이러한 질문들에 대해 생각하기 시작하면서부터 엑싯이라는 것이 내가 인식하고 있었던 것보다 훨씬 더 복잡한 주제라는 것을 깨
달았다. 그것은 하나의 이벤트라기보다는 사업의 큰 단계라고 보는 것이 맞았다. 마치 스타트업도 사업의 한 단계인 것처럼 말이다. 스타트업처럼 엑싯의 경우도 많은 요인들에 의해 그 성공 여부가 결정된다. 또한 엑싯의 성공 여부를 가늠하는 다양한 평가 방식이 존재한다.
--- 「언젠가 때는 반드시 온다」 중에서

기업의 오너들 또는 스타트업을 꿈꾸는 사람들에게 하고 싶은 조언이 있다. 궁극적으로 아직 엑싯에 대한 생각을 해본 적이 없다면 바로 지금 그것을 시작해야 한다고 말이다. 현재 사업을 매각하고 싶지 않거나, 영원히 소유하고 싶거나, 자녀에게 혹은 직원에게 양도하거나 아니면 언젠가 정리하려는 마음을 어렴풋이 가지고 있는 경우에도 마찬가지다. 어떤 방식이건 중요하지 않다. 당신과 회사를 위해 당신이 떠날 수도 있는 상황에 대해 생각해야 하며, 회사가 어느 시점에 가능한 한 많은 가치를 평가받을 수 있을지 확인해야 한다.
--- 「사업은 여행과 같다」 중에서

만약 당신이 원하지 않는 시점에 좋아하지도 신뢰하지도 않는 상대방에게 다른 방책이 다 바닥난 상태에서 회사를 매각해야 한다면 이는 액수의 많고 적음이 보상해줄 수 없는 ‘좋지 않은 거래’임이 분명하다. 이러한 경우를 보통 ‘등 떠밀린 회사 매각(Forced Sale)’이라고 부르는데 이러한 일은 매우 흔하며 언제든지 또 여러 가지 이유들로 인해 발생할 수 있다. 회사의 주인이 예기치 않게 사망한 나머지 그 후손이 상속세를 내기 위해 불가피하게 회사를 팔아야 하는 경우도 있고 고객이 요구하는 자격 요건을 더 이상 충족할 수 없는 지경에 이르러 회사를 매각해야 하는 경우도 있다.
--- 「등 떠밀려 매각한 회사의 비참함」 중에서

내가 이야기하고자 하는 바는 어떤 문화 혹은 암묵적으로 합의된 훌륭한 경영 원칙 같은 것이 지속되기 위해서는 일종의 수호자(Guardians)가 필요하다는 것이다. 가족 기업의 경우에는 그 수호자 역할을 가족 구성원들이 하며 직원들의 소유로 이끌어가는 기업의 경우에는 그 직원들이 곧 수호자다. 만약 이러한 경우가 아니라면 기업을 인수한 이들이 자신의 고유한 리더십과 경영스타일을 도입하려고 할 것이다. 확신컨대, 그와 같은 손바꿈이 있다면 지속적이며 위대한 회사가 만들어질 가능성은 희박하다.
--- 「사업, 뒤집기 한판승인가? 아니면 지속하기 위함인가?」 중에서

잘못된 후계자를 고용하는 실수를 범하기가 얼마나 쉬운지를 고려할 때 록산느 버드는 그녀의 변호사 덕분에 다행히 올바른 접근 방식을 취할 수 있었다. 여기서 중요한 포인트는 초기에 해리에 대한 그녀의 평가가 잘못되었음을 알았다는 것이 아니라 그녀가 충분한 시간을 갖고 자신의 실수를 바로잡기 위해 행동했다는 것에 있다. 물론 그녀는 여전히 자신의 엑싯과 승계 문제로 씨름하고 있다. 그러나 그러한 문제를 겪은 이후 그녀는 잠재적 인수자 후보를 좁힐 수 있게 되었다. 즉, 이제 그녀는 자신이 깊이 알지 못하고 간접적인 경험에 의해 신뢰하는 정도의 사람에게는 회사를 팔 수 없다는 것을 깨달았다. 그녀는 “다시 우리 사주 제도에 대해 생각하기 시작했습니다. 그것만이 나의 유일한 선택지인 듯 느껴졌죠”라고 말했다.
--- 「두 번째 기회와 플랜B」 중에서

직원들에게 진 신세를 재정적으로 어떻게 갚아야 하는가의 문제는 당신의 ‘선택’ 영역이지 투자자에게는 일반적으로 그렇지 않다. 당신이 사업을 구축하는 데 다른 사람들의 돈을 사용한다면 일반적으로 매우 분명히, 때로는 암묵적으로 훌륭한 투자 수익을 돌려주겠다는 약속을 하게 된다. 돈이 융자의 형태로 나온다면 당신은 상호간 합의한 이자와 원금을 상환해야 할 의무가 생긴다. 지분 투자는 실패할 경우 가치가 아예 없고, 성공한 경우에도 때로는 가치가 없어지기 때문에 이와는 다르다(3장에서 언급한 빌 니먼의 사례에서 보듯 말이다). 회사의 주식을 매입해 투자한 이들은 더 많은 위험을 무릅쓰며 당신이 본인들에게 옳은 일을 할 것이라는 점을 신뢰한다. 그러한 신뢰를 부여받는 데는 책임이 따르는데 가장 큰 책임을 느끼는 경우가 바로 창업자가 친구와 가족으로부터 투자를 받았을 때다.
--- 「당신의 가까운 사람들이 투자자일 때」 중에서

내가 놀라워하는 사실 중 하나는 많은 기업의 오너들이 회사를 매각하려고 하면서도 잠재적 인수자가 왜 자신의 회사를 사려고 하는지 깊이 조사하지 않는다는 점이다. 나는 그 이유가 이들이 매각이 성사됨으로써 곧바로 얻게 될 그 무언가에 집중하기 때문이라고 생각한다. 이는 자연스러운 현상이며 매각의 역동성이 이러한 경향을 부추기는 것도 있다. 매각을 진행하는 오너 입장에서는 인수하려는 이들에게 가격 오퍼를 구하고 그러한 제안이 실사 과정에서 사라져 버리는 것을 막고자 노력하는 등 모든 정서적 에너지가 거래를 완성시키는 데 쏠리게 되어 있다.

<b>성공한 엑싯을 이룬 사람들은 어떤 준비를 했는가?<br/>그들의 경험 패턴은 무엇인가?<br/>경제전문지 〈Inc.〉에서 인기리 연재된 기업 매각의 드라마</b><br/><br/>쿠팡, 우아한형제들, 하이퍼커넥트, 크래프톤, 지그재그, 래디쉬, 스타일쉐어, 야놀자 등 엑싯을 통해 수백, 수천억 원을 번 한국 스타트업의 눈부신 성공스토리들이 계속되고 있다. 그러나 스타트업이 성공적인 엑싯을 향해 달려가는 중에 겪은 곤경의 늪과 소소한 성공들은 큰 결과물에 가려 의미있게 다뤄지지 못한다.<br/><br/>저자 보 벌링엄도 사실 책 《위대한 창업가들의 엑싯 비결》을 쓰기 전까지는 엑싯의 중요성을 잘 몰랐다고 고백한다. 엑싯이라는 영역은 세계적 경영저널리스트였던 그에게도 생소한 것이었다. 그때까지 그는 그저 기업의 엑싯 과정에 대해 매우 모호한 수준의 이해만을 가지고 있었다. 엑싯의 과정이 언제 일어나며 또 어떻게, 왜, 어떤 형태로 일어나는지에 대해 깊게 생각해본 적이 없었다. 그는 엑싯을 곧 현금을 얻고 사업을 접는 것과 연관 지어 생각하곤 했다. 이를 반영하듯 보 벌링엄이 그동안 써온 글들과 집필한 책들 모두 위대하고 영속적인 회사를 만드는 데 관심 있는 창업가들의 이야기일 뿐이었다. 그는 그동안 사업의 여정 중에 일어나는 일들에 대해서만 늘 관심을 기울여왔던 것이다. <br/><br/>그러나 베테랑 사업가인 놈 브로드스키의 기록 스토리지 사업체인 시티스토리지(Citistorage Inc)의 회사 매각 건에 대해서 브로드스키와 함께 〈인크〉에 칼럼을 함께 연재하면서부터 엑싯에 대한 그의 생각은 완전히 달라지기 시작했다. 처음 연재를 시작했을 때만 해도 그 누구도 이 일의 큰 의미에 대해 알지 못했다. 9개월 동안 보 벌링엄은 거의 실시간으로 펼쳐지는 브로드스키의 기업 매각의 드라마를 기록해나갔다. 연재를 일단 시작하고 나서는 멈추기 어려웠다. 왜냐하면 점점 더 많은 독자들이 다음 호의 연재 글을 열렬히 기다리기 시작했기 때문이다. 어느 순간부터 브로드스키는 오히려 독자들에게 자신의 회사를 매각해야 하는지에 대한 조언을 요청했고, 이에 대한 응답으로 수백 개의 메일이 쏟아졌다. 사람들은 거리에서 또는 회의에서 브로드스키를 만나면 아직 연재되지 않은 최근의 매각 협상 진전 내용을 말해달라고 요청하기도 했다고 한다.<br/><br/>그동안 엑싯은 사업가의 비즈니스 여정을 마무리하는 하나의 이벤트에 불과하다고 생각했던 보 벌링엄은 브로드스키의 경험을 연재하는 과정에서 나타난 대중의 높은 관심의 원인이 근본적으로 기업 매각에 관한 비즈니스 이론과 실제 기업 매각 사이에서 드러나는 현격한 차이 때문임을 알게 되었다. 수많은 사람들이 사업을 하지만, 정작 많은 사업가들이 기업 매각의 경험과 기회를 갖지 못하기 때문이다. 또한 그는 놈 브로드스키의 한 편의 서사와도 같은 기업 매각 스토리를 연재하면서 ‘성공적인 엑싯’이란 단순히 좋은 값을 받아내는 것 그 이상의 무언가를 의미한다는 것을 몸소 깨달았다. 그는 자연스럽게 다른 사업가들의 엑싯 경험이 궁금해졌고, 그것을 탐구하기로 마음먹었다.<br/><br/>왜 어떤 창업가들은 엑싯을 통해 삶의 새로운 의미를 만들어낸 반면, 어떤 창업가들에게는 악몽으로 기억되며 깊은 후회를 남긴 과정이었을까? 저자는 과연 무엇이 이러한 차이를 만들었을지 질문하기 시작했다. 과연 어떤 조건들이 훌륭한 엑싯을 만들어내는가? 그는 몇 가지 주목할만한 공통점을 발견했다.<br/><br/>첫째, 훌륭한 엑싯을 한 창업자들은 엑싯 과정에서 공정하고 정당하게 대우받았고, 자신이 사업을 키우기 위해 들인 노력과 감내했던 위험들에 대해 적절히 보상받았다고 느꼈다. 둘째, 그들은 모두 성취감을 느꼈다. 자신이 걸어온 길을 되돌아보았을 때 스스로 사업을 통해 세상에 가치 있는 무언가를 제공했고 그 일이 즐거웠다고 회고했다. 셋째, 그들은 자기 자신뿐만 아니라 자신의 사업을 함께 일으키는 데 노력한 주변 사람들이 엑싯 과정에서 어떻게 대우받고 보상받았는지를 포함하여 전반적인 감정들을 살펴보았을 때 편안한 마음을 가지고 있었다. 넷째, 그들은 자신이 그동안 해오던 사업에서 벗어나 새로운 목적의식을 발견함으로써 완전히 새로운 삶에 몰입했고 또 흥분했다. 몇몇의 사람들에게는 다섯 번째 요소가 나타났다. 다섯째, 자신이 매각한 회사가 그 어느 때보다 소위 잘나간다는 것. 그리고 이 세상 모든 CEO가 직면하는 가장 어려운 일 가운데 하나인 ‘후임 CEO 승계’를 이루어낸 방식에 자부심을 가진다는 점이었다.<br/><br/>실패한 엑싯에 대해 그 요건을 뽑아내는 것은 더 어려웠다. 이것은 사람마다 좋지 않은 경험의 포인트나 그것이 개개인에게 미치는 중요도가 각각 다르기 때문이다. 그럼에도 불구하고 실패한 엑싯에서의 공통점을 꼽아보면, 거의 모든 기업의 오너들이 엑싯 과정이 공정하지 못하다고 느끼거나, 충분한 보상을 받지 못했다고 느끼거나 혹은 그들이 만든 것이 엑싯 후에 파괴됐다고 느끼는 경우, 자신과 함께 일했던 사람들이 엉망이 된 경우, 심한 상실감을 느끼며 이제 무엇을 해야 할지 알 수 없는 감정일 때 이를 실패한 엑싯으로 받아들인다는 것을 알 수 있었다.<br/><br/><b>피니시 빅, 끝에서 시작하라<br/>바로 지금부터 엑싯에 관해 생각하라</b><br/><br/>“사업을 일굴 때는 그것을 영원히 소유할 것처럼 하고, 동시에 당장 내일이라도 팔 수 있게끔 하라.” 대부분의 위대한 창업가들은 바로 이 격언을 따랐다. 어떤 창업가는 엑싯을 마치 당장 이사할 생각이 없어도 집을 고치고, 방을 늘리며, 정기적으로 페인트칠을 하여 집의 시장 가치를 유지하는 것에 비유한다. 이상하게 들리겠지만 창업가가 회사를 팔릴 만한 것으로 만들수록 그 회사는 오래 지속될 가능성이 커진다. 또한 그로써 창업가가 행복한 엑싯을 하게 될 확률도 훨씬 더 높아진다. 훌륭한 엑싯을 준비하는 과정은 회사를 더 훌륭하게 만드는 과정이기도 하기 때문이다.<br/><br/>레이 파가노는 보안 카메라 케이스 제조업 부문의 선도적 기업인 ‘비디오람(Videolarm)’을 창업한 창업가다. 20년간 비디오람의 특허 디자인은 업계 표준으로 군림했다. 창업 후 28년이 됐을 때, 회사는 42명의 직원을 두고 있었고 연매출 1,040만 달러를 기록했다. 이제 막 61세가 된 파가노는 세 자녀 중 한 명에게 사업을 물려주기보다 그저 회사를 매각하고 떠나고 싶었다. 당시 파가노는 창업자로서 회사의 모든 중요한 결정을 내렸고 또 중요하지 않은 일도 직접 결정하는 경우가 꽤 있었다. 다시 말하자면 비디오람은 ‘선의의 독재’ 체제였다. 모든 사업의 운영이 오너인 파가노를 중심으로 이루어졌고, 모든 관리자가 그의 명령을 기다리고 따랐다. 의사소통은 톱다운(Top down) 방식으로 이루어졌고, 회사의 주요 재무 정보들은 거의 공개되지 않았다. <br/><br/>한 경쟁사에서 파가노에게 접근해 회사 매각을 권유했고, 가격을 제시했다. 파가노는 중소기업 사업주들의 멤버십 모임인 ‘비스티지 인터내셔널’의 게리 앤더슨에게 자문을 구했다. 앤더슨은 “만약 회사에 몇 가지 변화를 준다면 이보다 훨씬 더 높은 금액에 회사를 매각할 기회가 생길 것”이라고 조언했다. “회사의 경영진들이 당신 없이도 회사를 운영할 수 있도록 해야 합니다.” 파가노는 자신이 원하는 수준의 매각 거래 조건을 얻기 위해 본인이 없어도 회사가 잘 굴러갈 수 있도록 사업을 재구성해야 했다. 그는 회사에 대한 인수 제안을 거절했다. 그리고는 자신의 경영 스타일을 바꾸기 시작했다. 가상 주식(Phantom Stock) 프로그램을 도입하고, 직원들에게 회사의 재무 정보를 공개하고, 일의 능률을 올리는 것은 물론 단순히 직원이 아닌 비즈니스 파트너로서 주체적으로 의사결정을 내리도록 하는 오픈북 경영(Open-book Management) 방식을 도입했다. 또한 핵심 경영진을 강화하기 위해 재무, 운영, 마케팅 부문의 고위 임원 3명의 자율성과 권한을 끌어올렸으며, 전체 인력에 대한 인센티브 프로그램을 재정비했다. 파가노는 훌륭한 엑싯을 위해 필요한 준비를 4년 동안 모범적으로 수행했다. 그러고나서 그는 비로소 회사를 매각할 때가 됐다고 생각했다. 경영 스타일을 바꾸고 4년 뒤, 그는 애초의 4배에 달하는 기업가치로 엑싯에 성공한다. <br/><br/>한마디로 비디오람은 오랜 창업주이자 경영주가 엑싯을 마음먹고 준비했기 때문에 더 높이 도약할 수 있었다. 즉, 그가 진정으로 회사를 떠나려고 마음먹었기 때문에 가능한 변화였다. 바로 이 부분에 엑싯을 준비하는 사업가들에게 주는 교훈이 담겨 있다. 저자는 역설한다. 아직 엑싯에 대한 생각을 해본 적이 없다면 바로 지금 그것을 시작해야 한다고 말이다. 어떤 방식이건 중요하지 않다. 창업가는 자기자신과 회사를 위해 본인이 떠날 수도 있는 상황에 대해 생각해야 하며, 회사가 어느 시점에 가능한 한 많은 가치를 평가받을 수 있을지 확인해야 한다. <br/>‘우리 회사를 살 만한 잠재적 매수자는 어떤 사람들일까? 그들은 우리 회사가 가진 어떤 면을 가치 있게 생각할까? 그들의 지갑을 더 열게 할 방법은 없을까? 기대한 것보다 덜 지불한다면 그 원인은 무엇일까? 우리 사업의 취약성으로는 어떤 점을 꼽을 수 있을까?’<br/><br/>회사의 약점을 파악한 후에는 약점을 보완하는 일을 시작할 수 있다. 다시 말해, 당신의 사업과 회사를 하나의 ‘팔릴 만한 상품’인지 따져볼 수 있고, 그것을 최고의 상품으로 만드는 방법을 배우게 된다. 이를 통해 결과적으로 당신의 사업체는 분명 더 나은 회사가 될 것이다. “책이란 처음부터 시작해 끝까지 읽게 된다. 그러나 사업은 정반대다. 끝에서부터 시작해야 한다. 그리하면 당신은 그것에 도달하기 위해 해야 할 모든 것을 할 수 있게 된다.” <br/><br/><b>다음 여정이 시작되어야만 엑싯은 끝이 난다<br/>당신의 목적이 이끄는 곳은 어디인가?</b><br/><br/>가장 중요한 점은 엑싯 계획을 세우기 시작하면 창업가 스스로 자신에게 중요하고도 어려운 다음의 3가지 질문을 하게 된다는 점이다. 첫째, 나의 정체성은 무엇인가? 둘째, 사업을 통해 이루려고 하는 것은 무엇인가? 셋째, 왜 꼭 그것을 이루려고 하는가? 창업가는 이에 대한 답을 명확히 하는 자세가 필요하다. 이 3가지 중요한 질문에 답을 할 수 있다면 행복한 엑싯을 경험하게 될 확률이 높다. 그리고 경영자이자 기업의 오너 자리에 있는 동안에도 자신과 사업체를 위해 더 나은 결정을 내릴 수 있다.<br/><br/>저자는 엑싯에 대해 일찍 생각해야 하며, 또한 단순히 훌륭한 사업체를 만들어내는 것이 여정의 끝이 아니라는 점을 명심해야 한다고 강조한다. 사업을 일군다는 것은 끝점이 아닌 중간점일 뿐이다. 끝이란 여정의 성공적인 완료를 의미한다. 산악인들이 말하는 것처럼 에베레스트산을 오를 때 가장 중요한 목표는 정상에 도착하는 것이 아니다. 살아 돌아와 그것을 이룬 경험을 평생 즐기는 것이다. 이 책에 등장하는 거의 모든 전직 기업가들이 엑싯 이후 누군가에게 도움을 줄 수 있는 길을 찾았고 그와 관련된 사업을 일구었다. 그것이 바로 성공적인 기업가들이 남을 도울 수 있는 영역이었기 때문이다. 사업을 일구는 과정에서 쌓은 풍부한 경험을 가진 이들이 상대적으로 경험이 적은 창업가들에게 지식을 공유함으로써 봉사하는 것은 매우 합당한 일이다.<br/><br/>자신의 사업을 매각한 창업가들이 무언가 목적의식이나 정체성을 잃어버린 것 같다고 이야기할 때, 그들이 정말로 잃어버린 것은 바로 자기 자신보다 더 위대하고 가치 있는 다른 무언가에 봉사하고 있다는 느낌이다. 또한 뜻을 같이한 사람들과 일을 함께하며 느끼는 성취감이다. 이 책에 등장한 모든 사람으로부터 얻은 가장 중요한 교훈을 꼽자면, 바로 기업이란 비단 경제 활동을 하는 조직일 뿐만 아니라 사회적인 조직임을 우리에게 상기시켜준다는 것이다. 즉 우리의 삶에 목적과 의미를 부여하고 동료애, 삶의 방향, 성취감을 안겨주는 대상이다. 당신은 엑싯을 준비하고 있는 창업가인가? 그렇다면 당신이 얻을 수 있는 돈에 대해서만 생각하는 실수를 범하지 말라. 당신이 도전해야 하는 것은 회사가 채워주었던 것들을 엑싯 후에 무엇으로 대체할 수 있을지 찾는 것이다. 가능한 한 엑싯 전에 말이다. 만약 당신이 손에 쥔 부를 보다 더 큰 소명으로 나아가는 디딤돌로 활용할 수 있다면 그것이야말로 ‘피니시 빅’이라고 부를 수 있을 것이다.<br/><br/>저자 보 벌링엄은 책 《위대한 창업가들의 엑싯 비결》을 통해 모든 기업가들이 겪어야만 하는, 가장 스트레스도 크고 잠재적인 보상 역시 큰 엑싯 과정의 실체를 밝힌다. 또한 그에 대한 영감 가득한 가이드를 제공한다. 마지막으로 창업가들이 그 모든 과정 속에서 직면하는 정서적인 문제들도 빼놓지 않고 탐구하고 있다. 저자에 따르면, 그가 만난 창업가들 중 어떤 사람은 엑싯 경험을 ‘9개월 동안의 발치 치료’라고 회고했고, 또 어떤 사람은 ‘재미있고 흥미진진하며 교육적이고 활기 넘치는 과정’으로 기억하기도 했다고 한다. <br/><br/>결국 ‘사업의 오너’가 된다는 것은 제품이나 서비스를 파는 것 그 이상을 의미한다. 그것은 당신의 직업적인 삶과 사적인 삶 전체를 형성하게 되는 선택을 시작했음을 뜻한다. 책 《위대한 창업가들의 엑싯 비결》은 많은 창업가들이 자신감을 가지고 미래를 마주하도록 도울 것이다. 그리고 당신이 언젠가 자부심을 가지고 자신의 여정을 돌아볼 수 있도록 도울 것이다.

왜 어떤 창업가들은 엑싯을 통해 삶의 새로운 의미를 만들어내는 반면, 어떤 이들은 고통받으며 삶의 목적을 잃고 방황할까? 저자는 이에 대한 답을 찾으려 한다. 실용적이면서도 심오하고, 빠르게 전개되면서도 많은 생각을 불러일으키는 이 책은 더없이 명료한 글과 설득력 있는 이야기로 엮여 있다.

이익을 취하기보다 사람들을 위해 더 많은 것을 창조하고자 하는 세상의 모든 창업자들과 리더들을 위한 책이다. 또한 세상에 훌륭한 유산을 남기고자 하는 이들을 위한 이야기다.

보 벌링엄은 거짓말쟁이다. 그는 자신의 책을 오로지 사업을 엑싯하는 기업가들에 관한 책인 양 소개했다. 하지만 이 책은 거기에 머물지 않는다. 오히려 사업을 잘하는 법, 가치 있는 삶을 사는 방법에 관한 책이라고 해야 맞다. 멋진 책이 세상에 나왔다. 브라보!

선물과도 같은 책이다. 약간의 도움이 되리라는 가벼운 생각으로 이 책을 읽기 시작한 독자라면, 곧 엄청난 필독서임을 알게 될 것이다. 저자의 통찰을 통해 독자는 마음의 평화와 투자 수익이라는 보상을 얻을 것이다.