그러나 승리감에 도취되는 것도 잠시, 곧 심각한 위기가 닥쳐왔다. 마이크로소프트가 윈도95에 자사의 브라우저 ‘인터넷 익스플로러’를 끼워 넣어 무료로 제공하겠다고 발표한 것이다. 이는 분명 넷스케이프에 막대한 타격이었다. 수익의 대부분이 브라우저 판매에서 발생하고 있었고, 마이크로소프트가 운영체제 시장의 90퍼센트 이상을 점유하고 있었기 때문이다. 투자자들이 깊은 우려를 표하는 것도 당연했다. 하지만 우리는 “웹서버에서 돈을 벌 수 있으니 걱정하지 마라.”며 일단 그들을 안심시키기로 했다.
두 달 뒤, 우리는 마이크로소프트에서 곧 출시될 웹서버인 IIS의 초기 견본품을 입수했다. 우리는 IIS를 이모저모 뜯어보고는 낙담할 수밖에 없었다. 우리 제품에 있는 기능이란 기능은 전부 탑재하고 있었던 것이다. 게다가 우리 회사의 고급 제품에만 들어가는 보안 기능까지 갖춰져 있었고, 속도도 우리 것보다 5배나 빨랐다.
한마디로 낭패였다. 이제 5개월 뒤면 IIS가 출시되는데, 그 안에 문제를 해결하지 못하면 회사가 결딴날 판국이었다.
- 30~31p, 1장 [수줍은 꼬마 울보에서 벤처 창업자로]에서


하지만 이렇게 엄청난 부정적 여파 속에서도 우리는 굳건히 앞으로 나아갔다. 2001년 3분기에는 꽤나 견실한 실적을 쌓아 올렸다. 그러던 9월 11일, 테러리스트들이 제트 여객기를 4대나 납치하는 사건이 발생했다. 그중 2대는 세계무역센터로 돌진했고, 1대는 미 국방부 청사에 떨어졌다. 이 사건 하나로 전 세계가 순식간에 혼돈에 휩싸였다.
우리도 그 혼돈을 피할 수는 없었다. 그 분기에 우리의 가장 큰 거래는 영국 정부와의 계약이었다. 액수도 해당 분기 총 계약고의 3분의 1에 달했다. 그 계약이 날아가면 분기 목표를 도저히 달성할 수 없는 것이었다. 9/11이 일어난 지 얼마 뒤, 우리에게 우호적인 방향으로 그 거래를 이끌던 담당자가 전화를 걸어 불행한 소식을 알려 왔다. 토니 블레어 수상이 우리와의 거래에 쓸 예산을 전쟁자금으로 전환해 버렸다는 것이었다.
다행히 우리 회사의 세일즈 책임자가 토니 블레어의 비서 중 한 명을 납득시켜 그 돈을 다시 되돌려 놓게 했다. 그 덕에 우리는 계약에 성공하여 가까스로 분기 목표를 달성할 수 있었다. 한마디로 기적이었다.
- 61~62p, 2장 [살아남아라, 어떻게든 살아남아라]에서


전화를 받고 나는 지구가 멈춘 것 같은 충격을 받았다. 애트리액스가 파산해서 우리에게 지불하기로 돼 있던 2,500만 달러 중 한 푼도 지불할 수 없게 됐다는 것이었다. 나는 그 자리에서 얼어붙었다. 그리고 한동안 멍한 상태로 앉아 있다가 뎁의 목소리를 듣고서야 겨우 현실로 돌아왔다. “벤, 벤, 벤! 우리 미팅은 다음으로 미룰까요?” 나는 “그러지.” 하고 대답했다. 그러고는 천천히 걸어서 CFO의 집무실로 갔다. 우리가 입을 피해를 평가해 보기 위해서였다. 상황은 생각보다 훨씬 나빴다.
그 계약은 그저 중요한 계약 정도가 아니었다. 이 계약이 날아가면서 우리 재무계획서에서 순식간에 2,500만 달러가 증발해 버렸으니 말이다. 하지만 자금을 조달하려면 어쩔 수 없이 사실을 밝힐 수밖에 없었다. 결국 우리는 PIPE 설명회를 보류하고 보도 자료를 배포했다.
결과는 처참했다. 주가는 그 즉시 50퍼센트나 하락했고, 시가 총액은 무려 1억 6,000만 달러나 깎여 나갔다. 이제 PIPE를 통해 5,000만 달러를 모금하는 일도 물 건너 간 셈이었다. 게다가 애트리액스와의 계약을 날리면서 우리가 조달해야 할 자금도 5,000만 달러에서 7,500만 달러로 껑충 뛰어 버렸다. 우리로서는 도저히 그 격차를 메울 방법이 없었다. 라우드클라우드는 이제 끝났다. 옥사이드를 배치해야만 했다.
- 67~68p, 2장 [살아남아라, 어떻게든 살아남아라]에서


나는 산타크루스에 있는 값싼 모텔에 방을 40개 빌렸다. 그리고 남아 있던 직원들 80명을 데리고 가서 하룻밤 묵으며 즐겁게 먹고 마셨다. 다음 날, 나는 그들에게 옵스웨어가 우리에게 가져다 줄 기회를 설명했다. 그런 뒤 그날 일정이 끝나갈 무렵, 최대한 솔직한 태도로 말을 꺼냈다.
“지금 우리 앞에 놓인 기회에 대해 제가 어떤 생각을 갖고 있는지 이제 여러분 모두 아셨을 겁니다. 월스트리트에서는 옵스웨어를 별 볼 일 없는 아이디어라고 여기지만, 제 생각은 다릅니다. 여러분이 월스트리트의 생각에 동의한다 해도 이해합니다. 우리는 새로운 도전을 마주하고 있는 새로운 회사입니다. 따라서 오늘 여러분 모두에게 일정량의 주식을 무상으로 지급하겠습니다. 만일 회사를 그만두기로 마음먹은 분이 있다면 오늘부로 그만두길 바랍니다. 제가 여러분을 해고하고 싶지는 않습니다. 필요하다면 일자리 찾는 것을 얼마든지 도와 드리겠습니다. 하지만 어쨌든 우리는 우리의 위치를 제대로 인식해야 합니다. 누가 우리와 함께하는지, 누구를 믿고 의지할 수 있는지 알아야 합니다. 조금씩 출혈이 발생하는 상황을 방관할 수는 없습니다. 여러분은 서로에게 정직해질 필요가 있습니다. 여러분의 입장을 밝혀 주십시오.”
그날 사표를 낸 직원은 2명이었다. 나머지 78명 중에서 다시 2명을 제외한 76명은 우리 회사가 5년 후 휴렛팩커드에 인수될 때까지 죽 함께했다.
- 77~78p, 3장 [더는 실패는 없다]에서


하루는 세일즈 직원 한 명이 거래 성사가 예측되는 고객에 관해 상세히 보고했다. “제가 접촉한 담당 직원에게서 구매 의사를 확인했습니다. 그의 상관인 부사장과 구매부 책임자도 동의했다고 합니다. 담당 직원 말로는 회계 분기 말까지 거래 계약을 완료할 수 있을 거랍니다.”
그러자 마크가 곧바로 대꾸했다. “그 회사 내에서 부사장과 동급인 여타 간부를 만나서 얘기를 나눠 봤나?”
“음……. 아니요.”
“그럼 부사장은?”
“만나지 못했습니다.”
“좋아, 잘 듣게. 자넨 이렇게 해 줘야겠어. 먼저, 눈에 쓰고 있는 낙관적인 장밋빛 색안경부터 벗어 버려. 둘째, 면봉을 구해서 자네 귓속 귀지를 깨끗이 파내게. 마지막으로, 계집애처럼 우물쭈물하지 말고 당장 그 부사장한테 전화를 걸어. 안 그러면 계약은 물 건너가는 거니까.”
마크가 옳았다. 알고 보니 우리는 계약을 성사시키기 힘든 상태였다. 부사장과 동급인 다른 간부가 중간에서 방해하고 있었던 것이다. 결국 우리는 그 간부를 직접 만난 뒤에야 계약을 완료할 수 있었다. 더욱 중요한 것은 이 일을 계기로 마크가 세일즈 팀 전체에 확실한 방향을 제시했다는 사실이다. 즉 엉성하게 적당히 얼버무리는 식으로 일을 처리해서는 절대 안 된다는 것이었다.
- 95~96p, 3장 [더는 실패는 없다]에서


ⓛ 모든 것을 홀로 짊어지지 마라 - 당신에게 실망스러운 일이라면 직원들에게는 더욱 큰 실망을 안겨 줄 것이라 생각하기 쉽다. 사실은 그렇지 않다. 오히려 반대다. 가장 큰 책임을 진 사람보다 손실을 힘겹게 받아들이는 사람은 없다. 그 누구도 당신만큼 아파하지는 않는다. 모든 부담을 나눌 수는 없지만, 가능한 한 많은 부담을 나눠라. 존립에 위협을 가하는 문제일지라도 최대한 많은 사람을 모아 해결책을 강구하라. 옵스웨어를 경영하며 너무 많은 거래처를 잃고 있던 시기에 나는 모든 관계자를 모아 회사 전체에 천명했다. 우리는 계속해서 얻어맞고 있다고, 이런 식으로 피를 흘리다가는 곧 죽게 될 것이라고. 하지만 아무도 눈 하나 깜빡하지 않았다. 그만큼 감정에서 자유로웠던 것이다. 직원들은 곧 팀을 규합했고, 옵스웨어를 살려 낼 제품을 만들어 냈다.

② 염병할 체스판에는 언제든 수가 있다 - 기술 업계는 늘 극도로 복잡해지려는 경향이 있다. 원천기술, 경쟁 상황, 시장, 사람까지 모든 것이 하루가 다르게 급변한다. 그런 만큼 위기도 많이 생기지만, 반대로 빠져나올 수도 그만큼 다양하다. 영화 ‘스타트렉’에 나오는 3차원 체스판과도 같은 셈이다. 진정 아무런 수가 없다는 생각이 드는가? 그렇다면 직전 분기수익 200만 달러에 직원 340명, 이듬해 예상 수익 7,500만 달러인 회사를 상장시키는 것은 어떨까? 나는 그런 수를 두었다. 그것도 기술 기업을 공개하기에 최악의 시기로 인식되던 2001년에 말이다. 6주 동안 쓸 현금밖에 안 남은 상황에서 나는 그 수를 두었다. 수는 늘 있기 마련이다.

③ 최대한 오래 버텨라. 운이 따라 줄 수도 있다 - 기술 업계의 내일은 오늘과 완전히 딴판일 수 있다. 내일을 볼 수 있을 정도로 오래 생존하면 오늘 찾지 못한 해법을 내일 발견하게 될 수도 있다.

④ 감정적으로 받아들이지 마라 - 당신이 현재 처한 곤란한 입장은 당신 탓에 생겼을 가능성이 크다. 당신이 사람들을 고용했고, 또 모든 결정을 내렸으니까. 하지만 당신은 이 일을 맡을 때 이미 위험한 일이라는 것을 알고 있었다. 실수를 저지르지 않는 사람은 없다. 모든 CEO가 숱한 실수를 저지른다. 자신을 평가하고 스스로 낙제점을 주며 자책하는 것은 어떤 일에도 도움이 되지 않는다.

⑤ 어른과 아이의 차이는 역경을 극복하는 데 있음을 잊지 마라 - 위대해지고 싶다면 역경을 도전 과제로 받아들여라. 위대해지고 싶지 않다면 애초에 회사를 시작하지 말았어야 했다.
- 113~114p, 4장 [CEO의 숙명, 악전고투] ‘악전고투’에서


건강한 기업 문화는 나쁜 소식을 나누도록 직원들을 장려한다. 사내의 문제들을 공개적으로 자유롭게 논의하면 훨씬 빠르게 해법을 찾을 수 있다. 문제를 숨기는 회사는 그 문제와 관련된 모든 사람들을 좌절시킨다.
그렇다면 건강한 기업 문화를 만들기 위해 CEO는 무엇을 해야 할까. 답은 오로지 하나뿐이다. “해결책을 찾도록 문제를 공개하는 사람들을 처벌하지 않고 포상하는 문화를 형성하라.”
그러자면 먼저 정보의 자유로운 흐름을 방해하는 잘못된 격언들을 경계해야 한다. 그중 대표적인 것이 “문제를 가져오려거든 해결책도 가져오라.”는 구닥다리 경영 규범이다. 그 중대한 문제를 해당 직원이 해결할 수 없다면 어쩔 텐가. 예컨대 한 엔지니어가 제품의 출시를 준비하던 중에 심각한 결함을 발견한다면 어떻게 할 것인가. 그에게 문제를 은폐하라고 지시할 것인가. 경영과 관련된 이런 뻔한 격언들은 직원들에게 추상적인 동기를 고취하는 데는 좋을지 몰라도, 정보의 자유로운 흐름에는 최악의 적이 될 수 있다. 그리고 정보 흐름의 단절은 회사의 건
강에 치명적인 손상을 불러올 수 있다.
- 119p, 4장 [CEO의 숙명, 악전고투] ‘CEO는 있는 그대로 말해야 한다’에서



자신이 어떤 인재를 원하는지 깨닫는 가장 효과적인 방법은 스스로 해당 직책을 맡아 보는 것이다. 단지 직함만 달라는 게 아니다. 실제로 일해 보라는 것이다. 나는 비즈니스 세계에 뛰어든 이래 인사 담당 부사장도 해 봤고, CFO며 세일즈 담당 부사장도 해 봤다.
그런데 대다수의 CEO는 그런 직책을 맡기를 꺼린다. 그들은 관련 지식이 부족하다고 걱정한다. 하지만 그게 바로 직접 해 봐야 하는 이유다. 해당 직책을 맡으면서 관련 지식을 습득해야 그 자리의 적임자를 찾는 데 필요한 정보와 지식을 얻을 수 있다. 당신은 일반적인 임원이 아니라 지금 당장 당신 회사에 필요한, 바로 그 일에 적합한 임원을 찾고 있으니 말이다.
해당 분야의 전문가에게서 도움을 얻는 것도 대단히 유용하다. 지인 중에 능력이 뛰어난 세일즈 책임자가 있다면, 일단 그 사람을 만나라. 그리고 뛰어난 세일즈 임원의 자질과 강점이 무엇인지 물어보라. 그 강점들 중 어떤 것이 당신 회사의 니즈와 가장 밀접하게 관련되어 있는지 생각해 보라. 또 가능하다면 면접 자리에 그 전문가를 동참시켜라.
그렇다고 채용 결정권을 그에게 위임하라는 얘기는 아니다. 그 전문가가 아무리 뛰어나더라도 채용 결정에 필요한 지식을 전부 갖고 있지는 않다는 사실을 잊지 말라. 그는 당신의 회사에 대해, 회사가 돌아가는 방식에 대해, 회사가 가장 필요로 하는 것에 대해 잘 알지 못하는 외
부인일 뿐이다.
마지막으로, 임원 후보자에게 당신이 무엇을 기대하고 있는지 마음속에 명확히 그려 둬야 한다. 이 사람이 출근 첫 달에 무엇을 하길 기대하는가? 합류를 결정한 그의 동기가 무엇이기를 바라는가? 그가 공격적으로 팀원을 늘려 조직 규모를 키워 주었으면 하는가, 아니면 1년에 한두 명 충원하는 정도였으면 하는가?
- 194~195p, 5장 [사람이 먼저, 제품은 그다음, 수익은 맨 나중이다] ‘나도 해 본 적 없는 일의 적임자를 어떻게 찾을 것인가’에서


승진 프로세스는 가라데의 승급 방식과 유사하게 만드는 것이 이상적이다. 가라데 도장에서는 다음 단계에 올라가려면, 가령 갈색 띠에서 검은 띠로 올라가려면 검은 띠인 상대와 겨뤄 이겨야 한다. 그렇게 하면 새로 검은 띠를 딴 사람이 기존 검은 띠 중 최약체보다는 실력이 뒤지지 않는다는 사실이 보장된다.
안타깝게도 비즈니스 업계에는 이와 흡사한 경쟁 수단이 없다. 그렇다면 어떻게 실제로 결투를 붙이지 않으면서 직위의 품질을 유지할 수 있을까?
각 단계에서 맡게 되는 책임과 직무를 수행하는 데 필요한 기술을 아주 명쾌하고 또렷하게 정의하면 된다. 단, 그러한 기술을 정의할 때 ‘손익 관리에 능숙해야 한다.’거나 ‘탁월한 관리 기술을 갖춰야 한다.’ 같은 추상적 묘사는 피하라. 각 단계를 구체적이고 세부적으로 규정하는 것이 가장 바람직하다. 특정 인물의 이름까지 언급하면 더욱 좋다. 이를테면 ‘제니 로저스만큼 유능한 슈퍼스타 영입 담당자여야 한다.’처럼 말이다.
- 239~240p, 6장 [생명연장의 꿈을 찾아서] ‘직위와 승진’에서


누군가가 유명 미식축구 코치 존 매든에게 그의 팀에 속한 터렐 오웬스의 자유분방함을 용인할 것인지 물었다. 오웬스는 가장 재능 있는 선수 중 한 명인 동시에 가장 망나니 같은 선수이기도 했다. 매든은 대답했다. “팀원 한 명 한 명 다 기다리느라 버스를 잡고 있으면 출발이 너무 늦어져 시합을 놓치게 됩니다. 그렇게 해서는 안 되겠죠. 버스는 정시에 출발해야 합니다. 하지만 때로 아주 중요한 선수가 늦는 경우라면 그 선수를 기다리기 위해 버스를 붙잡아 두어야 합니다. 오직 그 선수에게만 적용되는 사항이죠.”
미국 프로농구 챔피언십을 가장 많이 따낸 필 잭슨 감독은 언젠가 이런 질문을 받은 적이 있다. 기행을 일삼기로 유명한 슈퍼스타 데니스 로드먼에 관한 질문이었다. “데니스 로드먼은 연습에 빠지는 것이 허용된다고 들었는데, 그렇다면 마이클 조던이나 스코티 피펜 같은 다른 스타플레이어들도 연습에 빠질 수 있다는 의미인가요?” 잭슨은 대답했다. “물론 그건 아닙니다. 이 팀에 데니스 로드먼 같은 사람은 한 명으로 충분합니다. 사실 사회 전체로 볼 때도 데니스 로드먼 같은 사람은 극히 적은 수만 수용할 수 있지요. 그렇지 않으면 우리는 아마 무정부 상태로 전락하고 말 겁니다.”
당신은 위의 사례 중 하나에 해당하지만 회사에는 크게 기여하는 직원을 두고 있을지도 모른다. 그리고 개인적으로 그 직원의 부정적인 속성을 경감하고, 그 직원으로 인해 조직 문화 전반이 오염되지 않도록 막겠다고 결심했을 수도 있다. 다 좋다. 하지만 명심하라. 버스는 오직 그 직원만을 위해 잡아 둬야 한다는 사실 말이다.
- 248~249p, 6장 [생명연장의 꿈을 찾아서] ‘머리만 똑똑한 골칫덩어리들’에서


아마존닷컴의 창립 CEO 제프 베조스는 애당초 고객에게서 가치를 얻어 내는 게 아니라 고객에게 가치를 전달해 수익을 창출하는 회사를 구상했다. 그렇게 하기 위해 가격과 고객 서비스 양면에서 장기적으로 앞서 가길 원했다. 그러나 많은 비용을 소비하면서 그럴 수는 없었다. 수년에 걸쳐 모든 비용을 감사하고 초과 지출한 직원에게 호통을 치며 비용을 절약할 수도 있었겠지만, 제프는 다른 방법을 선택했다. 절약 정신을 기업 문화로 만든 것이다.
그가 택한 방법은 믿기 힘들 만큼 간단한 것이었다. 아마존닷컴의 모든 책상을 홈 디포(Home Depot, 미국에 본사를 둔 건축자재 및 인테리어 용품 소매업체-옮긴이)에서 값싼 문짝을 구매한 뒤 거기에 다리를 붙여 제작하기로 한 것이다.
물론 문으로 만든 책상은 인체 공학적으로도 좋지 않고 1,500억 달러라는 시가 총액과도 어울리지 않는다. 그러나 충격에 휩싸인 신입 사원이 왜 홈 디포의 무작위 부품을 이용해 임시변통으로 만든 것 같은 책상에서 근무해야 하는지 물으면 예외 없이 기를 죽이는 답변을 듣게 된다. “우리는 최고 제품을 최저 가격에 배송하기 위해 비용을 절감할 수 있는 모든 기회를 강구합니다.” 문으로 만든 책상에 앉아 근무하는 게 싫다면 아마존닷컴에 오래 다닐 수 없을 것이다.
- 262~263p, 6장 [생명연장의 꿈을 찾아서] ‘문화를 프로그래밍하라’에서


우리 회사 사람들이 비용 보고 프로세스 같은 이런저런 일들이 잘못되었다고 불평하면 나는 ‘모두 내 잘못’이라고 농담 삼아 말했다. 이 농담이 아이러니한 것은 사실상 농담이 아니기 때문이다. 회사의 모든 문제는 정말로 내 잘못이었다. 회사를 설립한 CEO로서 회사의 모든 고용과 모든 결정은 내 지휘하에서 이루어졌다. 중간에 영입되어 모든 문제를 이전 CEO의 책임으로 돌릴 수 있는 해결사 CEO와 달리, 나에게는 말 그대로 탓할 대상이 아무도 없었다.
만약 누군가가 온갖 잘못된 이유로 승진했다면 그건 내 잘못이었다. 만약 우리가 해당 분기 실적 목표를 달성하지 못했다면 그것도 내 잘못이었다. 훌륭한 엔지니어가 그만두었다면 그것도 내 잘못이었다. 세일즈 팀이 제품 구성에 대해 불합리한 요구를 해도 내 잘못이었다. 제품에 버그가 너무 많아도 내 잘못이었다. CEO라는 자리는 그렇게 구렸다.
모든 일에 책임이 있다는 느낌과 평가에서 받는 22점은 당신의 의식을 짓누르기 시작할 것이다.
- 290~291p, 7장 [방향 감각을 상실할 때] ‘가장 어려운 CEO 기술’에서


CEO로 일하다 보면 때려치우고 싶을 때가 한두 번이 아닐 것이다. 나는 CEO들이 스트레스를 풀기 위해 폭음을 하거나 한눈을 팔고, 심지어 그만두는 경우까지 봤다. 그들은 자신이 왜 꼬리를 내리고 그만두어도 괜찮은지 합리화하는 데는 멋지게 성공하지만, 결코 위대한 CEO가 될 수 없는 사람들이다. 위대한 CEO는 고통을 직시한다. 그들은 잠 못 이루는 밤, 갑자기 흐르는 식은땀, 그리고 ‘고문’과도 같은 지독한 고통을 상대한다. 고문은 BEA 시스템의 전설적인 공동 창업자 겸 CEO인 내 친구 알프레드 추앙이 애용하는 표현이다.
성공한 CEO를 만날 때마다 나는 그들에게 어떻게 오늘에 이르렀는지 묻는다. 보통 수준의 CEO들은 자신의 뛰어난 전략적 조치나 직관적인 사업 감각, 또는 여타의 다양한 자기만족적 설명을 늘어놓는다. 하지만 위대한 CEO들은 열이면 열 모두 이렇게 말한다. “그만두지 않았을
뿐입니다.”
- 297p, 7장 [방향 감각을 상실할 때] ‘가장 어려운 CEO 기술’에서


비즈니스 세계에서 평시란 회사가 핵심 시장에서 경쟁사들보다 큰 폭으로 우세한 위치에 있으면서 시장이 커지고 있는 시기를 말한다. 이때 회사는 시장을 확대하고 조직의 강점을 키우는 데 주력할 수 있다.
한편 전시에는 임박한 존립 위기를 모면하는 데 집중해야 한다. 이런 위기를 몰고 오는 원인은 다양하다. 시장의 경쟁, 거시 경제의 극적인 변화, 시장 변화, 공급망 변화 등등. 위대한 전시 CEO 앤디 그로브는 저서 《승자의 법칙》에서 회사를 평시에서 전시로 돌변시킬 수 있는 힘들
에 관해 기막히게 묘사했다.
전형적인 평시 임무의 예로는 인터넷 속도를 높이려고 한 구글의 노력을 들 수 있다. 검색 엔진 시장에서 구글은 지배적인 위치에 있었기 때문에 인터넷 속도를 높이는 일은 무엇이든 그들에게 득이 된다고 판단했다. 인터넷 속도가 빠를수록 사용자들이 더 많은 검색을 할 수 있기 때문이다. 구글은 확실한 시장의 리더로서 검색 엔진 시장의 경쟁자들을 상대하는 것보다 시장을 확대해 나가는 데 더 주력한다.
이와 대조적으로 전형적인 전시 임무로는 앤디 그로브가 1980년대 중반에 인텔을 이끈 사례를 들 수 있다. 인텔은 밀어닥친 일본 반도체 회사들의 위협을 감당할 수 없어 메모리 사업에서 손을 떼야 했다. 그 위협은 너무도 막강해서 인텔을 파산 위기에 내몰 수도 있었다. 결국 인텔은 자사 직원의 80퍼센트가 종사하고 있던 핵심 사업을 포기해야 했다.
- 315~316p, 7장 [방향 감각을 상실할 때] ‘평시의 CEO vs 전시의 CEO’


이미 언급했듯이 CEO에게 용기는 특히 중요하다. CEO가 내리는 모든 결정이 불완전한 정보를 바탕으로 하기 때문이다. 하버드 경영대학원 사후 사례연구에 따르면 CEO는 대개 존재하는 정보의 10퍼센트도 안 되는 양을 갖고도 결정을 내린다고 한다. 그러므로 CEO는 회사를 자신도 올바른 방향인지 알지 못하는 쪽으로 이끄는 도박을 감행할 용기가 있어야 한다. CEO에게 가장 힘든 결정이 그토록 힘든 정확한 이유는 직원, 투자자, 고객 등 그의 가장 중요한 지지기반이 결코 반기지 않을 결정이기 때문이다. 사업을 하면서 내가 내린 최고의 결정은 라우드클라우드 사업을 EDS에 매각하고 옵스웨어로 전환한 것이다. 만약 이 결정을 직원이나 투자자, 고객이 참여하는 표결에 부쳤다면 혼란의 와중에서 물거품이 돼 버렸을 것이다.
CEO에게는 결정에 필요한 정보를 모두 모을 시간적인 여유가 결코 없다. 보통 CEO는 일주일 동안 크든 작든 수백 건의 결정을 내려야 한다. 단 하나의 결정을 내리기 위해 다른 모든 일을 멈추고 포괄적인 데이터를 수집하여 철저히 분석할 수는 없는 것이다. 그렇기 때문에 CEO는 회사의 일상 활동을 통해 지속적으로 그리고 체계적으로 지식을 모아야 한다. 그래야 결정을 내려야 할 순간이 왔을 때 최대한의 정보를 보유하고 있을 수 있다.
거듭 강조하건대 어떤 결정이라도 내릴 준비가 되어 있기 위해서는, 당신이 내릴 어떤 결정에라도 영향을 미칠 수 있는 모든 것에 관한 지식을 체계적으로 확보해야 한다.
- 331p, 7장 [방향 감각을 상실할 때] ‘점수를 매긴다면 이렇게’에서


당신 회사의 소프트웨어 엔지니어가 제품 아키텍처에서 앞으로 더 발전된 제품으로 진화하는 데 심각한 걸림돌이 될 문제점을 발견한다. 엔지니어 판단으로는 그 문제점을 해결하려면 제품 출시 일정이 3개월 늦어지는 차질이 빚어진다. 다른 팀원들이 문제 해결을 위해 3개월이 지연되는 것은 용인할 수 있는 수준이라고 입을 모은다. 그런데 엔지니어가 막상 작업을 시작하자 실제로는 9개월이 지연되었다. 하지만 그가 발견한 것은 고치지 않으면 안 되었을 정말로 중요한 문제였다. 당신이라면 창의성과 용기를 발휘한 그 엔지니어를 포상하겠는가, 아니면 그에게 일정 차질에 대한 책임을 묻겠는가?
- 347p, 8장 [비즈니스, 무규칙 이종격투기의 세계] ‘책임과 창의성의 패러독스’에서


회사가 10배로 성장하는 데 지금 당신 옆에 있는 임원들이 중요한 역할을 했다고 치자. 그런데 그들이 이제 거대 기업이 된 회사의 운영에 필요한 역량을 제대로 키우지 못하고 뒤처진다면, 당신은 그들을 해고할 수 있을까? 답은 ‘당신의 의리는 직원들을 향해야 한다.’는 것이다. 임원진 밑에서 일하는 직원들, 엔지니어링, 마케팅, 세일즈, 재무, 인사 등을 맡은 직원들 말이다. 당신에게는 그들이 최고 수준의 경영진 밑에서 일하도록 해 줄 의무가 있다. 그것이 먼저다.
- 357p, 8장 [비즈니스, 무규칙 이종격투기의 세계] ‘잭팟, 그 천진난만한 환상’에서

★ 아마존 경제경영 1위! ★<br/>★ 파이낸셜타임스 올해의 경영서 후보작 ★<br/><br/><br/><br/>자고 일어나면 기업들이 증발하는 ‘줄도산’의 시대,<br/>이 혼란스러운 난국을 어떻게 헤쳐 나갈 것인가?<br/><br/>올 들어서만 1,000개가 넘는 국내 기업이 도산했다고 한다. 이제 기업의 도산과 파산은 말 그대로 일상적인 일이 되어 버렸다. 그야말로 ‘줄도산’의 시대다. 자고 일어나면 기업들이 증발해 버리는 판국에, 내로라하는 재벌 그룹들조차 내년 사업계획을 세울 엄두도 내지 못하고 있다. 자금과 기술이 턱없이 부족한 소규모 기업과 신생기업(스타트업)들은 상황이 더욱 심각하다. 도산하는 기업의 90퍼센트 이상을 이들이 차지하고 있을 정도다.<br/>이처럼 수많은 기업들이 외부적으로는 경기 불황, 글로벌 경제위기, 환율 변동, 급변하는 업계 환경 등에 발목 잡히고, 내부적으로는 잘못된 결정, 관리 부실, 리더십 부재, 매출 부진 등에 치이며 날이면 날마다 위기의 소용돌이 속에 휘말리고 있다. 대체 뭐가 문제일까? 그들은 왜 성장은커녕 생존조차 버거워하며 허덕이다 맥없이 쓰러지고 마는 것일까?<br/><br/><br/>숨고 싶을 때, 죽고 싶을 때야말로<br/>CEO가 빛을 발하는 순간이다!<br/><br/>누군가는 리더십이 중요하다고 한다. 어떤 사람은 비전이 중요하다고 한다. 또 다른 이들은 기업 문화가 중요하다고 한다. 하지만 진짜 중요한 문제는 따로 있다. 중요한 고객사들을 줄줄이 잃게 생겼다, 매출은 좀처럼 늘지를 않는데 자금은 바닥이 났다, 유능한 직원들이 잇따라 회사를 버리고 떠나간다…….<br/>이렇듯 비즈니스는 진퇴양난의 난제로 빽빽이 들어찬 어두운 숲과도 같다. 그리고 오늘도 수많은 CEO들이 그 어둠속을 헤매며 회사가 무너지느냐 마느냐의 기로에서 머리를 싸매고 있다. 특히 갓 태어난 신생기업은 하루하루가 비상시국이라 할 만큼 힘겹고 불안정하기 마련이다. 이럴 때 CEO들은 으레 어디론가 숨고 싶은 충동과 죽고 싶은 기분을 느낀다. 하지만 이렇게 뾰족한 수가 없어 보이는 난제들을 하나하나 해결해 나가지 않으면 기업의 생존은 결코 보장받을 수 없다.<br/>그리고 바로 그런 순간이야말로 CEO가 빛을 발할 수 있는 순간이라고, 이 책의 저자 벤 호로위츠는 이야기한다. 위대한 CEO들의 비결은 오로지 하나, ‘그만두지 않은 것’뿐이라고.<br/><br/><br/>스타트업의 구루 벤 호로위츠가 말하는<br/>경영 전략의 모든 것!<br/><br/>물론 이런 두렵고 난감하고 골치 아픈 문제에 정답은 없다. 구구단처럼 명쾌하게 해답을 내놓을 수 있는 공식 따위도 없다. 하지만 체스판에는 언제나 수가 있다. 짜증만 나고, 한숨만 푹푹 나오고, ‘엿 같네’라는 말이 절로 나오고, 이거고 저거고 다 집어치우고 싶어지는 상황에서도 정신만 똑바로 차리고 집중을 거듭하면 ‘최선의 한 수’가 보이게 마련이다. 비록 감탄을 자아내는 기가 막힌 묘수는 아닐지라도.<br/><br/>실리콘밸리에서 잔뼈가 굵은 노련한 사업가이자 ‘스타트업의 구루’로 통하는 저자는 이 책 《하드씽》에서 이 같은 ‘최선의 한 수’를 찾아내기 위한 요령과 비법을 귀띔한다. 그 또한 다양한 테크놀로지 기업의 엔지니어, 관리자, CEO로 활약하며 일일이 셀 수도 없을 만큼 숱한 좌절과 어려움을 겪어 왔다. 막강한 경쟁사의 ‘공짜 판매’ 공세에 한창 잘나가던 회사가 폭삭 망할 뻔하고, 회사 주가가 반 토막이 나고, 911 테러의 여파로 회사에서 가장 큰 계약을 날릴 위기에 처하고, 회사의 최대 고객이 졸지에 파산해 버리는 등등.<br/>하지만 그는 그때마다 생의 모든 것을 걸고 해답을 찾기 위해 분투했고, 결국 그 모든 역경을 뛰어넘을 수 있었다. 그리고 6,600만 달러로 시작한 회사를 8년 만에 그 24배 규모인 16억 달러의 가치로 키워 냈다.<br/><br/>이 책은 그런 저자가 지난 20여 년간 몸소 체험한 위기와 시련에 관한 생생한 경험담으로 가득하다. 또 창업에서 관리, 조직 확장, 매각, 투자에 이르는 풍부한 경험을 통해 얻은 폭넓은 통찰과 교훈을 담아내며, 수많은 CEO들이 답을 찾지 못하고 갈팡질팡하는 비즈니스 최대의 난제들에 대한 해법을 소개하고 있다.<br/>여기에 저자 특유의 유머와 직설적인 말투가 재미를 더해주는 이 책은 베테랑 기업가들은 물론, 자신만의 신생기업을 꾸려 가는 모든 이들에게 귀중한 지침이 될 것이다.

“벤 호로위츠는 실리콘밸리를 넘어 세계 지식경제의 선도자가 되기에 손색없는 인물이다. 훌륭한 회사를 세우고, 키우고, 이끌어 가기를 원하는 이들에게 이 책은 더없이 귀중한 자산이 되어 줄 것이다. 구석구석에 숨은 재미난 유머와 깊은 통찰력은 덤이다.”
- 마크 주커버그, 페이스북 공동창업자 겸 CEO

“솔직담백하고 단도직입적이다. 벤 호로위츠는 이 책에서 거창한 허식을 벗어던지고 산전수전 다 겪은 대가다운 면모를 보여 줌으로써, 간단하고 면밀하며 강렬한 메시지를 전한다.”
- 딕 코스톨로, 트위터 CEO

“기업가 정신과 경영에 대한 불편한 진실을 담고 있지만, 자기만의 순수한 의지로 이뤄 낸 부활과 같은 감동과 영감을 전해 주기도 하는 훌륭한 책이다.”
- 래리 페이지, 구글 공동창업자 겸 CEO

“지금도 수많은 경영서들이 ‘훌륭한 기업은 공식을 따른다’고 말한다. 하지만 벤 호로위츠는 애당초 성공을 보장하는 공식 같은 건 없다는 사실을 아주 잘 알고 있다. 이 책은 신생기업이 자멸의 길을 걷지 않도록 보호해 주는 단 하나의 생존 비법서다.”
- 피터 시엘, 페이팔 공동창업자, 파운더스 펀드 설립자 겸 파트너