남이 보는 나를 너무 신경 쓰지 말자. 자신의 감정을 솔직히 받아들이고 드러내자. 어떨 땐 그게 부끄럽기도 하다. 부족함을 드러내야 할 수도 있고, 속내를 드러내는 게 약한 사람으로 보인다고 생각되니까. 하지만 놀랍게도 본인 말고 다 안다. 사실은 부끄러운 건데 화를 내며 상황을 바꾸려 한다고 말이다. 그러니 ‘나 자신’이 되자. 조금만 더 욕심을 내면, 나에게 떠오르는 부정적 감정을 스스로 삭이며 긍정적 행동으로 바꾸기 위해 애를 써보자. 특히 리더 스스로 구성원에게 ‘나에게 어떤 발전적 행동이 필요할지’를 물어봐줄 때, 그들과의 거리는 한 뼘 더 가까워질 수 있다.
--- p.38

질문은 상대와 내가 대화를 하고 있음을 행동으로 보여주는 것이다. 구성원이 새로운 아이템을 생각해내 보고한다 가정해보자. 리더의 경험치로 볼 땐 불필요한 일이라 여길 수도 있다. 이에 대해 좋은지 나쁜지를 ‘판단’하고 싶어지는 게 당연하다. 하지만 그런 판단을 조금만 미뤄두고 구성원의 생각을 들어보면 어떨까? 어떤 의도로 이걸 기획했는지, 무엇을 근거로 자료를 구성했는지 등을 확인해보라는 뜻이다. 이를 통해 구성원이 미처 보고서에 담지 못한 구체적인 내용들을 알 수도 있고, 몰랐던 정보를 얻을 수도 있다. 보고받는 과정에서 리더도 학습이 이뤄진다. 질문이 갖는 또 다른 좋은 점은, 리더의 적극적인 태도가 구성원의 책임감을 높일 수 있다는 것이다.
--- p.45

이런 피드백에 비난이 아닌 개선을 이끌어내려는 좋은 의도를 담고 있다면, 오히려 구성원은 솔직한 리더의 피드백에서 진정성을 느낀다. 잘못되어 가고 있음에도 지금의 곤란한 상황을 넘기기 위해 괜찮다고 말하지 말자. 결국 언젠가는 구성원도 당시의 괜찮음이 진짜 괜찮은 게 아니었다는 걸 알게 될 것이고, 이때의 배신감은 훨씬 더 크다. 그래서 관계에서의 솔직함을 한 문장으로 나타내면 ‘놀래키지 않기No surrising’다. 힘들더라도 할 말은 하는 리더의 모습이 필요하다. 그런데 별거 아닌 이런 모습이 왜 리더에게서 자주 보이지 않는 것일까? 시간이 없어서다.
--- p.88

설득의 핵심 중 하나는 ‘신뢰’다. 그 제안이 믿을 만한 것이라는 점에 동의해야 움직이는 게 사람이다. 그래서 내가 하고자 하는 말의 신뢰성을 높여줄 권위자가 누구인지를 찾는 게 중요하다. 그를 내가 설득해야 하는 상황에 적극 활용해보자. 건강식품 광고에 의학 박사가 등장하는 이유도, 책 추천사에 유명인의 문구를 넣으려는 이유도 마찬가지다. 인맥이 워낙 좁아서 마땅한 사람이 떠오르지 않는다고 포기하긴 이르다. 꼭 사람일 필요는 없다. 내 주장을 뒷받침해줄 근거의 권위도 힘이 있다. 《타임》지에 제시된 자료가 우리나라 지방 주간지에 실린 내용보다는 훨씬 더 믿을 만하다고 생각하는 게 사람이다. 고객에게, 혹은 상사에게 뭔가를 얻어내고 싶은가? 그렇다면 내가 주장하고자 하는 내용에 편들어줄 수 있는 유명인이 있는지, 혹은 이를 뒷받침할 자료는 없는지 찾아보자.
--- p.101

역량이라고 하면 막연하게 생각하는 경우가 많은데, 비즈니스적 정의로는 심플하다. 바로 KSA다. Knowledge는 학습을 통해 습득되는 특정 분야에 대한 지식이나 정보다. 예컨대 영업 사원이라면 판매하는 상품에 대한 지식이 K에 속한다. Skill은 훈련을 통해서 습득되는 업무 수행 능력을 말한다. 엑셀이나 파워포인트 등을 다루는 능력이 여기에 속한다. 꾸준한 반복 연습으로 그 수준을 높일 수 있다. Attitude는 업무 진행 시 나타나는 행동이다. ‘영업할 때 저돌적으로 나선다’, ‘자료 수집 시 꼼꼼함을 보인다’ 등의 업무 태도가 A의 영역이다. 중요한 건 이 세 가지의 관계다. (중략) 앞서 설명한 디자이너는 일반인이 갖지 못한 스킬(S)을 갖고 있다. 그것은 아마도 꾸준한 노력(A)을 통해 만들어졌을 것이고, 원단의 특성에 따라 색이 발현되는 원리(K)를 알고 있는 것도 도움이 됐을 것이다.
--- p.124~125

호기심을 갖기 위한 두 번째 힌트는 ‘유재석’이다. 한철이 멀다 하고 빠르게 바뀌는 연예계에서 십수 년째 최정상 자리를 지키고 있는 비결이 뭘까? 매사 최선을 다하는 태도를 꼽기도 하고, 선행을 베푸는 그의 인성 덕분이라고 말하는 사람도 있다. 이들 역시 중요한 요소임은 맞다. 그런데 진짜 비결은 다른 데 있지 않나 싶다. 바로 ‘다양한 부캐’다. [놀면 뭐하니]라는 예능 프로그램 덕분에 유재석은 수많은 가명을 가졌다. 트로트 가수 ‘유산슬’, 혼성댄스그룹의 멤버 ‘유두래곤’, 라면집 사장님 ‘유라섹’ 등 프로그램의 기획 콘셉트에 맞게 매번 다른 사람이 되어 나타났다. (중략) 지금껏 해보지 않았던 새로운 역할에도 기꺼이 도전해보자. 가족이나 동료 집단과의 관계에서 지금과는 다른 행동을 의도적으로 해본다거나, 기존의 인간관계를 넘어서서 새로운 관계를 맺기 위한 활동을 해보는 식이다. 그래야 지금과는 다른 차이를 보고 느낄 수 있다. 똑같은 상황에서 동일한 관점과 행동을 하는데 다른 결과를 만들어 내긴 쉽지 않다. 기존의 위치가 아닌 다른 자리에 서봐야, 기존에는 몰랐던 문제를 볼 수 있다.
--- p.138

상대가 이겼다는 생각, 최소한 비겼다는 느낌을 갖도록 하는 게 좋은 마무리다. 오해하지 말자, 협상 내용에서 상대방이 승리하도록 이것저것 퍼주라는 게 아니다. 생각을 그렇게 하도록 만들라는 것이다. 그래서 다음에 비슷한 상황이 생겼을 때 또 찾고 싶도록 만들어야 한다. 그러려면 협상이 끝날 때 상대에게 작은 것을 양보하자. 얼마나 큰 가치가 있는가는 중요치 않다. 상대가 작은 고마움이라도 느낄 수 있는 이슈면 충분하다. 예를 들어, 납품 업체의 영업 담당자라면, 배송 시기를 하루 이틀이라도 당겨주거나, 현재 개발 중인 시제품을 무상으로 제공하는 것 등이 가능할 수 있다. 어떤 영업 담당자는 계약을 할 때 ‘제품을 납품하는 동안 한 달에 한 번 점심식사를 제공하겠다’란 조항을 의도적으로 넣는다고 한다.

<b>위아래로 치이는 ‘샌드위치 리더’에서<br/>구성원과 조직을 키우는 ‘이기적 리더’로</b><br/><br/>이제 막 승진을 한 신임 리더들에게 물어봤다. “리더가 되니 어떤 점이 좋으세요?” 이 질문에 선뜻 ‘이런 부분이 좋네요’라고 말하는 사람을 거의 만나지 못했다. 대부분 “좋은 건 딱히 없고요…”로 시작해 힘들다는 하소연으로 이어진다. 지금까지 깊게 고민해보지 않았던 ‘관계’에 대한 이슈가 많아져 관리가 힘들다는 것이다. 성과에 대한 조직의 기대치가 커진 탓에 심적 부담을 토로하기도 한다. 그래서일까, 요즘 많은 구성원이 이렇게 말한다. “굳이 리더가 돼서 사서 고생하고 싶지 않아요.”<br/><br/>리더라는 자리가 어쩌다 이렇게 됐을까? (중략) 자기 일하기도 바쁜 리더가 왜 조직문화를 챙겨야 할까? 구성원들이 일을 더 잘할 수 있도록 관리해야 하는 이유는 뭘까? 내 일 챙기기도 버거운데 왜 굳이 코칭을 하고 면담을 해야 할까? 위에서 시키니까? 그 일을 하는 게 리더의 역할이니까? 다 맞는 말이다. 그런데 그 이유만으로 리더 자리에 앉아서 책임을 떠안는 건, 리더에겐 너무 과도한 짐이다. 하지만 과연 그게 ‘짐’이기만 할까?_본문 〈프롤로그〉 중에서<br/><br/>리더가 리더십을 발휘할 땐 지극히 ‘이기적’이어야 한다. 조직이나 구성원을 위한 희생이 아닌 ‘나를 위한 것’이어야 한다. 자신의 현재 감정과 하는 일, 고민과 문제점, 부족한 점에 집중하고 그것을 해결하기 위해 구체적인 실행을 하는 것, 나아가 자신을 둘러싼 팀원을 살피고 조직문화 및 업무 환경을 점검하는 것이 나를 위한 ‘이기적’ 행동들이지만, 결국 그 작은 변화들이 모여 구성원과 조직에 큰 영향력을 끼치게 된다. 예를 들어보겠다. A. 리더가 일하기 좋은 조직문화를 만들었다. 동료끼리 서로 배려하고 협업을 하게 됐다. 덕분에 성과가 잘 나온다. 리더인 내가 원하는 모습이다. B. 업무를 구체적으로 가이드하고 그들의 문제 해결을 위해 힘을 보탰다. 구성원들의 업무 처리 시간이 빨라져 성과가 좋아졌다. 이 역시 리더 자신에게 좋은 결과다. C. 바쁜 시간을 쪼개 코칭을 해서 필요한 걸 파악하고 구성원들을 성장시켰다. 그랬더니 서툴던 일들도 척척 해낼 수준이 됐다. 덕분에 원래는 리더인 내가 다 챙겨야 했던 난이도의 일도 맡길 수 있게 됐다. 내 시간은 여유가 생기고 우리 조직의 성과도 좋아진다. 결국 A, B, C 모두 리더인 나에게 좋은 일이다. <br/><br/>이렇듯 조직문화를, 구성원의 업무를, 개개인의 성장을 위해 노력한 것의 혜택이 모두 리더에게 돌아오게 된다. 다시 말해, 자신에게 집중하는 이기적 리더가 전체의 성과를 만들고, 그 성과가 곧 자신의 혜택이 되는 선순환이 이뤄진다.<br/><br/><B>조직갈등해결 전문가가 제안하는<br/>‘요즘 팀장을 위한 리더십’ 매뉴얼</b><br/><br/>이 책은 낀 세대, 요즘 팀장들을 위해 ‘이기적 리더가 되는 방법’을 아주 구체적으로 담았다. 원활한 소통과 공감, 효율적인 업무 진행 및 점검, 사례로 보여주는 협상과 설득의 기술, 자신과 구성원의 마음을 관리하는 방법까지 세세하게 실질적 사례와 지침을 들어 설명한다.<br/><br/>1장은 ‘관계’를 고민하는 리더를 위한 내용이다. 팀원과의 감정 갈등을 해결하는 방법, 나에 대한 상사나 구성원의 부정적 피드백을 긍정적으로 받아들이는 방법, 일대일로 관계를 맺을 때 상대방이 부담스럽지 않은 방법, 올바른 칭찬법 등 구성원과 거리감을 좁히려면 어떻게 대해야 할지에 관한 구체적인 팁을 제시하고 있다.<br/><br/>2장은 ‘업무’의 성과를 높이기 위한 내용이다. 상대를 설득하는 법, 까다로운 협상 상황을 이겨내기 위한 스킬, 타부서와의 지혜로운 협업 기술, 성과를 내는 목표 설정법 등을 담았다. <br/><br/>3장은 스스로와 구성원의 ‘마음’ 관리가 필요한 리더를 위해, 올바른 질문법, 휴식의 힘, 집단지성과 시너지를 키우는 방법, 구성원의 스트레스를 줄이는 방법, 메타인지와 공감 능력, 올바른 위기대응 자세 등을 다뤘다.<br/><br/>“위에선 쪼고 아래에선 들이받는 낀 세대 리더들이 조금만 더 힘을 내면 좋겠다. 조직을 끌고 가는 게 나를 위한 것이라는 조금은 이기적인 마음으로 리더십을 더 잘 발휘하면 좋겠다. 리더의 이기심 덕분에 조직의 성과도, 구성원의 성장도, 그리고 리더 스스로의 발전도 이뤄내면 좋겠다. 우리는 모두 ‘나’의 인생을 살아야 할 책임과 권리가 있는 사람이니까.”_본문 〈프롤로그〉 중에서

‘사람, 일, 나 자신’ 이 세 가지 모두를 균형 있게 관리하는 비법을 담았다. 공감을 통해 리더십을 발휘하고, 협상을 통해 일을 처리하고, 메타인지로 스스로를 성찰하는 기술까지 다양한 사례와 방법이 들어있어, 읽다 보면 어느새 이기적 리더로 일보 전진해 있을 것이다.

어디에나 들어맞는 리더십의 '정답'은 없다. 한 가지 확실한 건 리더십을 발휘하는 데도 수많은 시행착오와 튜닝이 필요하다는 점이다. 이 책은 리더가 무엇을 시도해볼 수 있는지, 상호작용 과정에서 어떻게 조율해 나가야 하는지를 구체적으로 알려준다. 비록 완벽하진 않더라도, 할 수 있는 것부터 조금씩 노력하고 성찰해 나가면 구성원이 원하고 리더 자신도 위하는 리더십으로 다듬어지지 않을까?

'무섭지만 불편하지 않은 리더'가 되는 법을 알고 싶다면 이 책을 자신 있게 추천한다. 무엇보다 리더 자신을 위해 반드시 읽어야 할 책이다!