고성과자들의 행동을 이식시키려는 시도는 성공을 거두기가 어렵다. 영업사원 각자의 재능과 강점을 살린 자신만의 스타일 개발이 필요하다. 고성과자들은 모두가 자신에게 맞는 방식으로 자신의 재능을 발휘한 사람들이었다. --- p.18

건강식품이나 화장품 판매 등 소형영업의 경우에는 영업사원들이 더 많이 뛰어다닐수록 고객과의 상담건수가 증가하고 매출 실적도 동반 상승하게 된다. ‘상담건수 = 영업 실적’이라는 공식이 소형영업에는 분명 존재한다. 하지만 L사의 경우처럼 대형영업에서 관리자들이 ‘상담건수 = 영업 실적’이라는 공식을 믿었다가는 실망스러운 결과를 보게 된다. 영업관리자가 영업사원을 독려하는 것은 잘못이 아니지만, 영업사원들이 지나친 압박감을 느낄 정도가 되면 예상치 못한 부작용이 일어날 수 있다. --- p.25

성공적인 영업 활동을 위해서는 교육훈련을 통해 영업 기술이나 지식을 배양하기에 앞서 타고나거나 성장하는 과정에서 자연스럽게 길러지는 특성과 자질을 갖추고 있는 영업사원을 채용하는 것이 가장 중요하다. --- p.55

MBA 수업 도중 모 기업 임원으로부터 이와 관련한 의미심장한 이야기를 들었다. 그는 오랜 기간 거래관계를 유지해온 고객사를 경쟁사에 빼앗긴 적이 있다고 했다. 시간이 흘러 고객사의 구매 담당자에게 “우리가 잘못하거나 서운하게 한 게 있습니까?” 하고 물었더니 그가 이렇게 대답하더란다.
“아닙니다. 우리에게 아주 잘하셨지요. 그런데 우리를 성장시키지는 못하더군요.”
이것이 바로 달라진 영업의 패러다임이다. 이제는 고객사의 성장에 초점을 맞추어야 한다. --- p.68~69

CEB의 매튜 딕슨과 브렌트 애덤슨은 탁월한 영업관리자들의 주요 특징을 밝히기 위해 ‘영업 리더십 진단’이라는 설문조사를 고안해냈다. 65개 이상의 기업 1만 2,000명의 영업사원을 대상으로 조사를 시행하여 2,500명 이상의 영업관리자에 대한 자료를 수집했다. 그 결과, 영업관리자의 우수성을 결정하는 특성들은 대부분 4개의 범주 중 하나에 속한다는 사실을 알아냈다. 주인의식, 영업 능력, 코칭, 기본 자질이 그것이다. --- p.79

인센티브는 더 ‘열심히 일하게(working hard)’ 하는 데는 효과가 있지만, 더 ‘전략적으로 일하게(working smart)’ 하는 데는 효과적이지 않다. 급여를 2배로 올려주거나 인센티브를 지급하면 영업사원들의 의욕이 상승되어 더 열심히 일하게 된다. 상담건수를 하나라도 더 늘리려 하고, 늦은 시간까지 업무에 열중하려 든다. 그러나 이것이 전략적으로 일한다는 의미는 아니다. 영업사원이 ‘열심히’의 차원을 넘어 ‘전략적으로’ 일하게 하려면 다른 동기부여 방식으로 접근해야 한다. --- p.83~84

모든 성과는 행동의 산물이다. 구성원들의 행동이 성과를 만든다. 따라서 더 나은 성과를 얻고 싶다면 구성원들의 행동을 변화시켜야 한다. 그런데 행동을 보지 않고 성과만 따지는 관리자들이 있다. 수동적이고 비효율적인 접근 방법이다. 성과는 이미 발생한 결과물로, 더 이상 바꿀 도리가 없다. 경기에서 패하고 난 뒤 점수를 가지고 선수들을 질책한들 무슨 소용이 있겠는가. --- p.91

성과가 뛰어난 영업사원들을 살펴보면 각자의 재능을 기반으로 자신만의 독특한 스타일을 완성시킨 것을 알 수 있다. 간혹 특이한 접근법을 사용하는 경우도 있는데, 이 또한 그에게 가장 적합한 방법이기 때문이다. 그들은 다른 사람의 영업 스타일을 모방하지 않는다. 모방해도 그들처럼 되기 어렵다는 사실을 알기 때문이다. 그런 의미에서 영업관리자는 교육을 재고할 필요가 있다. --- p.106

L사는 필자의 제안에 따라 영업관리자의 역할을 고참 영업사원에서 코치로 전환했다. 직접 실적을 올려야 하는 부담을 없애고 영업 기회를 확대하고, 생산성을 향상시키며, 영업사원들의 역량을 향상시키는 데 전념할 수 있게 한 것이다. 그 결과, 영업사원들의 사기가 향상되고 실적이 상승하는 효과가 나타났다. --- p.124

영업관리자가 영업사원을 동기부여하려면 기대감, 수단성, 유의성이라는 3가지 요인을 모두 고려해야 한다. 예를 들어 주요 고객들을 대상으로 영업 전략을 수립하도록 동기부여하려면, 전략 수립으로 실적을 더 향상시킬 수 있고(기대감), 실적의 향상이 보상으로 이어질 것이며(수단성), 그 보상에서 가치를 느낄 수 있게(유의성) 해야 한다. 이와 같은 3가지 요인이 모두 충족되어야 온전한 동기부여가 가능하다. --- p.130~131

독일의 사회심리학자 에리히 프롬(Erich Pinchas Fromm)은 사랑을 ‘생명이 있는 존재의 성장에 대한 지속적인 관심과 노력’이라고 정의했다. 영업 코칭도 영업관리자가 진심으로 영업사원에게 관심을 가지고 그들의 성장을 위해 지속적으로 관심과 노력을 제공하는 과정이다. 그런 면에서 코칭은 사랑이다.

<b>과연, 벤치마킹과 약점 개선이 답일까?</b><br/><br/>영업 현장에 가보면 기업의 경영자들이나 영업관리자들이 ‘빗나간’ 노력으로 시행착오를 범하는 경우를 흔히 볼 수 있다. 대표적인 것이 ‘벤치마킹’과 ‘약점 개선’이다.<br/>국내 최고의 프랜차이즈 전문 기업인 L사는 시장점유율을 끌어올리고 변화하는 시장환경을 선도하기 위해 영업력을 강화하기로 결정하고 헤드헌팅업체를 통해 글로벌 생명보험회사의 임원을 지낸 사람을 영업 담당 임원으로 영입했다. 화려한 경력에 강한 추진력의 소유자였다. 그는 대규모 영업사원 채용을 통해 단기간에 전국적인 영업망을 구축하고 과감한 인센티브제도를 도입했다. 결과는 어땠을까? 한마디로 참담했다. 3년이 지나서도 실적은 전과 변함이 없었고, 퇴사율은 90%를 넘어서기에 이르렀다. 무엇이 문제였을까?<br/><br/>IT 분야에서 B2B영업을 주로 해오던 D사는 투자를 확대하고 영업력을 강화하기 위해 유명 교육컨설팅업체인 A사와 프로젝트를 진행했다. A사는 D사의 고성과자들과 저성과자들의 차이점을 분석하고 영업사원 매뉴얼을 새로 제작하여 저성과자들을 중심으로 교육을 실시했다. 그러나 6개월이 지나도 영업 역량은 좀처럼 개선되지 않았고 실적 또한 변함이 없었다. 왜 그랬을까?<br/><br/>득보다 실이 많은 ‘빗나간’ 기업의 노력들은 ‘의외로’ 많다. 모두가 잘못된 의사결정 탓이다. 그 배후에는 오래된 오해와 편견이 있다. 과거의 관념과 방식에서 벗어나야 한다. 그렇지 않으면 시행착오를 되풀이하다가 L사와 D사처럼 참담한 결과를 맞게 된다. 어떻게 하면 좋을까?<br/><br/><b>약점이 아니라 강점에 집중하라!</b><br/><br/>이 책은 강점 개발과 약점 개선을 비롯하여 채용과 교육, 인센티브와 동기부여, 전략과 실행 등 영업 현장에서 매우 중요하지만 결코 쉽지 않은 핵심 이슈들을 다룬다. 정체 조짐을 보이거나 하락세가 뚜렷한 영업 성과의 회복과 증진을 위해 꼭 풀어야 할 과제들이다. 24년의 현장 경험과 연구와 컨설팅을 통해 영업의 A, B, C(Academy 학문 연구, Business 현장 경험, Consulting & Coaching 컨설팅과 코칭)를 두루 거친 저자가 영업 분야의 권위 있는 논문과 저서 그리고 자신의 경험에 비추어 잘못된 의사결정으로 인한 피해를 방지하고 목표한 성과를 달성할 수 있는 해결책과 대안을 제시한다. 영업조직을 획기적으로 변화시킨 사례를 중심으로 과학적 근거와 우리의 영업 현실에 맞게 집필했다. <br/><br/>“제가 관리자였을 때에는 타이레놀을 하루에 8개에서 10개까지 먹어야 했답니다. 하지만 현장으로 돌아오고부터는 스트레스가 사라져 안정제가 필요 없게 되었지요.”<br/>자신의 강점에 주목하여 성공의 길을 되찾은 덴버컨설팅의 영업 대표 데이나 제이콥슨의 말이다. 그는 영업관리자로서 최선을 다했지만, 영업사원을 평가하고 교육하는 일보다 직접 고객을 만나 설득하는 일에 더 큰 흥미와 보람을 느껴 사람들의 만류에도 불구하고 관리직을 버리고 영업사원의 신분으로 되돌아갔고, 관리자였을 때보다 더 큰 성과를 올리며 안정을 되찾게 되었다.<br/><br/>강점에 집중하면 조직의 성과도 몰라보게 향상된다. 영업사원들에게 동일한 업무를 부과하던 푸르덴셜증권은 사원들의 재능을 살리기 위해 각자가 잘하는 일을 할 수 있도록 했다. 고객의 유형과 상품의 위험도를 분류하여 각각에 강점이 있는 사람을 배치했다. 이후 푸르덴셜증권의 영업 실적은 비약적인 성장을 보였다. 부사장인 돌로레스 캘카노는 이렇게 말한다.<br/><br/>“미래의 경쟁 상황에서 자신의 강점을 활용하지 않는 사람은 누구든 낙오하게 될 것입니다.”<br/><br/>과거와 약점은 잊어버리고 현재의 재능을 자신만의 강점으로 만들어야 한다. 약점을 고치는 데 주력하는 것은 영업사원들의 실적을 높이는 데 도움이 되지 못할뿐더러 그저 평범한 영업사원만 양산할 뿐이다. 게다가 우수한 영업사원들을 쫓아버리는 결과를 초래한다. 실적 향상은 고사하고 불필요한 재원만 낭비하는 꼴이다. 반면에 강점에 집중하면 놀라운 수준으로 올라설 수 있다. 그 상태가 되면 약점은 문제가 되지 않는다. 오로지 강점만 돋보이게 된다. ‘약점을 개선하면 평범해지고, 강점을 개발하면 최고가 된다’는 사실을 명심해야 한다.<br/><br/>그렇다면 강점은 어떻게 개발할 수 있을까? 재능을 파악하고, 투자를 통해 강점으로 승화되도록 해야 한다. 이를 위해서는 영업관리자의 역할이 무엇보다 중요하다. 영업사원 각자의 행동을 관찰하고, 코칭하고, 지원하여 재능이 강점으로 발현될 수 있게 하는 일을 최우선으로 삼아야 한다. <br/><br/><b>지속적인 성과 창출은 어떻게 가능한가<br/>-사랑으로 코칭하라!</b><br/><br/>최고의 성과는 강점에 집중하는 것으로부터 나온다. 그래서 유능한 영업관리자들은 챔피언, 즉 유능한 영업사원에게 초점을 맞춘다. 그와 함께 가장 많은 시간을 보낸다. 전체 실적에서 유능한 영업사원의 실적이 평범하거나 열등한 사원의 실적보다 훨씬 큰 비중을 차지한다는 사실을 잘 알기 때문이다. 조직의 강점에 집중하는 것이다.<br/><br/>지속적인 성과 창출을 원한다면 ‘프로세스 5단계’가 조직의 문화로 자리매김할 수 있게 만들어야 한다. 먼저, ‘기대를 명확히 커뮤니케이션해야’ 한다. 무엇을 어떻게 해주었으면 좋겠는지 기대하는 바를 명확히 정의하여 구체적인 행동으로 콕 집어내어 표현(pin-pointing)해야 한다. 또 ‘기대 행동을 관찰하고 또 관찰해야’ 한다. 영업사원들이 고객에게 가치를 전달하고 성과를 내기 위해서 무엇을 잘해야 하는지, 회사의 영업 전략이 제대로 실행되고 있는지 현장 관찰을 토대로 정보를 수집하고 영업사원들과 소통해야 한다. ‘평가를 성장의 기회로 삼을 수 있어야’ 한다. 평가 결과에 비추어 현재 상태를 진단하고 개선할 부분에 대해 피드백해야 한다. 그리고 ‘제대로 코칭해야’ 한다. 사원들의 경험과 지식, 의욕과 동기 수준에 따라 지시적 코칭과 비지시적 코칭을 적절히 적용하는 게 중요하고, 롤모델(role model), 신뢰(trust), 피드백(feedback) 등 3가지 핵심 요인에 집중해야 한다. 마지막으로 ‘검증하고 계획하고 다시 검증해야’ 한다. 주로 회의를 통해 이루어진다. 가장 중요한 점은 ‘가야 하는 회의’가 아니라 ‘가고 싶은 회의’가 되도록 만들어야 한다는 것이다.<br/><br/>이 5단계가 원활히 작동한다면 어떤 위기도 헤쳐나갈 수 있을 뿐 아니라 계속해서 시장을 리드해나가는 최강 조직이 될 수 있다.<br/><br/><b>영업은 ‘질문’으로 완성된다!</b><br/><br/>영업은 과거가 아니라 현재다. 경영자와 영업관리자는 스스로 주체가 되어 현장을 경험하고, 분석한 결과를 토대로 영업 현장에 새로운 기준을 제시할 수 있어야 한다. 이를 위해 끊임없이 자문해야 한다. 과거의 성공 경험은 여전히 유효한가, 새로운 성장 동력은 어디에 있는가, 현재와 미래의 성과 요인은 무엇인가를 생각해야 한다. 미래를 내다보는 선견지명은 ‘질문’에서 비롯된다. 모두가 대답하려고 할 때 ‘고독하게’ 질문을 던질 줄 아는 사람만이 시장의 강자가 될 수 있다. <br/><br/>이 책이 그러한 질문을 통해 대한민국 영업의 새로운 지평을 여는 마중물이 되어줄 것이다. 오래된 관념과 방식으로부터 탈피하여 새로운 시각과 기회를 갖게 해주고, 우리 영업인들을 괴롭혀온 온갖 이슈를 해결하는 전환점이 되어줄 것이다. 그래서 시장 상황과 조직의 여건에 부합하는 과학적이고 합리적인 의사결정으로 지속적으로 성과를 창출해나가는 강한 영업조직을 구축할 수 있게 도와줄 것이다.