코칭 환경에서는 목적과 목표, 마감시간, 수익만 강조하지 않는다. 다른 동료가 발전할 기회에도 초점을 맞춘다. 목표달성, 마감시간, 수익성만을 강조하는 기업은 직원을 근시안적인 사고와 위기의식 상황으로 몰아넣게 된다. 다른 동료의 발전을 백안시하는 배경에는 항상 다른 이유가 있다. 하지만 타인의 발전에 시간을 쏟지 않으면 큰 비용을 치르게 된다는 것을 알아야 한다. 당신만이 할 수 있는 일을 하지 않고, 다른 사람이 잘하는 일을 당신이 맡는다면 그때 소요되는 시간이 바로 허비되는 비용이다. --- p.42

코칭 환경을 조성하기 위해 가장 중요한 요소 중 하나는 조직의 코칭 도입이 최고경영진의 의지에서 비롯되었다는 것을 분명히 하는 것이다. 코칭이 잘되려면 회사의 핵심 전략과제와 밀접하게 연결시켜주어야 하며, 중간관리자가 코칭 행동의 모델이 되어야 한다. 보상으로 이어지는 실적 역량 평가 지표에 코칭 역량도 포함되어야 한다. 물론 열정적인 중간관리자 중에는 자기가 맡은 분야에서 탁월한 코칭 실력을 발휘하는 경우가 종종 있다. 하지만 회사 차원에서 코칭 환경이 성공적으로 확산되기 위해서는 현업의 경영진과 기업 전략 지도자가 코칭의 챔피언이 되어야 한다. --- p.48

코칭 프로그램을 설계하고 계약하는 과정에서 코치와 대상자가 과정 중에 몇 번의 세션을 가질 것인지 논의해야 한다. 경영진 코칭의 경우는 최소 6개월의 기간과 적어도 한두 번의 세션은 가져야 한다. 각 세션마다 대상 임원은 큰 그림에 맞춰 매일의 일과가 목표와 초점 분야에 연결이 되도록 모든 대화를 이끌어가야 한다. 무엇을 성취했는지 충분히 인지되고, 인정받아야 하고, 도전과제는 학습과 성장의 기회로 삼아야 한다. 예기치 않은 문제나 돌발적인 변수가 생겼을 때는 목표를 재정립해야 할지도 모른다. 종종 이런 경우가 발생하는데, 이때는 수정된 부분을 반드시 문서로 기록을 남겨야 한다. 만약에 코칭 참여기간 중에 목표를 달성하지 못한 경우에는 명확한 사유를 설명해야 한다. --- pp.99-100

어느 회사의 유능한 관리자 후보 가운데 한 명인 팀은 자신의 상사인 닉에게 왜 자신이 팀을 얼마나 배려하고 있는지를 팀원들이 모르는지 모르겠다고 이야기했다. 팀은 팀원들이 주말이나 휴일에 무엇을 했는지에 대해서는 전혀 관심이 없고 단지 일하러 나왔을 때 업무에 관해서만 관심을 갖고 있다고 인정했다. 닉이 좀 더 밀어붙이자 팀은 다시 인정했다. 즉, 그는 매주 월요일 아침 팀 회의를 시작할 때, 업무 사항에 대해 바로 질문하고, 일체의 농담 등, 정서적인 교류는 전혀 하지 않았다는 것이다.
닉과 몇 번 대화를 한 후 팀은 자신이 팀원들에 대해서 아는 것이 별로 없었다는 것을 인정하면서 앞으로 그들의 생활에 관심을 기울여보겠다고 약속했다. 이것은 곧, 팀이 이제부터는 아침에 인사를 나누고, 주말이나 휴일의 활동에 관심을 보인다는 뜻이다. 2주 후 팀이 닉과 다시 만났을 때, 그의 팀원들이 너무 많이 달라져서 믿을 수 없을 정도라고 이야기했다. 팀원이 그에게 예전과는 달리 아주 개방적으로 보였던 것이다. 팀은 그저 간단한 인사와 질문으로도 그들과 소통할 수 있다는 것을 깨닫게 되었다. --- p.127

코칭은 실시간으로 학습 환경을 조성한다. 6주에서 8주 기간 동안에 단 3번의 코칭 세션만으로도 사람들의 마음속에는 교육 받은 내용을 새롭게 느끼게 되고, 새로운 스킬을 현장에 적용하는 것에 대해 미묘한 책임감을 갖게 만들어준다. 코칭 세션에서는 새로운 지식을 현장에 적용하는 것에 초점을 맞춘다. 이것은 또한 회사에서 지불하는 훈련 비용의 효과를 극대화한다. 코치가 업무 현장에서 스킬의 적용을 장려하기 때문에 훈련은 효과적인 배움의 과정이 되는 것이다. 켄 블랜차드 회사의 수석 코치인 조니 릭라인은 “코칭은 사람들에게 자신의 좋은 의도대로 행동을 하도록 도와준다”라고 말했다. --- p.168

데이비드는 38세로서 대형 할인판매점 회사에서 밑바닥부터 성장해온 중견 관리자다. 회사는 급성장을 했고, 그는 임원진이 많아질 것을 알고 있다. 데이비드는 지역 담당 부사장이 되고 싶었다. 그러나 승진 기회가 주어질지는 자신이 없었다. 그는 정년이 보장되어 있고, 비즈니스에 대한 깊은 지식도 있고, 일도 아주 잘해서 회사에서 자신을 유용한 자산으로 여긴다는 것을 알고 있다. 하지만 중간에 같이 합류한 동료들 몇 명은 데이비드를 그다지 좋게 보지 않았다.
지난주에 그에게 연락온 여러 전화에 대해 응답 전화를 시작하려는 순간, 그의 관리자의 상사에게 전화가 왔다.
데이비드는 회사가 그에게 새로운 직책을 맡길 생각이 있음을 알게 되었다. 그런데 그 승진은 코치와 일을 함께해야 한다는 조건이 붙어 있었다. 그는 코칭에 대해서는 아는 것이 전혀 없었다. 하지만 그는 새로운 가능성과 학습 방법에 개방적이었다. 어느 경우가 되었든 그는 얻을 것이 더 많다고 생각했다. 그래서 그는 코칭을 받기로 하고, 코칭 첫 미팅의 준비로서, 코치와 함께 무엇을 할 수 있는지 배우기 시작했다. --- pp.189-190

최고경영진은 자신의 약점뿐만 아니라 강점에 대해서도 예리하게 파악을 하고 있어야 한다. 또한 조직의 리더십 역량을 충분히 이해하고 거기에 맞추어 자신의 리더십을 정렬할 필요가 있다. 360도 평가 등은 리더에게 강점과 약점 그리고 성공하기 위해서 바꿔야 할 점은 무엇인지에 대해 명료하게 보여준다.
경영진 코치에게 ‘역량의 강화’는 조직의 목표와 역량에 정렬하는 것, 그리고 경영진 코칭 세션에서 전략적으로 초점을 맞춰야 할 차이를 인지하는 것을 의미한다. 왜냐하면 이러한 차이를 메우고, 책무를 완수함으로써 리더가 가진 가치를 극대화할 수 있고, 개인이나 조직 모두의 미래 성장 가능성을 높여주기 때문이다.

<b>코칭은 조직의 성과를 높이는 확실한 방법이다!</b><br/><br/>코칭은 초점을 맞춘 대화를 통해 개인의 성장, 의도적인 행동, 지속적인 개선 등을 위한 환경을 창출하는 계획적인 사고의 과정이다. 코칭은 코치와 코치이 개인과의 일대일 관계를 바탕으로 이루어지고, 코치는 잠재력 개발, 전문가적인 관계 증진, 실적 향상의 구체적인 목표와 목적을 수립해준다. 코칭은 정형화되어 있으면서도 개인맞춤형으로 접근하는데, 이미 검증된 행동지식의 변화 기술과 실제 경험 등을 통합한다. 코칭은 더 높은 수준의 성취를 위해서 장애요인을 세분화한다. 코칭은 셀프리더십의 과정으로서 자신이 누구이고, 무슨 일을 하고 있고, 왜 그 일을 하는지를 명료하게 깨닫게 해준다.<br/><br/>또한 조직 차원의 코칭은 아는 것과 행동하는 것 사이의 차이를 효과적으로 줄여준다. 또한 코칭은 여러 목적에 따라 다양하게 활용할 수 있는 광범위한 도구다. 코칭은 조직에서 달성하고자 하는 목적에 따라 크게 4가지로 나눌 수 있다. <br/><br/>1. 학습지원을 위한 코칭 : 어느 기업이나 직원교육에 많은 비용을 쓴다. 직원이 자기계발에 관심을 보일 때 대개는 교육비를 지원한다. 하지만 교육이 끝나고 나면 원점으로 회귀하곤 한다. 하루도 안 되어 허사가 되는 경우도 있다. 학습지원 코칭은 교육훈련 지식을 최상으로 유지하는데 효과가 있다. 교육참가자가 교육받은 내용을 실천하는지를 살펴보는 팔로우업 코칭 과정이 있다는 사실을 인지하게 되면 교육내용을 적용해보려고 노력한다.<br/><br/>2. 성과를 위한 코칭 : 성과 코칭은 실적이 뛰어나지만 지금보다 더 큰 성과를 내고 싶어하는 고성과자를 지원하는 것이다. 의욕적인 사람에게 하는 코칭은 여유 있게 진행이 되고, 시간도 상대적으로 적게 든다. 자신이 유능한 인재로 인정받고 있고, 보다 잘 할 수 있도록 기업이 투자하고 있다는 사실을 알게 되면 코칭은 더 좋은 효과를 얻을 수 있다.<br/><br/>3. 리더십 개발을 위한 코칭 : 경영진의 코칭은 상사, 동료, 부하직원 등에 360도 행동평가를 받는 것까지 포함되어 있다. 이는 대부분 리더십과 관리 능력에 초점을 둔 것이다. 기업에서 잠재력 높은 직원에게 리더십 개발 코칭을 하는 이유는 후진의 실력을 배양하거나 리더로서 새로운 직무역할을 맡거나 임원의 지원 역할을 잘 해내도록 만들기 위해서다. <br/><br/>4. 팀과 그룹의 코칭 : 팀과 그룹의 코칭은 도전과제가 주어지거나 마감시한이 주어진 경우에 특히 유효하다. 코치는 팀에서의 소통을 개선하고, 참여도를 진작시키고, 주어진 과제의 목표를 달성하는데 매진하게 한다.<br/><br/><b>기업의 이익을 극대화하고 개인의 잠재력을 끌어내는 지름길</b><br/><br/>경영 환경이 더 치열해지고 복잡해진 지금은 한두 가지 직무 능력 향상만으로 기업이 원하는 목적을 달성할 수 없다. 기업이 직면한 문제 또한 다양해져 리더 혼자 해결할 수 없다. 그래서 지금 코칭이 필요하다. 코칭은 직원의 능력과 잠재력을 믿으며 성장가능성에 중점을 두기 때문에 최고의 능력을 발휘할 수 있도록 도와준다. 코칭을 받은 사람들은 직장과 가정 모두에서 삶의 질이 높아지고, 의사결정도 빠르고 정확해졌다. 코칭은 조직의 모든 사람을 시키는 대로 일하는 사람이 아니라 자신의 위치에서 스스로 생각해서 움직이는 리더로 만들어준다. 기업의 이익뿐만 아니라 개인의 잠재력까지 끌어내는 코칭에 주목하라!

조직의 변화, 성과 향상 그리고 인재 육성을 위한 조직 코칭을 효과적으로 전개하고 활용하는 방법론을 제시한 책이다. 조직 내외의 코칭 전문가들에게 조직에서의 코칭에 대한 이해와 준비에 필요한 내용을 담고 있다.
- 김신배(전 SK텔레콤 CEO, SK 부회장)

이 책은 조직에서의 코칭이 무엇이며, 어떻게 해야 효과적인지에 관하여 주목할 만한 질문을 던지고 있다. 조직 코칭에 대한 명확한 목적과 방법 그리고 성과가 필요한 시기에 꼭 읽어야 하는 책이다.
- 지성하(전 삼성물산 CEO, 경영학 박사)

조직에서 코칭을 어떻게 도입하고 운영할 것인지에 관한 방법론을 알려준다. 성과를 만드는 근거 기반의 코칭이 필요한 이 시기에 아빈저연구소가 조직 코칭의 새로운 도약을 이룰 의미 있는 책을 번역해 내놓았다. 조직 코칭을 제대로 이해하고 활용하고자 하는 사람이라면 이 책을 반드시 읽어보길 권한다.
- 김재우(한국코치협회 회장)

조직에서 코칭을 한 실무 경험을 바탕으로 쓴 책이라 구체적이며 실질적인 도움을 얻을 수 있다. 총괄적인 이론뿐 아니라 코칭 문화 형성과 조직 코칭의 효과성을 어떻게 달성할 수 있는지에 관한 방법론을 알려준다.
- 허보희(전 뱅크오브아메리카 전무 및 총괄본부장)

성과관리의 패러다임이 최근 평가등급 산정에서 성과 향상과 인재육성으로 변화하고 있으며 그 중심에는 바로 조직 코칭이 있다. 이 책은 조직에 코칭을 본격적으로 도입하고자 하는 인사실무자나 코칭을 통해 구성원의 실질적인 성과 향상과 역량 개발을 끌어내려는 관리자에게 유용한 지침서가 될 것이다.
- 정재상(한국에이온휴잇 상무)