문제아 뒤에는 문제 부모 있고, 위인 뒤에는 훌륭한 부모가 있다. 고전소설 〈구운몽〉을 쓴 서포 김만중이 어렸을 때, 어머니 윤씨는 늘 발(簾)을 쳐놓고 아들을 가르쳤다. 이것을 보고 지나가던 사람이 궁금해서 “(아들인데도) 내외하는 것인가” 하고 묻자 “유복자이니 공부를 조금만 잘하면 칭찬의 도가 지나칠 수 있고 기대에 미흡하면 지나치게 안타까운 표정이 드러날 것이니 얼굴을 가린다”고 대답했다고 한다. 칭찬 하나에도 넘칠까, 모자랄까 신중을 기한 현명한 어머니의 교육방식이다.
우리는 칭찬이라 하면 달달한 것만을 생각한다. 그러다 우스갯말처럼 ‘단 거’가 위험(danger)해지면 그때서야 칭찬의 역습 운운하며 부작용을 탓한다. 당신의 칭찬은 위험하지 않은가. 얼마나 가성비, 아니 가심비(가격 대비 심리만족도)가 높은가.
C소장은 50여 권을 출간한 역량 있는 저자다. 어느 날 지인 한 명을 C소장에게 소개할 기회가 생겼다. 지인은 소개를 듣더니 경탄의 눈으로 말했다. “책을 50권이나 내시다니, 이건 재능을 넘어 정말 좋은 습관을 가졌다는 뜻이네요. 정말 존경합니다. 재능을 넘어 습관을요” 하며 손을 꽉 쥐는 것이었다. 그 말을 들은 C소장은 거의 울먹일 정도로 고마워했다. 재능이란 칭찬은 흔히 들었던 반면, 좋은 습관이란 말은 처음 듣는 칭찬인 데서 온 감동이었다. 처음 악수를 나눌 때만 해도 “신간 나오면 보내드리겠습니다” 하고 훗날을 기약하다가 ‘성실한 습관’ 이야기를 듣자 “제가 최근에 낸 책을 보내드리겠습니다. 주소 말씀해주시지요”로 태도가 돌변했다.
창조적 칭찬은 이처럼 사람을 격발시킨다. 구성원을 어떻게 칭찬할 것인가는 리더가 결정해야 할 우선순위 중 하나다. 칭찬의 기준이 흔들리면 조직의 기강도 흔들린다. 나아가 진정성이 결여된 짝퉁 칭찬은 오히려 독이 되기 십상이다.
어떤 칭찬이 본전도 못 찾게 하고, 기초체력을 해치는 칭찬인가? ‘삼식이 칭찬’이 그것이다. 삼식이, 퇴직 후 하루 삼시세끼를 집에서 먹어 푸대접받는 천덕꾸러기 신세를 가리키는 시쳇말이다. 칭찬에서도 삼식이는 천덕꾸러기다. 형식, 허식, 의식이 바로 그것이다.
-1 칭찬의 가심비 법칙 : 충성심 끌어내는 칭찬을 하려면?

한신은 유방을 도와 한나라 건국에 기여한 명장이지만 초년엔 불우했다. 하루는 밥 한 덩이도 먹지 못한 그를 빨래하던 아낙이 측은하게 여겨 밥을 주었다. 한신이 고마운 마음에 은혜를 갚겠다고 맹세하자, 아낙은 “대장부가 스스로 먹을 것을 구하지 못하니, 내 그대가 가엾어서 밥을 주는 것이지 어찌 보답을 바라겠소”라고 화를 냈다. 그러나 한신은 약속을 잊지 않았고, 천하통일 후 초나라 왕으로 금의환향하자 그 아낙을 찾아 음식을 대접하고 천금을 하사했다.
한신이 사례한 이는 아낙만이 아니었다. 젊은 시절 그에게 “네가 죽기를 두려워하지 않으면 나를 찌르고, 죽음을 두려워하면 내 가랑이 사이로 기어가라”며 무시했던 동네 무뢰배가 있었는데, 그를 불러 중위로 삼은 것이다. 그 이유가 걸작이다.
“나를 모욕했다 하여 내 어찌 이 사람을 죽일 수 있었겠는가? 그를 죽이더라도 이름이 드러날 것이 없어 참았기에 오늘의 공을 이룬 것”이라고 말했다.
《사기열전》 중 〈회음후 열전〉에 전하는 한신의 이야기다. 이 야기가 주는 교훈은 크게 두 가지다.
첫째, 감사에는 역(逆) 인과응보 법칙이 작용한다. 성공한 사람이 감사할 줄 아는 게 아니다. 감사할 줄 알아야 성공한다. 작은 감사라도 잊지 않는 사람이 성공한다. 윤은기 전 중앙공무원교육원 원장은 공군장교로 복무하던 시절의 상관을 지금도 찾아가 인사드리고 부부동반 식사를 한다. 인생의 롤모델을 젊은 시기에 만나 큰 배움을 얻었다는 감사와 예전 어록과 교훈으로 이야기꽃을 피우면서 거의 40년째 해오는 연례행사다. 그 상관은 “나를 거쳐간 부관 가운데 이렇게 감사를 표하는 이는 당신뿐이니 그것만으로도 당신이 보통사람이 아니라는 뜻”이라며 고마워한다. 여러 리더들이 학창시절 스승이나 멘토를 평생 찾아뵈며 감사의 마음을 전하는 모습을 볼 때마다 역 인과응보 법칙을 생각하게 된다. 감사하는 사람이 성공하는 것이지, 성공한 사람만이 고마워하는 것이 아니다. 상대가 ‘꺼진 불인지 켜진 불인지’ 따지지 않고 챙기고 찾아가는 마음, 그것이 감사의 자장을 형성하고 행복을 부른다. 감사는 발열도 중요하지만 더 중요한 것은 보온이다. 감사의 유통기한을 늘려라.
- 3 감사의 만병통치 법칙 : 감사, 제대로 표현하려면?

직언할 내용의 검증이 끝났다면 그다음에는 직언방식을 고민하자. 먹히는 직언을 하려면 맛을 더해야 한다. MSG라도 쳐라. 직언의 MSG는 비유(metapor), 이야기(story), 이해득실(gain & loss)을 뜻한다. 간접화법을 활용함으로써 할 말은 다하면서도 자신의 의사를 좀 더 부드럽게 전달하는 외유내강의 힘을 발휘하자. 인간은 누구나 남에게 깨지기보다는 스스로 깨치길 원한다. 그러니 간접적으로 비춰주라. 스스로 깨달아 깨우치게 하라. 썰전의 고수였던 공자, 맹자, 안영을 통해 직언에 스리쿠션을 주는 효과적 MSG 썰법을 배워보자.
첫째, 비유로 말하라.
제경공이 공자에게 정치를 물었을 때의 일이다. 공자의 답은 간결하다. “임금은 임금답고, 신하는 신하다우며, 아버지는 아버지답고, 자식은 자식다운 것입니다(君君 臣臣 父父 子子).”
제경공을 직접 겨냥한 대답은 아니지만, 이 말에는 깊은 뜻이 들어 있다. 제경공은 대부인 최저가 군주를 살해하고 옹립한 일종의 바지군주(?)였다. 그가 재위할 때 대신들이 서로 죽이는 등 조정이 혼란했다. 게다가 제경공은 궁실 짓기를 좋아하고 사냥개와 말을 기르는 등 사치가 끝이 없었다. 이를 구구절절 이야기하며 잘못을 다 고치라고 직언했다면 어땠을까. 말을 채 끝마치기도 전에 “물러가라!”는 고함을 들었을지도 모른다. 그런데 고작 여덟 글자로 군주의 조건을 제시하고 스스로 돌아보게 한 것이다. 이처럼 완곡한 표현으로 빗대어 간언하는 것을 공자는 풍간(諷諫)이라 했다. 공자는 “당신은 군주답지 않다”는 칼날 같은 비판을 “군주가 군주다워야 신하가 신하다워진다”는 칼집에 에둘러 담았다.
- 5 직언 썰전의 법칙 : 총알받이가 되지 않으면서 총대 메려면?

얼마 전 예순 넘도록 국내외 공기업, 민간기업을 막론해 전방위로 현역에서 활동하는 모 위원회 위원장을 만났다. 그에게 리더로서 장수 비결을 여쭤보자 망설임 없는 대답이 돌아왔다. ‘기타등등력’이라는 것이다.
“기타등등력이란 기본 외의 기타연구력을 말합니다. 그래야 또 보고 싶은 사람이 될 수 있습니다.”
“또 보고 싶은 사람이 되려면 어떻게 해야 합니까?”
“상대의 시간과 노력을 절약시켜주는 것은 기본입니다. 2% 덤은 필수로 주고자 노력했습니다. 상대가 원하는 것 이상으로요. 조직에는 늘 3가지 부류, 즉 시키는 것도 못해내는 사람, 시키는 것만큼만 하는 사람, 시키는 것 이상을 하는 사람이 있습니다. 많은 사람들이 시키는 것만큼만 하고서 제 할 일을 다했다고 생각하지요. 저는 늘 시키는 것, 해야 하는 것 외에 정보든 배려든 뭐든 2%를 더 주고자 했습니다. 상사든, 부하든 모두 넓은 의미의 고객 아니겠습니까.”
IT업계의 K회장은 고객이 아들과 사이가 나빠서 고민이라는 이야기를 흘려듣지 않고 그 고객의 아들이 복무하는 부대로 면회를 간 적도 있다고 했다. 아버지의 애타는 심정을 전달하며 갈등해결의 사신이 되었다는 것. 그 고객이 격정만리의 감동을 표했음은 물론이다. 모 보험사의 J본부장은 고객이 하는 식당, 노래방을 리스트로 만들어 회식은 무조건 고객 또는 고객의 고객사에서 하는 것을 원칙으로 했다. 고객의 고객이 잘되면 고객이 잘되고, 결국 보험설계사들도 잘된다는 진동 파동 변동 논리였다. 기본은 물론이고 ‘그 밖의’ 일을 해줘야 성공파동을 일으킨다.
인생 기회는 ‘그밖에’를 해내는 데에서 만들어진다. ‘그밖에’를 해낼수록 나의 역할과 기회는 늘어난다.
교육업계의 C대표가 2% 덤 마인드 실천을 위해 직원교육에서 일상습관으로 강조하는 것이 ‘그밖에’의 상용화다. “말씀하신 사항 잘 알겠습니다. 그밖에 제가 해야 할 일은 없을까요?” “자네가 보고한 것 외에 내가 또 알아야(도와야) 할 일은 없겠나?” “고객님 계약조항 외에 저희가 지원해드릴 일은 없습니까? 편히 말씀해주십시오.” 자신의 직장생활을 돌아보니 단지 ‘그밖에’ 세 음절을 더 말했을 뿐인데 심중의 많은 이야기를 들을 수 있는 특효약이었다는 것. 별로 어렵지도 않으면서, 성실하고 소통 잘한다는 인상을 단박에 심어줄 수 있어서 직원교육에서도 강조한다고 했다.
- 14 기타등등의 대화 법칙 : 말 한마디로 또 보고 싶은 사람 되려면?

연애의 고수는 만남을 잘하는 사람이 아니라 이별을 잘하는 사람이다. 잘 헤어진다는 것은 이별의 뒤끝이 남지 않게 한다는 것이다. ‘아름다운 이별’은 힘들더라도 적어도 원한이나 원망은 남지 않도록 하는 게 상대에 대한 예의다.
리더십 고수도 마찬가지다. 신뢰구축에서 중요한 것은 선발과 육성 못지않게 퇴직 대응이다. 직원들을 떠나보내야 할 때 예의와 품위를 지켜야 한다. 이를 제대로 못하면 떠나는 사람과의 유대가 무너진다. 더 큰 문제는 남아 있는 사람들의 마음마저 돌아서고, 당신의 리더십이 신뢰를 얻기 힘들어진다는 사실이다. ‘살아진’ 자의 슬픔, ‘사라진’ 자의 굴욕을 줄이고 없애야 진정한 리더십이다. 과연 품위를 지켜주면서 퇴직을 통고하기 위해서는 어떻게 해야 하는가?
첫째, 신속하되 신중하게 알리라. 가끔 보면 인사소식을 홈페이지에만 공지하고 본인에게 사전에 알려주지 않는 조직이 있다. 자신과 관련된 나쁜 소식을 남에게 ‘카더라 통신’으로 듣는 것처럼 비감한 것은 없다. 최대한 빨리 본인에게 직접 전달하는 것은 당사자를 존중하는 매너다. 물론 나쁜 소식의 메신저가 되는 것은 불편하다. 그럼에도 리더는 직접 대면해 알리는 불편을 감내해야 한다.
단, 명심할 것이 있다. 신속히 알리되 당사자에게 준비할 시간, 분위기 감지할 시간을 줄 필요가 있다. 단적인 예로 퇴직미팅을 할 때는 상사가 직접 미팅을 고지하기보다 인사과를 통해 알리는 것이 좋다. 당사자가 분위기를 감지할 수 있도록 사전포석을 두는 것이다. 저성과자라 할지라도 자신이 일 못하고 태도가 좋지 않아서 ‘잘린다’고 생각할 사람은 없다. 어느 사장은 퇴직 통고를 위해 미팅을 알렸는데, 대상자가 티 없이 밝은 얼굴에 은근히 승진까지 기대하며 나타나 당혹했다는 경험을 털어놓기도 했다.
통고를 언제 할지에 대해서도 의견이 분분하다. 주초의 월요일 아침이 나을까, 금요일 오후가 나을까. 노동시장이 유연한 서구에서는 전자를 권하는 편이다. 그만두면 또 알아보면 된다는 생각에서다. 반면에 우리나라에서는 후자가 적합하다는 경험담이 우세하다. 혼자 생각하든, 가족과 의논하든 본인이 생각을 정리할 시간이 필요하다는 것이다. 시간대도 서로 감성적 대화를 할 수 있는 오후나 저녁이 낫다는 의견이다.
- 25 퇴직 통고(通告)의 법칙 : 가슴 아픈 소식을 전하면서 고통을 줄이려면?

공자는 사람을 알아보기 힘들다는 말에 구체적으로 이렇게 조언했다. “그 사람이 행동하는 바를 보고, 그 일을 하는 이유를 깊이 파보라. 그리고 무엇을 평소에 편안해하고 좋아하는지 종합적으로 살피라. 그러면 어떻게 숨길 수 있겠는가(視其所以 觀其所由 察其所安 人焉.哉 人焉.哉)?” 말만으로는 부족하고, 행동, 목적, 가치관까지 두루 보라는 이야기다. 겉으로 하는 말 이면의 동기와 가치관을 읽어야 말 속에 숨어 있는 마음, 사람이 보인다.
tvN의 나영석 PD가 〈꽃보다 할배〉를 연출할 때 이야기다. 그때 짐꾼을 맡은 연예인이 이서진 씨였다. 그를 낙점한 이유도 평소의 언행을 본 결과라고 한다. 나 PD는 어르신들의 해외여행에서 젊은 짐꾼에게 가장 요구되는 것이 무엇인지 생각해보았다고 한다. 외모? 외국어? 그는 ‘어르신들을 편하게 공경할 줄 아는 효자형 성품’이 최우선 요소라 생각했단다. 효자 성품? 그게 어디 눈에 보이는가. 어떻게 이런 젊은 연예인을 알아낼 수 있을까 궁리하다가, 어르신들의 매니저나 방송국 사람들에게 물었다고 한다. 그랬더니 입을 모아 추천한 인물이 까칠한 귀공자인 줄로만 알았던 이서진 씨였다는 것이다.
이렇게 반전 매력을 선사하는 이들이 있는가 하면, 입안의 혀처럼 상냥한 줄 알았는데 의외로 거만하고 무례한 사람도 있다. 평소 나에게 대하는 언행으로만 판단하면 사람을 오판하기 쉽다. 이해관계에 따른 포장 때문이다. 가장 확실한 창구는 을에게 하는 언행이다. 아무리 무뚝뚝하고 목석같은 사람이라도 갑에겐 어떻게든 잘하게 돼 있다. 사람의 본성은 을에게 혹은 이익당사자가 아닌 사람들에게 대하는 언행에서 드러난다. 모 회사의 임원은 식당 점원들에게 반말하고 함부로 대하는 사람은 일단 경계한다고 한다. 약하다고 무시하는 것은 약해지면 무시할 것이라는 사인처럼 읽혀서라고 설명한다. 두루 살피라. 특히 ‘을’에게 하는 언행이 진짜 그 사람의 참모습이다.
- 28 말귀의 법칙 : 말 속의 사리를 읽으려면?

조직을 흥하게도 하고 망하게도 하는 리더의 작명력. 작명력을 발휘하려면 3점이 갖춰져야 한다. 관점(시각), 초점(중심), 강점(강조)이 그것이다. 고스톱에서도 먼저 3점 이상이 되어야 게임을 계속할지 중단할지 결정할 권한을 가진다. 언력에서도 3점을 확보해야 판세를 리드해 대세를 만들 수 있다. 관점으로 돛을 올리고, 초점으로 키를 잡고, 방점으로 노를 젓는 것이다.
첫째, 관점이다. 관점은 프레임이다. 원하는 방향으로 돛을 올려라. 긍정을 담아라.
말은 우리가 경험한 사람과 사물, 그들에 대한 우리의 견해를 나타낸다. 명명을 통해 생각에 영향을 미칠 수 있다. 당신의 입장을 정하라. 무엇을 보느냐보다 중요한 것은 어디에서 보느냐다. 관점은 출발점이자 지향점이자 작명의 전제다. 관점에 따라 느낌과 반응이 달라진다. 현명한 리더는 생각을 바꾸려고 구태여 애쓰지 않는다. 스토리의 프레임을 짜서 그쪽을 향하게 한다.
하다못해 회의실 명 하나에도 그 회사의 취향과 지향이 보인다. 중국 최대 전자상거래 업체인 알리바바의 회의실은 무협소설 중 무림고수들의 시합장소를 따서 명명했다고 한다. 그런가 하면 별 이름, 세계적 도시 이름, 위인 이름, 스포츠 종목 명을 붙인 곳도 있다.
몇 년 전 미래학자 다니엘 핑크가 내한강연을 했을 때 일이다. 한 참석자가 이런 질문을 던졌다. ‘힐링데이(치유의 날)’란 이름으로 자유시간을 주었더니 직원들이 사우나를 가거나 개인적인 일에 사용한다며 “회사 실적이 힐링데이 제정 이전과 다르지 않다”고 답답함을 토로했다. 이에 대한 다니엘 핑크의 조언 중 하나는 ‘힐링데이’란 명칭을 ‘경험의 날’로 바꾸면 어떻겠느냐는 것이었다. 힐링데이란 말을 듣는 순간 ‘쉬어야 하는 날’로 마인드가 세팅되는 반면, ‘경험의 날’은 새로운 경험을 추구하도록 방향 짓기 때문이다. 교수들의 안식년을 연구년으로 바꾼 것도 관점전환의 일환이다. 안식하는 해와 연구하는 해의 의미는 하늘과 땅차이다. 모 대기업은 특별 보너스를 자기계발비라 명시하는 것만으로 기존보다 책 구매비가 현격히 늘었다고 한다. 미국의 인지언어학자 조지 레이코프(George Lakoff)는 “개인의 삶은 복잡한 현상을 설명할 때 이용하는 핵심적 은유에 영향 받는다”고 말한 바 있다. 원하는 방향으로 돛을 올리면 배는 그 쪽을 향하게 돼 있다. 희망을 담으면 희망이 생기고, 절망을 담으면 절망이 된다. 말에 긍정과 포용을 담아야 하는 이유다.
- 30 이름 자산의 법칙 : 새 이름 짓기로 리더십을 높이고 싶다면?

모 기업의 부사장은 평소 입이 걸다. 면전에서 폭언과 육두문자를 쏟아내는 것은 기본이고, 모욕적 언사도 예사다. 실력이 탁월하니 책임지는 부서도 많아 말폭탄을 맞는 직원도 많다. 일하다가 직원의 실수를 발견하면 당사자의 책상까지 달려가 “자네는 평차(평생 차장)나 해” 하며 팀원들 앞에서 망신 주기 일쑤다. 어쩌다 다른 사람이 “너무 심하지 않냐”고 어렵게 말하면 “우리 직원들은 나 이런 사람인 줄 알아서 상처 받지 않아요. 이 정도엔 익숙해요. 대신 나는 뒤끝은 없어요”라고 대수롭지 않게 응수했다. 과연 그럴까? 정말 여러 번 들으면 그 사람은 그러려니 하면서 적응이 될까? 내성이 생겨 웬만한 야단에는 상처 받지 않을까? 천만의 말씀이다. 직원들은 내색하지 않을 뿐, 마음으로까지 수용하는 것은 아니다.
이와 관련한 실험이 있다. 미국 워싱턴 대 심리학과 엘머 게이츠(Elmer Gates) 교수는 부정적 언사가 사람에게 얼마나 나쁜 영향을 끼치는지를 실험으로 증명했다. 사람들이 말할 때 나오는 침 파편을 모아 침전물을 분석했더니 감정 상태에 따라 색깔이 달랐다. 침전물은 평상시에는 무색이었다가 ‘사랑한다’는 말을 할 때는 분홍색이 되었다. 반면 화내거나 짜증낼 때, 욕할 때의 침전물은 짙은 갈색이었다. 갈색 침전물을 모아 흰 쥐에게 주사했더니 몇 분 만에 죽었다. 1시간 내내 화내며 욕을 내뱉는 사람에게는 실험용 쥐를 죽일 수 있는 독이 있었다.
- 34 촌철활인의 법칙 : 킬링이 아닌 힐링의 말을 하려면?

말이 리더를 만든다!<br/>관계가 풀리는 말, 일이 풀리는 말, 운이 풀리는 말을 하라!<br/><br/>“그런 뜻으로 한 말이 아닌데?!”<br/>말 한마디가 조심스러운 시대다. 악의 없이 한 말인데도 자칫하면 오해를 사 감정을 상하게 하고 관계를 해치기 일쑤다. 그렇다고 입조심하고 있으면 무뚝뚝하고 재미없는 사람, 사회생활에 문제 있는 사람으로 인식되기 십상이다. <br/><br/>리더의 언어는 더 어려워졌다. 직원들에게 한마디 하면 꼰대의 잔소리라 하고, 입 다물고 가만히 있으면 상사로서 밥값 못한다고 비난받는다. 살가운 리더가 되겠다면서 관심을 표하면 ‘공과 사를 구분해달라’는 깐깐한 응답이 돌아온다. ‘상사는 시키고 직원은 따르는’ 시절에 회사생활을 시작한 리더들은 직원들과 어떻게 말을 섞어야 하는지 알지 못한다. 머리는 ‘4차 산업혁명 시대의 리더십’을 따라가고 싶지만 몸이 산업화시대에 머무는 몸체분리의 고통을 겪는 리더들이 적지 않다. 권위 부리지 않고 일이 되게 하려면 어떻게 말해야 할까? 예전보다 성과는 더 내라고 조이면서, 직원은 쪼지 말라는 이중고의 틈바구니에서 가쁜 숨을 쉰 적은 없는가?<br/>이 책은 그들에게 전하는 비밀병법서다. 끈끈한 정(情)도 푼푼한 인센티브도 없이 성과를 내야 하는 리더들에게, 이 책은 언어의 마력을 다루는 상황별 필살기를 제시한다. <br/><br/>외통수에서 길을 찾는 전화위복의 언어, <br/>구성원을 춤추게 하는 주마가편의 언어,<br/>언제 누구와도 통하는 이심전심의 언어!<br/>조직의 성과와 운명을 바꾸는 리더의 언어 36계<br/><br/>그런데 왜 하필 ‘병법(兵法)’일까? 오늘날 리더들이 처한 상황이 전장처럼 급박하기 때문이다. “잘 알겠습니다!”라고 말만 시원하게 하고는 일을 망치는 고문관 직원과 일해야 할 때, 회의 때는 침묵하면서 뒤에서 루머를 양산하는 직원을 변화시켜야 할 때, 총알받이 될 각오를 하고 총대 메고 직언해야 할 때, 권고사직처럼 곤란한 대화를 풀어야 할 때… 당신은 어떤 말로 시작하는가? 자칫하면 리더로서 입지가 흔들릴 수 있는, ‘잘해야 본전’인 대화를 어떻게 풀어가야 할까?<br/><br/>이 책은 지금 이 순간에도 수많은 리더들이 현장에서 부딪히는 문제적 상황에 대한 36가지 언어병법을 소개한다. 동양고전의 정수를 현대경영의 지혜로 풀어내는 ‘리더십 스토리텔러’로서, 저자는 『논어』를 비롯해 냉혹한 현실인식을 바탕으로 한 『한비자』, 『귀곡자』 등의 지혜를 바탕으로 오늘날 조직에서 벌어지는 사례를 합종연횡으로 엮어 현장에서 곧바로 활용할 수 있는 실용적 팁을 전한다. 저자가 말하는 ‘언어’는 단지 그럴듯한 말주변만을 뜻하지 않는다. 쉬운 말을 괜히 그럴듯하고 있어 보이게 분칠하는 말 돌리기, 말꼬기, 말 꾸미기, 날 세우기의 말솜씨가 아니다. 서로의 신뢰를 다지는 평탄하고 반듯한 도리를 가리킨다. 창조적 조어력, 스토리텔링력, 감정절제력 모두를 포괄하는 종합적 개념이다. 즉 말의 기술인 언술(言術)을 포함, 말의 기품인 언품(言品), 말의 영향력인 언력(言力)을 함께 가리킨다. 리더의 언어에서 이 셋은 구성원의 젖 먹던 힘까지 끌어내는 업무적 소통, 남의 편도 내 편으로 끌어오고야 마는 정서적 소통, 인생의 운을 불러일으키는 창조적 소통으로 실현된다. <br/><br/>리더로서 뭔가 제대로 해보고 싶다면, 먼저 말부터 바꾸자. 말이야말로 변화의 첫 단추다. 언술과 언품, 언력의 3가지 언어병법이 더하기가 아닌 곱하기로서 함께 작동할 때 리더의 말은 허공에 흩어지는 메아리가 아니라, 어떤 문제든 술술 풀어내는 ‘끗발’ 있는 ‘말발’로 ‘운발’을 일으키게 될 것이다.