2013년 ‘미국 직장 현황’ 갤럽 설문조사에 따르면 상사가 직원을 철저히 무시할 경우에는 40퍼센트의 직원이 일에서 확연히 멀어진다고 한다. 반면 상사가 직원을 수시로 야단을 칠 경우는 22퍼센트의 직원이 확연히 멀어진다고 한다. 이 말은 비록 야단을 맞더라도 누군가 우리의 존재를 알아주는 것만으로도 일에 더 몰두하게 된다는 얘기다! 게다가 상사가 직원의 장점 중 한 가지만이라도 인정해주고 잘한 일에 대해 보상해줄 경우 해야 할 일에서 멀어지는 직원은 1퍼센트에 불과하다. 실제로 불행한 마음으로 출근하는 사람은 적극적으로든 소극적으로든 주변 사람들까지 불행하게 만든다. 괴로움은 나누면 반이 된다고 말하고 싶지만 이 경우에는 괴로움을 즐기는 회사야말로 가장 크게 고통 받는다.
- 54쪽, [‘이 정도면 괜찮아’는 위험하다] 중에서

당신 가족이 비행기를 타야 한다고 했을 때 자격증 있는 조종사나 관제사가 무슨 일이 있어도 규칙만 고수하는 사람이라면 마음이 편할 것 같은가? 혹은 조종사나 관제사가 보너스를 받을 행동만 골라 하는 사람이라면 가족들을 비행기에 태우겠는가? 아니면 경험 많고 자신감 있는 조종사와 관제사가 뭔가가 잘못 되었을 때는 보너스를 못 받는 한이 있더라도 어떤 규칙을 깨야 할지 아는 사람이길 바라는가? 답은 너무나 뻔하다. 우리는 규칙을 신뢰하는 것이 아니라 사람을 신뢰하는 것이다.
좋은 사람들이 나쁜 문화에서 일하게 되면, 리더가 권한을 내주지 않는 문화라면, 나쁜 일이 발생할 가능성이 커진다. 그런 상황에서는 ‘필요한 일이 무엇인가’보다는 문책을 받거나 일자리를 잃을까 두려워 규칙을 따르는 데 더 신경 쓰게 된다. 그리고 그렇게 되면 소중한 인명을 잃는 일이 생길 것이다.
- 137쪽, [우리가 신뢰하는 건 규칙이 아니라 사람이다] 중에서

우리는 능력주의조차 통하지 않는 시대에 진입하고 있었다. 회사를 위해 아무리 열심히 일하고 희생하고 기여해도 그것으로는 고용안전성이 보장되지 않았다. 이제는 단지 올해의 손익계산을 맞추기 위해 그 누구라도 해고될 수 있었다. 무슨 경제이론처럼 사람을 아끼는 대신 돈을 아꼈다. 이런 직장 환경에서 우리가 어떻게 한시라도 안심할 수 있겠는가? 회사의 리더가 우리에게 헌신하지 않는데 어떻게 우리가 맡은 일에 헌신할 수 있겠는가? 이것은 마치 부모가 아이보다 자동차를 먼저 생각하는 격이다. 그랬다가는 가족이라는 조직이 산산조각 날 것이다. 리더들이 우선순위를 그런 식으로 바꿔버리면 회사 내의 인간관계는 완전히 망가진다. - 162쪽, [그리고 대통령이 말했다, 사람보다 경제가 먼저라고] 중에서

밀그램이 보여준 것처럼 자신이 내린 결정의 영향을 볼 수 없게 되면 우리 중 65퍼센트는 사람을 죽일 수도 있다. 의사결정의 주요 동기는 ‘내가 곤란해지지 않을까’, ‘일자리를 잃는 것은 아닐까’, ‘목표치를 달성 못하는 것 아닐까’, ‘서열에서 밀려나지 않을까’ 하는 두려움이 된다. ‘명령에 따랐을 뿐’이라며 자신의 행동을 변호하던 독일 병사들이나 ‘실험을 계속해야 돼’라고 중얼거리던 밀그램의 지원자들처럼, 우리 역시 타인을 해치는 결정을 내렸을 때 스스로를 변호하거나 책임을 떠넘기기 위한 우리만의 현대판 주문을 갖고 있다. 우리는 ‘주주가치를 제공하기 위해’, ‘수탁 의무를 이행하기 위해’ 일한다고 하고, ‘법의 테두리 내’라든가 ‘위에서 내려온 결정’이라는 말로 우리 행동을 변호한다.
- 183쪽, [비도덕의 근거가 되어버린 ‘게임의 법칙’] 중에서

최고의 리더들은 실제로 그렇게 한다. 그들은 자기가 아는 것을 나누고, 맡은 일을 수행할 때 더 잘 아는 사람에게 도움을 청하고, 네트워크 안에 새로운 인간관계가 형성되도록 사람들을 소개한다. 형편없는 리더들은 이런 것들을 혼자서 간직한다. 자신의 지식이나 지위, 혹은 인간관계가 자신의 가치를 만들어준다는, 잘못된 믿음을 갖고 있기 때문이다. 이것은 사실이 아니다. 튼튼한 안전권이 있는 조직에서는 리더만이 아니라 다른 모든 사람도 기꺼이 아는 내용을 공유한다. 다시 한 번 말하지만, 분위기를 정하는 것은 리더다. - 249쪽, [리더는 성공하는 자가 아니라 성공을 이끄는 자이다]중에서

“최고의 리더는 성공한 리더가 아니라 성공하는 조직을 만드는 리더다” 사이먼은 기업의 성장에 가장 큰 영향을 끼치는 것이 기업문화 그 자체라고 말한다. 성공하는 조직은 돈보다 사람을 중히 여기고, 각자 불안에 떠는 대신 힘을 모아 위기를 돌파하는 기업문화를 갖고 있다. 그리고 그러한 기업문화를 만들어내는 리더들이 조직의 곳곳에서 활동하고 있다. 결국 기업의 성장을 좌우하는 자는 리더인 것이다. 사이먼은 이 글을 읽는 당신이 바로 그 리더가 되지 않겠느냐고 우리에게 확신에 찬 어조로 얘기한다. 그리고 그를 위해 전 세계를 돌며 수집한 다양한 조직과 기업의 사례를 우리 앞에 거침없이 풀어놓고 있다. 생물학과 인류학을 넘나드는 충실한 해설을 테드 최고 강사다운 사이먼 사이넥의 유쾌한 말주변과 함께 한 줄 한 줄 읽다 보면 최고의 리더는 ‘성공한 리더’가 아니라 ‘성공하는 조직을 만드는 리더’라는 그의 주장에 저도 모르게 고개를 끄덕이게 될 것이다.

풍부한 실사례를 통해 리더십의 가능성을 쉽고 명쾌하게 제시하고 있다. 사이먼이 제시하는 리더는 ‘책임지는 리더’다. 그러한 리더는 우리가 기꺼이, 조직을 위해 헌신하게 만든다. 책을 읽으면 읽을수록, 우리는 전적으로 거기에 동의할 수밖에 없을 것이다. - 《포브스》 조직의 꼭대기에 있는 사람을 우리는 리더라 부르지 않는다. 그는 그저 통치자이거나 지배자일 뿐이다. 자신보다 동료의 이익을 먼저 챙기는 사람. 그래서 우리들로 하여금 안전함을 느끼게 하는 사람. 그 결과 조직의 역량을 고스란히 바깥으로 쏟아내게 할 수 있는 사람을 우리는 조직의 진정한 리더라 부른다. 채집과 사냥을 하던 선사시대부터 우리 인류는 쭉 그래 왔다. 지금도 마찬가지다. - 《월스트리트 저널》 내 소원은 당신이 이 책을 꼼꼼히 읽는 것이다. 미 해병대, 미 공군, 넥스트점프, 골드만삭스, 제너럴일렉트로닉스, 코스트코, 월마트, 애플, 메릴린치 등 전 세계의 조직에서 수집한 다채로운 사례를 사이먼 특유의 거침없는 입담으로 만날 수 있을 것이다. 그리고 사이먼의 주장이 리더십에 관한 유일한 대안이라는 사실을 당신 역시 수긍할 수밖에 없을 것이다. - 밥 채프먼, 배리웨밀러 사 CEO 테드에서 가장 인기 있는 강사인 사이먼 사이넥의 책은, 숱한 경제경영서들이 답습하는 그렇고 그런 얘기를 결코 하지 않는다. “돌파력”이나 “확신력”처럼 우리를 현혹시킬 단호한 구호도 없다. 즉각 실행하면 당장 무언가를 변화시킬 기적 같은 치유법도 말하지 않는다. 대신 이 책은 어떻게 회사와 직원이 함께 오래도록, 그리고 지속 가능한 성공을 이끄는지에 관해 발상의 전환을 이끄는 수많은 실 사례로 가득하다. - 《매니지먼트 투데이》 위대한 리더들은 타고나지 않으며 환경에 따라 만들어질 수 있다는 사실을 주장하고 있다. 우리에게 익숙한 군대와 일반 사업체를 번갈아 예로 들며 리더의 양보와 배려가 어떻게 팀 전체에 좋은 영향을 끼치는지를 역설하고 있다. - INC.com Why에 관해 말하며 강렬한 반향을 끌어내었던 그의 전작 《나는 왜 이 일을 하는가?》 이후, 사이먼 사이넥은 그의 주의를 How로 전환했다. 공포와 냉소로 가득한 조직을 안전과 신뢰가 넘치는 조직으로 바꾸기 위해 리더에게 필요한 것은 무엇일까? 협동을 방해하는 공공의 적은 누구일까? 책을 펴든 순간 당신은 다음 문장을 읽기 위해 쉴 새 없이 움직이는 손끝을 발견하고 말 것이다. - 《허핑턴포스트》