반대로 자기애가 손상되거나 덜 발달된 경우에는 성공과 성과, 지위, 매력, 그리고 권력으로 이루어진 완벽한 외적인 모습이 긍정적인 자존감을 대체한다. 직업상의 맥락에서 볼 때 나르시스적인 사람들은 대개 크게 성공했고 매우 유능하다. 이들의 문제는 대개 사람들을 대하는 방식이나 친밀한 사람들과의 관계에 있다. 이들의 완벽한 겉모습 뒤에 숨겨진 불안감과 자기 회의는 사라지지 않고 남아 있다가 다른 누군가가 감정적으로 가까이 다가오는 순간 쉽게 탄로나기 때문이다. --- p.17

이들은 자신의 자존감을 안정화하는 데 경탄과 경쟁 두 가지를 모두 필요로 한다. 이 둘은 완전히 상이한 결과를 낳는다. 경탄 받으려는 노력은 자기 확신과 사회적 성공과 인기를 낳고, 경쟁은 수많은 갈등과 거부로 이어진다. --- p.22
나르시시즘에 빠진 사람들은 불쾌한 현실을 가리고 미화한 다른 무언가로 이를 대체하려 한다는 점에서 마약이나 중독 물질을 사용하는 것과 유사한 효과를 누린다. 이들은 자신의 부족하고 사랑스럽지 못한 측면을 감추려 든다. 좀 더 큰 성공과 돈, 인정, 권력, 소비에 대한 추구는 상처받은 자기 자신을 위한 수단이다. 나르시시즘의 핵심 메커니즘은 자기 자신의 이상적인 모습으로 열등감을 보상받으려는 것이다. --- p.38

정신적 권력뿐만 아니라, 다른 사람의 아이디어와 생각, 성과를 가로채버리는 나르시스적 인간들의 행동 역시 ‘확장된 자아’로 설명할 수 있다. …… 나르시스적인 사람들은 자기 자신의 생각과 감정, 필요를 상대방의 그것과 구분해서 보지 않고 서로 합체시킨다. …… 타인에게까지 확장된 자아는 자기 위주가 되기 위한 메커니즘의 일종이다. 다시 말해, 나르시스적인 사람들은 모든 것을 자기 자신과 결부시키면서 외부에서, 즉 타인에게서 체험한 것의 소유권이 자기에게 있다고 믿는다. 남들이 말한 모든 것을 마치 자기 자신의 생각인 것처럼 바꾸어 말하는 것도 바로 이런 경우에 해당한다. 다른 사람이 해놓은 일도 확장된 자아를 통해 마치 자기가 원래 의도한 결과인 것처럼 탈바꿈되기도 한다. 이런 방법으로 부하직원의 성공이 상사의 성과로 탈바꿈한다. --- p.58~59

나르시스적인 사람들은 사소한 것에도 모욕감을 느낀다. 예를 들어, 자신의 실수를 들킨다든가, 아니면 누군가가 다음번엔 약속시간에 맞춰 와달라고 부탁하기만 해도 이것을 처벌이자 개인적인 평가절하로 받아들인다. 그래서 곧바로 자신의 인격과 결부 짓게 되고, 그로 인해 거부감을 느끼고 억울해하며 부당한 대우를 받았다고 느끼는 것이다. 기본적으로는 자기가 뭔가를 제대로 하지 않았다는 수치심을 느끼지만, 결코 이를 시인하지 않는다. 대신 모욕당했다고 느끼면서, 자기에게 어떻게 그런 걸 요구할 수 있냐며 비난한다. …… 모욕 반응은 상당히 과장되어 나타나는 경우가 많아서 다른 사람은 이해하기가 매우 힘들다. 모욕감을 느낀 사람은 상대방에게 며칠이고 계속 침묵으로 일관하거나 의사표현을 최소한 하는 것으로 응대하기도 한다. --- p.107~108

나르시스적인 사람들이 가진 최고의 방어기제는 책임 전가와 경멸이다. 모욕을 받으면 이 두 가지
수단이 작동하기 시작한다. 모욕에 따른 분노는 너무나 격렬해서 정해진 다른 대응 방식을 모두 잊어버리게 만든다. 다른 사람의 말은 더 이상 들리지 않는다. 오직 자신의 논거만 들릴 뿐이다. 생각과 행동의 범위가 좁아지면서, 자신이 생각하는 방식으로만 대상을 보게 된다. 동료가 자기의 생각을 말하면서 진정시키려고 하면, 그 말을 곡해하는 바람에 결국 그 동료는 죄인이나 멍청이가 되어버린다. 자신이 갈등 촉발에 기여한 부분은 보지 않고, 다른 사람들을 바보로 낙인찍어버리는 것이다. --- p.110

나르시스적인 사람들은 대개 어렸을 적에 주변 환경에서 이상화와 경멸에 관련된 감정적 반응들을 체험한다. 그리고 그 경험을 자신의 행동에 반영시키되, 비현실적인 자기애와 자기 경멸, 심지어 자기 증오 사이를 오가면서 자기 자신을 바라본다. 유년기의 이러한 경험은 다른 사람들에 대한 그의 생각까지 바꿔놓는다. 나르시스적인 사람들은 자신을 둘러싼 다른 사람들에게 참된 사랑도, 진심 어린 보살핌과 지원도 기대하지 않는다. 다만 경탄 또는 비판, 통제 또는 무시를 기대한다. 그 자신도 다른 사람에게 이런 방식으로 행동한다. 이상화하거나 폄하하거나 통제하고, 교감이라는 것은 거의 보여주지 않는다. --- p.119

나르시스적인 사람이 성공과 매력, 권력이라는 자신의 이상에 가까이 다가갈수록 그는 스스로 더 중대하다고 느낀다. 이로써 계속해서 자기 자신의 가치를 높게 평가한다. “나는 가장 위대하고 가장 현명하다.” 반대로 실패하고, 비난받고, 거부를 당하면, 자신이 열등하고 가치 없다고 느끼면서 자기 자신을 깎아내린다. “난 이 일을 하기엔 너무 어리석어. 내가 모든 걸 망쳐놓을 거야.” 평가절상과 평가절하의 메커니즘은 자기평가에만 그치지 않고, 다른 사람에 대한 평가에도 적용된다. --- p.121

나르시스적인 시각을 가진 사람은 상대방의 감정적인 동요를 간과하기 쉽다. 그러면 상대방은 두 배로 상처를 받게 된다. 한 번은 비난으로 인해, 또 한 번은 자신의 상처가 무시당했다는 것으로 인해. --- p.147

최선의 전략은 감정의 배출구를 만드는 것이다. 이를 위해 우리의 말을 경청하고 우리를 이해하고 우리에게 선의를 가진 사람과 직장 밖에서 만나 자신의 감정을 털어놓는 것이 좋다. 그렇게 해야만 신중함을 잃지 않고 실천 가능한 해결책을 모색할 수 있다. 그 해결책이란 문제를 놓고 직접 상사나 동료와 대화하는 것일 수도 있고, 계속 충돌하지 않도록 아예 거리감을 두는 것일 수도 있다. 대화를 업무에 관한 것으로 제한해서 객관적인 대화만 나누는 것이 도움이 될 때도 있다. 체념하지 않으려면 새로운 결정을 내리도록 해주는 내면의 힘을 일깨우는 것이 좋다. --- p.181

나르시스적인 상사나 동료들과의 업무적 만남에 있어서도 어떠한 전략으로 목표에 도달할 것인지 반드시 숙고해봐야 한다. 부드럽게 진정시키기, 맞장구쳐주기, 화제 전환하기 같은 방법은 보통 상황을 누그러뜨리는 데 도움이 된다. 이런 행동은 권력쟁탈전에 끼어들 생각이 없다, 상대방과 대적하길 원치 않는다는 신호이자 협력을 제안하는 신호다. 그러니까 ‘너 아니면 나’라는 질문이 아니라, ‘우리가 함께 뭔가를 만들어낼 수 있는가?’라는 질문이 중요하다.

■ 추천사 <br/>탁월한 전문지식을 토대로 직장생활에서 겪게 되는 대인관계 문제에 대해 다양한 조언을 해준다. 나르시시즘에 대처할 수 있는 실용적인 팁을 풍부하게 제시하는 동시에, 건설적으로 자기 분석을 할 수 있는 계기를 마련해준다. -<프랑크푸르터 룬트샤우><br/><br/>나르시스적인 사람들에게 어떻게 제대로 대응할 수 있는지, 이 과정에서 우리 자신에 대해서는 무엇을 알 수 있는지, 왜 우리 사회가 나르시스적인 구조로 나아가고 있는지를 명쾌하게 설명했다. -<빌트><br/><br/><br/>■ 본문 중에서<br/>반대로 자기애가 손상되거나 덜 발달된 경우에는 성공과 성과, 지위, 매력, 그리고 권력으로 이루어진 완벽한 외적인 모습이 긍정적인 자존감을 대체한다. 직업상의 맥락에서 볼 때 나르시스적인 사람들은 대개 크게 성공했고 매우 유능하다. 이들의 문제는 대개 사람들을 대하는 방식이나 친밀한 사람들과의 관계에 있다. 이들의 완벽한 겉모습 뒤에 숨겨진 불안감과 자기 회의는 사라지지 않고 남아 있다가 다른 누군가가 감정적으로 가까이 다가오는 순간 쉽게 탄로나기 때문이다. -17p<br/><br/>이들은 자신의 자존감을 안정화하는 데 경탄과 경쟁 두 가지를 모두 필요로 한다. 이 둘은 완전히 상이한 결과를 낳는다. 경탄 받으려는 노력은 자기 확신과 사회적 성공과 인기를 낳고, 경쟁은 수많은 갈등과 거부로 이어진다. -22p<br/><br/>나르시시즘에 빠진 사람들은 불쾌한 현실을 가리고 미화한 다른 무언가로 이를 대체하려 한다는 점에서 마약이나 중독 물질을 사용하는 것과 유사한 효과를 누린다. 이들은 자신의 부족하고 사랑스럽지 못한 측면을 감추려 든다. 좀 더 큰 성공과 돈, 인정, 권력, 소비에 대한 추구는 상처받은 자기 자신을 위한 수단이다. 나르시시즘의 핵심 메커니즘은 자기 자신의 이상적인 모습으로 열등감을 보상받으려는 것이다. -38p<br/><br/>정신적 권력뿐만 아니라, 다른 사람의 아이디어와 생각, 성과를 가로채버리는 나르시스적 인간들의 행동 역시 ‘확장된 자아’로 설명할 수 있다. …… 나르시스적인 사람들은 자기 자신의 생각과 감정, 필요를 상대방의 그것과 구분해서 보지 않고 서로 합체시킨다. …… 타인에게까지 확장된 자아는 자기 위주가 되기 위한 메커니즘의 일종이다. 다시 말해, 나르시스적인 사람들은 모든 것을 자기 자신과 결부시키면서 외부에서, 즉 타인에게서 체험한 것의 소유권이 자기에게 있다고 믿는다. 남들이 말한 모든 것을 마치 자기 자신의 생각인 것처럼 바꾸어 말하는 것도 바로 이런 경우에 해당한다. 다른 사람이 해놓은 일도 확장된 자아를 통해 마치 자기가 원래 의도한 결과인 것처럼 탈바꿈되기도 한다. 이런 방법으로 부하직원의 성공이 상사의 성과로 탈바꿈한다. -58~59p<br/><br/>나르시스적인 사람들은 사소한 것에도 모욕감을 느낀다. 예를 들어, 자신의 실수를 들킨다든가, 아니면 누군가가 다음번엔 약속시간에 맞춰 와달라고 부탁하기만 해도 이것을 처벌이자 개인적인 평가절하로 받아들인다. 그래서 곧바로 자신의 인격과 결부 짓게 되고, 그로 인해 거부감을 느끼고 억울해하며 부당한 대우를 받았다고 느끼는 것이다. 기본적으로는 자기가 뭔가를 제대로 하지 않았다는 수치심을 느끼지만, 결코 이를 시인하지 않는다. 대신 모욕당했다고 느끼면서, 자기에게 어떻게 그런 걸 요구할 수 있냐며 비난한다. …… 모욕 반응은 상당히 과장되어 나타나는 경우가 많아서 다른 사람은 이해하기가 매우 힘들다. 모욕감을 느낀 사람은 상대방에게 며칠이고 계속 침묵으로 일관하거나 의사표현을 최소한 하는 것으로 응대하기도 한다. -107~108p<br/><br/>나르시스적인 사람들이 가진 최고의 방어기제는 책임 전가와 경멸이다. 모욕을 받으면 이 두 가지 수단이 작동하기 시작한다. 모욕에 따른 분노는 너무나 격렬해서 정해진 다른 대응 방식을 모두 잊어버리게 만든다. 다른 사람의 말은 더 이상 들리지 않는다. 오직 자신의 논거만 들릴 뿐이다. 생각과 행동의 범위가 좁아지면서, 자신이 생각하는 방식으로만 대상을 보게 된다. 동료가 자기의 생각을 말하면서 진정시키려고 하면, 그 말을 곡해하는 바람에 결국 그 동료는 죄인이나 멍청이가 되어버린다. 자신이 갈등 촉발에 기여한 부분은 보지 않고, 다른 사람들을 바보로 낙인찍어버리는 것이다. -110p<br/><br/>나르시스적인 사람들은 대개 어렸을 적에 주변 환경에서 이상화와 경멸에 관련된 감정적 반응들을 체험한다. 그리고 그 경험을 자신의 행동에 반영시키되, 비현실적인 자기애와 자기 경멸, 심지어 자기 증오 사이를 오가면서 자기 자신을 바라본다. 유년기의 이러한 경험은 다른 사람들에 대한 그의 생각까지 바꿔놓는다. 나르시스적인 사람들은 자신을 둘러싼 다른 사람들에게 참된 사랑도, 진심 어린 보살핌과 지원도 기대하지 않는다. 다만 경탄 또는 비판, 통제 또는 무시를 기대한다. 그 자신도 다른 사람에게 이런 방식으로 행동한다. 이상화하거나 폄하하거나 통제하고, 교감이라는 것은 거의 보여주지 않는다. -119p<br/><br/>나르시스적인 사람이 성공과 매력, 권력이라는 자신의 이상에 가까이 다가갈수록 그는 스스로 더 중대하다고 느낀다. 이로써 계속해서 자기 자신의 가치를 높게 평가한다. “나는 가장 위대하고 가장 현명하다.” 반대로 실패하고, 비난받고, 거부를 당하면, 자신이 열등하고 가치 없다고 느끼면서 자기 자신을 깎아내린다. “난 이 일을 하기엔 너무 어리석어. 내가 모든 걸 망쳐놓을 거야.” 평가절상과 평가절하의 메커니즘은 자기평가에만 그치지 않고, 다른 사람에 대한 평가에도 적용된다. -121p <br/><br/>나르시스적인 시각을 가진 사람은 상대방의 감정적인 동요를 간과하기 쉽다. 그러면 상대방은 두 배로 상처를 받게 된다. 한 번은 비난으로 인해, 또 한 번은 자신의 상처가 무시당했다는 것으로 인해. -147p<br/><br/>목표는 분노와 두려움, 거부 또는 체념 속에 숨는 것이 아니라, 대안을 마련하는 것이다. 나르시스적인 상사나 동료를 대할 때 나타나는 과도하게 강한 감정들은 흔히 과거 경험의 잔재로, 적절한 해결책을 마련하는 데 방해가 될 뿐이다. 나르시스적인 상사나 동료에게 계속 화를 내는 것이 무슨 소용 있겠는가? 계속 거부하는 것이 양쪽 모두의 감정을 상하게 하는 것 말고 다른 무슨 효과가 있겠는가? 그래 봤자 우리에게 하등 도움이 되지도 않고 서로 간의 갈등만 굳어질 뿐이다. 그보다는 행동력을 갖추고, 우리를 위해 무엇을 해야 하고 상황을 어떻게 개선해야 할지 알아내는 것이 더 도움이 된다. 비참함에 사로잡혀 있지 말고, 거기에서 벗어나는 길을 모색해야 한다. -176p<br/><br/>최선의 전략은 감정의 배출구를 만드는 것이다. 이를 위해 우리의 말을 경청하고 우리를 이해하고 우리에게 선의를 가진 사람과 직장 밖에서 만나 자신의 감정을 털어놓는 것이 좋다. 그렇게 해야만 신중함을 잃지 않고 실천 가능한 해결책을 모색할 수 있다. 그 해결책이란 문제를 놓고 직접 상사나 동료와 대화하는 것일 수도 있고, 계속 충돌하지 않도록 아예 거리감을 두는 것일 수도 있다. 대화를 업무에 관한 것으로 제한해서 객관적인 대화만 나누는 것이 도움이 될 때도 있다. 체념하지 않으려면 새로운 결정을 내리도록 해주는 내면의 힘을 일깨우는 것이 좋다. -181p<br/><br/>나르시스적인 상사나 동료들과의 업무적 만남에 있어서도 어떠한 전략으로 목표에 도달할 것인지 반드시 숙고해봐야 한다. 부드럽게 진정시키기, 맞장구쳐주기, 화제 전환하기 같은 방법은 보통 상황을 누그러뜨리는 데 도움이 된다. 이런 행동은 권력쟁탈전에 끼어들 생각이 없다, 상대방과 대적하길 원치 않는다는 신호이자 협력을 제안하는 신호다. 그러니까 ‘너 아니면 나’라는 질문이 아니라, ‘우리가 함께 뭔가를 만들어낼 수 있는가?’라는 질문이 중요하다. -195p