팀장이 되고 나서 살펴보니 모두가 똑같이 이해한다는 것은 생각보다 정말 어려웠습니다. 여러 번 대화해야 비슷하게 이해하고, 나아가 공감과 합의가 생겼습니다. 공감하고 합의해야 팀의 일도 속도를 낼 수 있어요. 여기서 중요한 것은 이 모든 과정에서 대화를 해야 한다는 것입니다. 일방적인 전달이 아니라요. 팀장이 얼마나 많이 전달했느냐, 팀장이 본인 생각을 얼마나 쉽게 설명했느냐보다는 팀장과 팀원이 얼마나 서로의 의견을 투명하고 솔직하게 나누고 경청했느냐가 중요했습니다.
--- p.24~25

이때 가장 좋지 않은 점은 ‘결국 팀장의 생각대로 된다’는 것입니다. 그렇게 생각하는 팀원이 많아지면 좋은 의견을 내던 이들도 점점 입을 다물게 됩니다. 팀으로 일하며 얻을 수 있는 집단지성이란 이점을 누릴 수 없죠. 결국은 팀의 성과나 역량도 ‘딱 팀장의 수준’으로 수렴합니다. 팀장이 잘 아는 것은 할 수 있지만, 모르는 것은 못하는 팀이 되어버리죠.
--- p.42

팀은 결국 팀원들의 합이니 이렇게 이야기할 수도 있습니다. 팀장을 위해 팀원이 존재하는 것이 아니라, 팀원을 위해 팀장이 존재한다고요. 이것이 팀장의 본질입니다. 팀원이 일을 잘할 수 있도록 하기 위해 팀장이 필요합니다. 다르게 말하면 팀원이 잘되어야 팀이 잘되고, 팀이 잘되어야 팀장이 잘됩니다. 결국 팀원인 ‘너’가 잘되어야 팀장인 ‘내’가 잘된다는 ‘너잘내잘’ 원칙을 명심해야 팀 전체가 잘됩니다.
--- p.57

팀장이 되면 팀원으로서 하던 일과 전혀 다른 일을 하게 됩니다. 마케터가 마케팅 팀장이 되면 마케팅과 상관없는 일을 더 많이 하게 돼요. 디자이너가 디자인 팀장이 되면, 기획자가 기획 팀장이 되면 원래 하던 디자인이나 기획과는 다른 일을 더 많이 할 거예요. 팀 전체 업무의 우선순위를 정하고 어떤 일을 하거나 하지 않을지를 결정하는 일, 팀원들을 성장시키고 어려움을 해결하는 일, 협업 부서와의 갈등을 조율하고 합의를 이끄는 일, 진행되는 일에서 교훈을 얻고 다음에 할 일과 그 일을 더 잘할 수 있는 전략과 프로세스를 가다듬는 일이 대표적입니다.
--- p.118

팀원과의 대화가 부족하면 곧장 팀의 성과가 영향을 받습니다. 좋은 미팅과 만남을 통해 팀원 각자가 일에 더 집중하고, 막힘없이 다음 행동을 하고, 결국 맡은 일에서 좋은 성과를 내야 팀의 성과가 좋아지니까요. 팀원의 성과가 곧 팀장의 성과(너잘내잘 원칙 기억하시죠?)입니다. 그리고 이는 팀원들과의 미팅과 면담을 통해 가능합니다.
--- p.123

팀장의 역할은 스스로 일을 잘해내는 것이 아니라 모든 팀원이 일잘러가 되도록 지원하고, 일잘러 팀원들이 더 좋은 성과를 낼 수 있도록 묵묵히 후원하는 일이라고 할 수 있습니다. 일잘러 팀원들이 득점하는 공격수라면, 팀장은 뒤에서 팀원들이 쉽게 공격하고 또 지칠 때는 돌아와서 힘을 얻을 수 있도록 지원하는 서포터로 비유할 수 있습니다.
--- p.147~148

일잘러들은 다음 행동이라는 결론을 내린 후에도 주도적이고 집요한 모습을 보입니다. 대화에서 상대방의 표정을 살피며 결론에 대해 난감해하거나 어려워하는 부분이 있는지 파악하려고 해요. 만약 그런 동료가 보이면 따로 찾아가 아까의 대화는 어땠는지, 혹시 어렵거나 난감한 부분이 있는지 물으며 결론이 행동으로 이어질 수 있도록 문제를 찾고 해결하려고 하는 경우도 많습니다. 일잘러 팀장들의 훌륭한 커뮤니케이션에 특별한 기술이 있는 것은 아니에요. 지금 하고 있는 일을 주체적으로 이끌어 끝까지 해내겠다는 주도성이 커뮤니케이션의 핵심입니다.
--- p.215

회사에서 모든 일이 잘 풀리면 좋겠지만 그렇지 않을 수도 있어요. 그럴 때 과도하게 걱정에 집중하면 앞으로 나아가기 힘들어요. 어차피 우리는 문제를 해결하는 사람들이니, 문제 자체보다는 그 사이에 있는 길을 찾는 데 집중해야 합니다. 그럼 불안하고 힘든 와중에도 문제를 잘 피할 수 있을 거예요. 이를 위해 어렵더라도 확신을 가지는 것이 중요합니다. 확신을 품고 노력해도 될까 말까 한 일이 참 많습니다. 그 와중에 확신마저 없이 문제에만 집중하면 누구든 그 자리에서 움직이지 못할 거예요. 나무 사이의 길만 보고 스키를 타는 것처럼, 문제가 발생하더라도 피할 수 있는 길을 찾고 확신하는 데 집중하면 결승선에 도착할 수 있습니다.

<b>팀장의 일에도 오답 노트가 필요하다 <br/>“시행착오를 통해 답을 찾아나갈 수 있는 방법”</b><br/><br/>다국적 기업 P&G에서 일하던 때였다. 싱가포르에 있는 아시아 본부로 가는 것과 상황이 좋지 않은 브랜드의 팀장이 되는 것. 두 가지 선택지에서 저자는 팀장을 택했다. 29세 생일을 며칠 앞둔 날이었고 직장 생활 5년 차에 접어들 때였다. 팀장 출근 첫날부터 우는 직원을 달래주며 좌충우돌 팀장 분투기가 시작됐고 막연히 생각했던 팀장의 역할과 현실은 완벽하게 다르다는 것을 깨달았다.<br/><br/>이후 토스 마케팅 매니저로 옮겼고 샌드박스네트워크 1호 마케터로 입사해 40명이 넘는 조직을 관리했다. 마이리얼트립을 거쳐 현재 29CM 그로스 기획 리더로 있다. 저자는 외국계 대기업과 스타트업의 팀장으로 일하며 어려움을 느낄 때마다 함께 했던 ‘일잘러 팀장’의 일하기 방식을 떠올렸다. <br/><br/>시행착오에 부딪힐 때면 ‘일잘러 팀장’의 일하기 방식을 접목해 자기만의 노하우로 만들어나갔고 그 내용을 브런치스토리에 연재했다. 이 연재 작품은 역대 가장 많은 8천 여 작품이 응모된 ‘제10회 카카오 브런치북 출판 프로젝트’에서 대상을 차지했다. <br/><br/>이 책은 저자의 실수와 경험을 통해, 이제 막 팀장을 시작했거나 팀장의 일이 여전히 막막한 사람들에게 조직에서 필요한 팀장의 일을 알 수 있게 해줄 것이다.<br/><br/><b>팀원의 강점을 발굴하고 지속 가능한 팀워크를 만들다<br/>“성과란 팀원의 실무에 팀장의 관리가 합쳐진 결과물”</b><br/><br/>팀에 새로운 동료가 합류하면 시든 나무처럼 힘이 없던 팀에 갑자기 생기가 돌기도 하고, 반대로 애써 쌓은 좋은 구조와 문화라는 공든 탑이 무너지기도 한다. 팀을 키워나가는 팀장에게는 특히나 인사가 만사일 수밖에 없다. 조직의 성과와 개개인의 커리어에 있어 가장 중요한 것으로 팀워크로 꼽는 이유다. <br/><br/>팀워크를 키우기 위해서는 팀원이 서로의 일에 관심을 가지고 자발적으로 도울 수 있는 문화를 만들어야 한다. 커피챗 같은 가벼운 자리에서 각자의 강점에 따라 도움을 청하고, 동료의 자발적인 피드백을 받아 개별 업무를 해결해보는 것만으로도 충분하다. 또한 혼자 못 하는 어려운 업무를 동료와 풀어나가는 경험만으로도 팀워크가 단단한 조직으로 성장하게 된다. <br/><br/>저자 또한 자신의 단점을 매워주는 동료를 만나고 단점을 고쳐나갈 수 있었던 경험을 복기했다. 팀워크란 “개인이 달성하기 힘든 공동의 목표를 위해 헌신하는 구성원들의 태도”라고 조언하며 특히나 작은 조직일수록 한 명의 선의가 팀의 성과를 좌우한다고 강조한다. 이 책을 통해 팀장으로서 어떻게 팀워크라는 핵심을 파고들어가야 하는지, 팀원의 강점을 어떻게 발굴해 팀 전체의 성과로 연결할 수 있을지 인사이트를 얻게 될 것이다. <br/><br/><b>처음부터 ‘타고난 팀장’ ‘완벽한 팀’ ‘환상의 케미’는 없다<br/>“팀장의 셀프 진화를 위한 최고의 지침서”</B><br/><br/>다양한 형태의 조직을 경험한 저자는 어떤 팀장은 팀의 성과를 거듭하게 만들고 또 다른 팀장은 함께 일하기 어려운 상사가 되는지를 세밀하게 살폈다. 팀장은 조직에서 중심을 차지 않아도 된다는 것과 더불어 구체적이고 명확한 비전과 목표가 팀의 발전에 가장 중요한 뼈대라는 사실을 알게 됐다. <br/><br/>실수를 통해 배우고 성장할 수 있는 가장 좋은 방법은 ‘실수를 기록하는 것’이라는 것을 깨닫고 집요하고 착실하게 오답 노트를 채워나갔다. “스스로 틀렸다고 생각하며 조금 더 나은 방법과 옳은 방향을 찾아나가는 것이 중요”하고 “성장의 출발점은 ‘내가 틀렸다는 것’을 인정하는 것”이라는 저자의 말을 되짚어보면 팀장은 다양한 실패를 통해 만들어진다는 것을 알게 될 것이다. <br/><br/>이 책에 담긴 저자만의 다양한 노하우는 지금 당장 여느 조직이라도 접목할 수 있을 방법들이다. 역할을 고민할 틈도 없이 팀장이 되었고 팀장의 역할로 전전긍긍하는 밤이 길어진다면 이 책은 그 걱정을 덜 수 있는 최고의 방향키가 되어줄 것이다.

스타트업뿐만 아니라 외국계 빅테크에서도 ‘베스트 프랙티스Best Practice’로 꼽히는 노하우를 담고 있을 뿐만 아니라 좋은 리더가 되기 위해 필요한 수많은 능력 중 팀장이 다져야 할 기본기에 충실한 책이다. 나 또한 어느 날 갑자기 팀장이 되었고, 팀원 시절 닮고 싶었던 팀장의 모습을 떠올리며 첫발을 뗀 기억이 난다. 새롭게 팀장이 된 이들에게 이 책은 선배 그 이상의 역할을 해줄 것이다.

팀장은 실무만 잘하면 안 된다. 팀의 중요성을 제대로 파악할 때 비로소 팀장 역할을 잘 해냈다고 할 수 있다. 가장 중요한 것은 팀장과 팀원 모두가 효율적으로 팀의 목표를 달성하는 것이다. 팀 전체가 함께 성과를 거듭하고 싶다면 일하는 모든 순간 이 책을 근처에 두고 참고해보자.

처음 팀을 관리하면 다양한 시행착오를 겪는다. 업무 스킬은 매뉴얼이나 사수로부터 배울 수 있으나, 팀원의 업무를 관리하고 협업 부서와의 이견을 조율해가는 관리자로서의 역량은 몸으로 부딪쳐가며 배울 수밖에 없기 때문이다. 글로벌 대기업에서 스타트업까지 다양한 조직에서 좋은 팀을 만들기 위해 고군분투했던 저자의 고민과 그에 대한 해답을 찾아가는 과정을 통해 팀장으로서 골몰했던 문제를 풀 수 있었다.

“도대체 팀장은 어떻게 해야 잘하는 거죠?” 7년 전 승진 직후 팀원과 성과를 올리기 위해 고군분투하던 저자의 질문이 아직도 생생하다. 이후로도 끊임없이 ‘어떻게 하면 좋은 팀장이 될까’라고 골몰한 덕에 실무에서 가장 쓸모 있는 노하우가 켜켜이 쌓였다. 팀장의 생생한 경험과 다양한 시행착오를 압축해 담은 이 책은 비슷한 고민을 안고 있는 모든 팀장에게 모범답안이다. 팀장이라는 타이틀을 안고 일 잘하는 조직과 성과를 열망하는 사람들에게 이 책은 훌륭한 지침서가 될 것이다.

‘좋은 팀장은 무엇인가’란 질문은 조직의 흥망성쇠와 맞닿은 아주 중요한 주제다. 팀원을 갈아 넣어 고객사만 만족시킨 팀장은 팀원들을 유지하지 못하고 평판 때문에 추가 인력 확보가 어렵다. 팀원을 만족시키느라 고객을 만족시키지 못한 팀의 생존은 두말할 것도 없다. 좋은 팀이란 지속 가능한 결과물을 내면서도 팀원들에게 비전과 성과, 워라벨 모두를 제공할 수 있는 팀이다. 이 책은 팀장에게 본인의 불안 요소를 재검토해볼 계기를 줄 것이다.

팀장이란 단순히 프로젝트를 수행하는 게 아니다. 경영진과의 소통, 팀의 비전 수립 등 놓치면 절대 안 되는 일들을 팀원의 입장과 회사의 입장에서 두루 생각하고 실행해야 하는 사람이다. 이 책은 처음 팀장이 되는 사람들이 실용적으로 사용할 수 있는 ‘보이지 않던 팀장의 일’에 대한 팁이 가득하다. 저자가 직접 깨져가며 고민한 기록을 따라가 보면 훨씬 더 수월하게 초보 팀장을 탈출할 수 있을 것이다.

팀장이 된 순간 가장 어려웠던 건 ‘좋은 리더가 되는 법’은 누구도 가르쳐주지 않는다는 것이었다. 결국 스스로 리더로서 레벨업하고 진화해야 할 때, 이 책은 팀장의 셀프 진화를 위한 최고의 지침서다. 실제 팀장이 매일매일 팀과 부대끼며 쌓아온 시행착오의 기록이며, 무엇보다 그 과정에서 저자가 더 좋은 리더로 성장하는 과정을 생생하게 볼 수 있다.