소극적인 사람들은 겉으로 보기에는 굉장히 친절하고 호의적인 경우가 많다. 심지어는 지나칠 정도로 친절하고 호의적일 때도 있다. 소극적인 사람들이 이런 태도를 보이는 것은 다른 사람들과 충돌하지 않고 언제나 사람들의 마음에 들고 싶어 하기 때문이다. 이들은 다른 사람의 눈치를 보느라 언제나 문제나 상황에 정면으로 맞서지 못한다. ---p. 55

권한위임은 대리권보다 폭넓은 개념이며, 부하직원이 창의적으로 업무를 진행하도록 하는 절차다. 권한위임은 직원들에게 기회와 책임을 부여할 때 직원들이 능력을 충분히 발휘하여 적극적으로 업무에 임하게 된다는 원리에 기초한다. ---p. 65

1980년대에 미국의 심리학자 존 마이어와 피터 샐러비가 ‘감성지능’의 개념을 최초로 소개했다. 그 후 미국의 심리학자 다니엘 골먼은 감성지능을 주제로 연구한 저서를 발간했다. 골먼은 감성지능을 다음과 같은 5가지 요소로 구분했다. 자기인식: 자기 자신과 자신의 장단점, 남들의 눈에 비친 자신의 모습을 인식한다. 자기관리: 자신을 통제할 수 있는 능력과 행동에 옮기기 전에 먼저 생각하는 능력 동기부여: 일과 성공을 위한 추진력 공감: 다른 사람의 관점을 잘 이해한다. 사회성: 다른 사람과 관계를 맺고 의사소통할 수 있는 능력 ---pp. 76~77

존 하비 존스 경은 리더십에 대해 다음과 같이 말했다. “나는 힘과 권위가 아닌, 모범과 설득으로 사람들을 이끈다. 나의 리더십 기술은 많은 이들이 스스로 에너지를 발산하고 자기 자신에게 집중하도록 도와주는 것이다. 이는 많은 사람들에게 활력을 불어넣어주고, 공동의 목표를 완수하도록 도와준다. 사람들은 이에 대해 확신하기만 하면 된다. 따라서 누군가 사람들이 최선을 다할 수 있는 분위기를 창출해야 한다.” ---pp. 110~111

피터 허니와 앨런 멈포드는 그들의 저서(Manual of Learning Styles, 1992)에서 학습 유형을 4가지로 구분한다. 활동가형-새로운 경험이나 문제 해결 과정에 뛰어들거나 새로운 기회가 되는 일을 좋아한다. 이들은 방관하거나 중립을 지키는 것을 좋아하지 않는다. 이론가형-


개념과 이론에 능하다. 뚜렷한 목적이나 근거 없이 어려운 일을 떠맡는 것을 좋아하지 않는다. 숙고형-시간을 들여 분석하는 것을 좋아하며 강요받는 것을 싫어한다. 실무가형-자신의 업무와 관련이 있는 일을 좋아한다. 이들은 실제로 해볼 때 제대로 배운다.
---pp. 144~145

심리적 계약은 직원과 고용주가 서로에게 품는 기대감과 바라는 가치다. ‘직원과 기업이 서로에게 기대하는 바를 구두로 표현한 계약’이라 정의하면 이해하기 쉽다. 심리적 계약의 내용은 대개 다음과 같다. 학문과 기술개발 업무와 동기부여 상사 및 동료와의 관계 직원이 해야 할 역할 직원과 기업이 따라야 할 윤리적 규약 직원이 기업에 기대하는 지원, 기업이 직원에게 바라는 지원

<b>최고 기업의 경영 실무 시리즈, 기업의 일상적인 업무에 대한 실질적인 해법을 찾는다</b><br/><br/>경제경영서의 결정판 『BUSINESS』의 두 번째 단행본 시리즈는 세계 최고의 경영 실무를 담고 있다. 유럽에서 가장 큰 경영전문 연구기관인 CMI(Chartered Management Institute)에서 개발한 기업 경영 가이드를 토대로 만든 시리즈로 실적 보상 기법에서 직장 내 갈등 중재에 이르기까지 기업 현장에서 마주칠 수 있는 골치 아픈 문제들에 대한 실제적인 해결책을 제시한다. 기본 구성은 핵심 내용을 요약한 정의, 장단점, 액션 체크리스트, 해야 할 것과 하지 말아야 할 것, 생각해볼 것, 참고서적과 논문 또는 웹사이트, 그리고 부록으로 실제 업무에 활용할 때 사용할 수 있는 체크리스트 등으로 되어 있다. <br/>시리즈는 다음과 같이 4권으로 구성되었다.<br/>1권 최고 기업의 인력 관리(『BUSINESS』 집필진 엮음 | 228페이지 | 10,000원)<br/>2권 최고 기업의 인력 개발(『BUSINESS』 집필진 엮음 | 212페이지 | 10,000원)<br/>3권 최고 기업의 사업 계획과 마케팅(『BUSINESS』 집필진 엮음 | 268페이지 | 12,000원)<br/>4권 최고 기업의 생산과 운영(『BUSINESS』 집필진 엮음 | 212페이지 | 10,000원)<br/><br/>세계 최고 기업의 인력 관리 실무 도입과 운용 방안<br/>이 책은 다음과 같은 내용들을 다루고 있다.<br/> 실적 향상을 위한 코칭의 계획, 실행, 피드백<br/> 조직 내에서 멘토링을 도입하고 운영하기<br/> 21세기형 직원 성과평가 준비, 실무<br/> 직무 상담 기술<br/> 소극적인 직원을 개발하여 능동적으로 바꾸는 법<br/> 권한위임의 기업문화를 조성하는 방법<br/> 감성지능의 개념과 중요성, 기본 원리<br/> 개인 및 조직 간에 발생하는 갈등을 해결하는 기술<br/> 다면평가(306도 피드백) 도입과 운영<br/><br/><br/> 탄력근무제의 여러 가지 형태 검토<br/> 중간관리자 중심의 리더십 개발<br/> 이직을 분석하고 관리하며 근속을 장려하는 방안<br/> 경력 정체기에 도달한 직원을 관리하는 방법<br/> 변화기에 직원들에게 동기부여하기<br/> 해외 업무를 효율적으로 계획하기<br/> 성공적인 팀빌딩 기법<br/> 직원 징계 절차와 면담 시행<br/> 조직과 직원이 상호 이익을 얻는 전략<br/> 심리적 계약: 고용자와 직원이 서로에게 품는 기대감과 가치<br/> 긴급 해고를 통보하는 방법<br/> 직원을 해고할 때 유의할 사항<br/><br/>경력 정체기에 이른 직원관리<br/>업무 성과가 정체한다는 것은 생산성이 더 이상 향상되지 않은 채 결과가 부진한 상태로 성장이 멈추는 것을 말한다. 경력 정체기에 이른 직원은 기업에서 일정 지위에 올랐으나 그 지위에 고착되어 야망도, 발전 가능성도 없는 것처럼 보인다. 업무는 그럭저럭 수행하는 것 같지만 새로운 아이디어를 내놓지 못하고 부하직원에게 의욕을 불어넣지도 못한다.<br/>개인의 태도와 행동 수준을 바탕으로 직원이 어떤 유형의 정체기에 이르렀는지 파악한다. 베벌리 케이는 자신의 논문(“Are plateaued performers productive”, 1989)에서 정체기의 유형을 4단계로 구분했다. <br/> 무기력한 유형: 활기가 없고 활동이 저조하며, 언뜻 보기에 회사 일에 깊이 관여하는 것 같지만 게으름에서 벗어나지 못한다. <br/> 활동적인 유형: ‘무기력한 유형’의 반대 개념. 분주히 움직이지만 그만큼 효율적으로 일하지는 못 한다. <br/> 불완전한 유형: 주로 관심이 있고 책임을 져야 할 일에만 집중한다. 승진이나 도전에 대한 기대 가 없고 활기만 넘친다. <br/> 낙천적인 유형: 현상 유지에 기뻐하며 적재적소에서 맡은 일을 잘하지만, 도전이나 위험을 감수 하려 하지 않고 발전이나 진보를 꾀하려는 열망도 없다.<br/>적어도 1~2년간 정체기에 있는 직원을 경력 정체기에 이른 직원으로 분류한다. 이들은 오랫동안 똑같은 업무만 해왔거나 한 부서에서만 오래 근무한 경우가 많다. 경력 정체기에 이른 직원을 잘 관리하면 다음과 같은 결과를 얻을 수 있다.<br/> 적어도 조직에 지속적으로 중대한 기여를 할 수 있다.<br/> 잘 관리할 경우 조직에 새로운 공헌을 할 수 있다.<br/> 지속적으로 업무에 대해 만족하게 된다.