결국 변화는 개인과 조직이 상대로부터 자기의 위픔을 충족할 수 있는 신호를 읽고 그 대상의 위픔(WIIFM)과 연결되기 위해 의미와 가치를 창출하는 과정으로 정의할 수 있다
--- p.18

앞으로의 성공 여부는 서로가 상호 강하게 연결되어 발생하는 예상치 못한 위협적인 과정에 제대로 대응하고 새롭게 나타나는 기회를 활용하기 위해 최첨단 기술에 어떻게 가치를 부여하는가에 달려 있다.
--- p.36

누군가는 변화의 파도에 떠밀려 물속으로 가라앉지만, 누군가는 변화의 파도를 타며 즐긴다. 그 차이를 만드는 것은 무엇일까?
--- p.46

사람들은 특정 대상에 대한 잘못된 지식과 믿음을 갖고 있을 때 현실을 왜곡해서 인식하고 문제의 본질을 올바르게 파악하지 못한다. 문제가 정확히 무엇인지 모르면 올바른 해결책을 찾을 수 없다. 잘못된 해결책을 실행하면 또 다른 문제가 생기는 풍선효과가 생기면서 악순환이 반복된다. 구성원들은 이런 과정을 반복적으로 경험하면 리더와 변화 자체를 불신하게 되고 변화에 몰입하지 않는다
--- p.53

당신이 사람들을 변화시키기 위해서는 사람들은 위기에도 잘 변하지 않는다는 것을 받아들여야 한다. 실제로 협박을 하고 두려움을 자극하는 방식이 사람들에게서 기대했던 반응과 행동을 이끌어내지 못하는 경우가 많다. 특히 때만 되면 정기적인 캠페인처럼 반복되는 위기 스토리에 익숙해진 직원들은 어떻게 연기를 해야 리더에게 조직변화에 동조하고 자신이 위기감을 느끼는 것처럼 보이는지 너무 잘 알고 있다.
--- p.57

피터 드러커의 제안처럼 구성원들이 혁신의 필요성을 충분히 인지하고 공감하는 상황을 만들기 위해서는 침묵을 암묵적 동의와 수용으로 해석하는 착각에서 벗어나야 한다. 기업의 변화 성공사례에서 예외 없이 발견된 특징은 조직이 성과가 좋든 안 좋든 앞으로 일어날 수 있는 악조건에 대해 솔직하게 토론하고 쌍방향으로 소통하는 여건이 마련되어 있었다
--- p.67

변화는 개인적인 측면에서는 현 상태를 파괴하고 종종 스트레스, 불편함, 혼란 등을 야기하기 때문에 변화 저항을 불러온다. 조직적인 측면에서는 문화적 관성이 변화에 저항하는 심각한 요인이 될 수 있다.
--- p.98

신(信)이란 안쪽에서 바깥쪽으로 열리는 문이다. 믿음은 상대방에게 믿어 달라고 요구한다고 생기는 것이 아니라 상대방이 믿을 수 있도록 행동함으로써 받아들이게 해야 한다는 의미이다. 변화도 안에서 바깥쪽으로 열리는 문이다. 우리는 사람들을 변화시킬 수 없다. 다만 그들이 변화를 받아들이도록 도움을 줄 수 있다. 변화는 결국 개인의 내적 동의와 선택에 의해 시작된다.
--- p.105

탁월한 변화리더가 되기 위해서는 리더 자신이 변화의 메시지가 되어 구성원 개개인의 생각과 감정을 이해하고 소통하는 능력을 개발해야 한다
--- p.143

공부를 안 하는 학생이 그저 좋은 공부방법과 시스템을 제공한다고 해서 갑자기 공부를 하지는 않는다. 이 문제는 공부에 대한 학생의 신념과 정체성의 변화가 전제되어야 한다. 조직변화도 마찬가지이다.
--- p.150

변화의 상황들은 구성원들의 다양한 정서적 소진과 어려움을 동반한다. 이런 개인의 고충과 어려움을 잘 경청하고 배려할 때 마음의 문을 열고 리더를 받아들이고 리더의 메시지와 변화를 기꺼이 따르는 영향력을 미칠 수 있다. 사람은 마음으로 마음을 얻고 가슴으로 가슴을 얻는다.
--- p.185

우리는 비전을 생각하면 업계에서의 순위나 재정적 목표를 떠올리기 쉬운데 구성원들에게 영감과 동기부여를 제공하는 비전은 고객서비스 개선이나 제품의 유용성 개선 등의 감정적이며 가치 지향적인 목표이다. 즉, 직원들이 비전과 자신을 동일시할 수 있는 가치를 제공하는 비전들이 높은 효과를 발휘한다. 비전은 누구나 쉽게 이해할 수 있고 표현할 수 있게 구체적이고 명확해야 한다. 예를 들어 ‘업계를 선도하는 최고의 기업’, ‘매출목표 1조 원’보다는 ‘고객의 불편을 해결하고 아픔을 헤아리는 기업’같이 감성적이고 가치 있는 비전이 효과적이다.
--- p.196

사람들은 새로운 변화를 받아들이는 인식과 감정 그리고 행동 능력의 차이가 있다. 그리고 이것은 문제가 아니라 다름이다.
--- p.231

방어기제의 순기능은 변화의 상황에서 외부에서 가해지는 위협과 불안을 일시적으로 피하고 고통을 완화시켜 안정감을 유지할 수 있게 한다. 하지만 방어기제를 많이 사용하는 개인들은 현실과 경험을 왜곡하여 장기적으로 악영향을 받는 문제점이 있다.
--- p.281

사람들은 조직에서 일어나는 대립은 언제나 나쁘다고 말하지만 오히려 갈등이 표면화되어 적극적으로 소통하고 효과적으로 갈등을 관리한다면 더 발전적인 관계와 변화를 만든다.

변화의 필요성에 대해 이야기 하자고 하면, 수도없이 많은 이유들이 등장 할 것입니다. 한마디로 지금 우리가 살고 있는 사회는 변화없이 조직이나 개인이 존재를 지속하기 어렵다는 뜻일 겁니다. 여기서의 변화란 혁신이라고도 이야기 하고, 성장 또는 습관이라고도 이야기 할 수 있을겁니다. 말로만 들어도 쉽지 않아보이는 단어들이지요. 저자는 스스로를 변화디자이너라고 이야기 합니다. 기업현장에서 익숙함을 버리고 변화를 만들어내는 일들을 하고 있습니다. <br/><br/>책에는 저자가 그동안 변화에 대해서 고민하며 시도했던 것들이 담겨져 있습니다. 변화에 대해서 다년간 연구했던 결실인 것이지요. 이 책을 보며 변화란 모든 수단과 방법을 동원해야 한다는 것을 알게 되었습니다. 변화는 단순히 마인드셋으로만 이루어지지 않습니다. 또는 어떤 하나의 스킬로만 이루이지는 것이 아니었습니다. 우리가 동원할 수 있는 모든 것을 동원해야 원하는 방향으로 바뀔 수 있는 것입니다. 조직은 지금의 익숙함에 이르기까지 알게모르게 상당한 시간과 자원을 활용해 왔습니다. <br/><br/>변화란 우리의 익숙함을 깨고 의지적으로 다름을 결단하는 것입니다. 쉽지 않은 과정인 것이지요. 마치 오랫동안 흐르던 물길을 바꾸는 것과 같습니다. 새롭게 길을 만들고 물길을 트는 과정은 쉽지 않을 것입니다. 기존의 루틴을 벗어난 낯설음은 구성원의 저항을 불러올 것입니다. <br/><br/>구성원들로부터 들려오는 비판의 목소리는 우리의 마음을 흔들기 마련입니다. 거기에 결정하기는 쉽지만 결정을 유지하고, 성과가 만들어지기까지 기다림의 시간은 우리를 불안하게 할 것입니다. 그래서 모든 수단과 방법을 동원해야 한다는 것입니다. 변화를 갈망하는 목마름을 우리안에 가득히 채우고, 서로 소통하고, 치열하게 방법을 찾아가며 변화를 만들어가는 것입니다. <br/><br/>이 책은 익숙함에서 낯설음으로 나아갈 용기있는 리더들을 위해 만들었습니다. 변화를 시도하려는 리더들이 막막하지 않도록, 많은 사례들과 이론적 방법론과 모델, 현장에서 적용할 수 있는 스킬들을 충분히 담아보려 했습니다. 이 책이 변화를 바라보는 이들에게 도움이 되었으면 좋겠습니다.