술을 제시한다. 이는 개인과 팀원의 성장을 도모하고, 효율적인 관리를 통해 불필요한 시간?재능?감정 소모를 줄이고, 낡은 관습에서 벗어나 창의적인 시각을 갖추어 당면한 위기를 기회로 바꾸는 능력을 갖추도록 도와줄 것이다.<br/><br/>- 다른 서적들이 리더십을 ‘강요’했다면, 이 책은 리더의 고민을 ‘해결’해준다<br/><br/>리더는 하루에도 몇 번씩 고민에 빠진다. 마음대로 되지 않는 조직, 기대와는 다른 성과, 이해관계가 다른 경영진과의 마찰, 해도 해도 줄지 않는 업무. 문제는 명확한 해결책을 찾지 못해 새로운 조직에 속할 때마다 이런 악순환이 반복된다는 점이다. 그래서 많은 리더들이 열심히 일하고 노력하면 모든 고민이 해결될 거라는 착각에 빠진다. 그러나 실상 해결되는 건 아무것도 없다. 모두의 시간과 재능만 낭비할 뿐이다. <br/>『리더를 위한 비즈니스 모델』은 저자가 수년간 리더의 고충을 해결하고 업무를 더 효율적으로 할 수 있는 방법을 연구한 끝에 엄선한 비즈니스 모델 캔버스, 골든서클, 3Q, PINT, SIRP, 짝코칭, 팀워크 표 등의 간단하지만 강력한 툴을 소개한다. 그중에서도 눈에 띄는 것은 단연 비즈니스 모델 캔버스이다. 저자는 등장과 동시에 수많은 기업인의 주목을 받았던 기존 비즈니스 모델 캔버스를 리더가 활용하는 데 적합하도록 ‘개인’과 ‘팀’, ‘기업’으로 세분화한다. 이는 조직의 유기적 움직임을 ‘한눈’에 보여줌으로써 개인과 팀의 어긋나는 부분과 문제점을 정확히 짚어준다. 여기서 그치는 것이 아니라 캔버스와 ‘리더 맞춤형’ 툴을 활용해 문제를 해결하고 결과적으로 팀워크를 향상하여 더 나은 성과를 얻을 수 있는 방법 또한 제시한다.<br/>만약 당신이 비효율적인 업무 처리와 팀원의 부조화가 만들어내는 그저 그런 성과에 만족한다면 이 책에 집중하지 않아도 된다. 그러나 매일 반복되는 고민에서 벗어나 현명하게 팀을 이끌어 탁월한 결과를 얻고 싶다면 『리더를 위한 비즈니스 모델』에서 제공하는 각종 툴과 기술에 집중해야 한다. 자, 이제 선택하라. 새로운 역할과 기회에 탄력적으로 대응하는 유능한 리더가 될 것인가, 한계를 뛰어넘지 못하고 우왕좌왕하다가 팀을 위기에 빠뜨리는 리더가 될 것인가.