팀원의 이런 고민이 안타깝다. 조금만 더 멀리 넓게 보면 훨씬 효과적인 방법이 있는데 눈앞에 닥친 일만 하고 있다. 구체적으로 실행 방안을 찾아야 하는데, 아이디어를 떠올리는 수준에서 더 나아가지 못한다. 힘들어하기만 할 뿐 매사 소극적이다. 성과를 높이려면 협업이 중요한데, 온통 자기 일에만 시선이 머물러있다.
--- p.5

사실 그들이 찾는 훌륭한 멘토는 현실에 없다. 해본 적 없는 과제를 맡아 문제의 핵심을 이해하고 길을 찾아갈 사람은 오직 당신뿐이다. 다양한 문제를 몸소 겪으며 스스로 성장할 수밖에 없는 게 현실이다.
--- p.5

관객이 영화 예고편을 보고 예매를 할지 말지 결정하는 데는 불과 2~3분도 걸리지 않는다. 팀장 역시 당신의 보고서나 기획서를 보고 진지하게 검토해서 실행할지 더 보완해야 할지를 결정하는 데 몇 분이면 충분하다. 그렇다면? 그보다 훨씬 짧은 시간에 시선을 확 끄는 무엇이 있어야 한다.
--- p.16

팀장에게 불안감이 큰 이슈는 실무자가 충분히 고민해서 폭넓은 대안까지 찾아주길 희망한다. 이럴 때는 무조건 빠른 게 정답이 아니다. 중간에 보고하면서 충분히 여러 가지 요소를 상의하며 시간을 갖고 더 나은 해답을 찾아야 한다.
--- p.30

중간보고는 소통 오류로 인한 리스크를 줄여준다. 일이 다 끝난 후에 팀장과 팀원 사이에 견해 차이가 크면 이것만큼 난감할 때가 없다. 처음부터 다시 하거나, 크게 수정해야 하거나, 기껏 일해놓고 나쁜 평가를 받게 된다. 중간보고는 같은 일을 두세 번 다시 하지 않도록 도와준다.
--- p.45

보고서를 어떻게 써야 할지 감이 잘 잡히지 않는 때일수록 고객을 명확히 하면 일이 쉬워진다. 보고서의 큰 틀을 짜보는 단계에서 막혔다는 말은 주제나 강조점, 우리 입장 등을 정리하지 못했다는 뜻이다. 한마디로 산에 오를 때 어떤 길을 택해야 할지 결정하지 못한 셈이다. 이 보고서를 읽을 타깃을 정의하고 그의 모습을 떠올리면 여러 가지 고민이 풀리기도 한다.
--- p.59

보고서는 한눈에 읽히느냐 아니냐로 승부가 난다. 보고받는 리더들은 늘 시간에 쫓기고 집중력이 약하다. 차분히 생각할 시간은 적은데 정보 과잉에 시달린다. 한참을 해석하기 위해 애써야 하는 보고서는 이미 주의력 싸움에서 진 셈이다. 잘 읽히는 보고서도 통하지 않는다. 잘 보이는 보고서가 최고다.
--- p.92

주변에 100명의 사람이 있다면 80명 정도는 나에게 아무 관심이 없다. 10명 정도는 나를 싫어할 수 있다. 오해가 쌓였거나 좋지 않은 선입견이 있을 수도 있다. 업무로 한두 번 다투고는 앙금이 생긴 경우도 있다. 이 90명을 내 편으로 만들기 위해 노력하는 건 무모한 짓이다.
--- p.105

오랫동안 회사에서 인정받는 사람에게는 그만의 강점이 있다. 누구는 관계 관리를 잘하고, 누구는 기획에 능통하다. 리더십이 뛰어난 사람이 있는가 하면 창의적인 아이디어를 쏟아내는 사람이 있다. 그리고 잘 웃는 사람이 있다. 다른 강점을 만들기 어렵다면 웃음 하나만이라도 무기로 삼자.
--- p.118~119

피드백하는 사람은 마구 돌을 던지는데, 알아서 피하고 찰떡같이 알아들으라니 참 어려운 일이긴 하다. 피드백이라는 쓴 ‘독’을 당신의 성장에 독으로 쓸지 약으로 쓸지는 피드백을 받는 순간부터 달라진다는 점을 잊지 말자.
--- p.157

전문가라면 한 분야만 깊게 파야 한다고 생각하는 사람이 많다. 이렇게 같은 분야에만 관심을 두면 폭넓은 통찰력을 발휘하기 어렵다. 내 분야가 아닌 다른 분야도 관심을 두고 배우려는 자세를 갖도록 노력하자. 다른 분야에서 일하는 사람들과 어울리고, 그들의 이야기를 듣고 직접 또는 간접으로 많은 일을 체험해보자.
--- p.180

‘일하는 시간은 성실성과 통한다. 더 오래 앉아 있을수록 성실한 것이고 성과도 높을 것이다.’ 일의 내용과 구조가 단순했던 때에는 이런 가정이 통했다. 창의적 대안이 중요한 시대에 무조건 투입 시간을 늘리는 건 무모한 행동이다. 건강을 해치고 번아웃에 빠져 정작 중요한 때 제대로 에너지를 쓸 수 없을지 모른다.
--- p.210

관리자가 되어야만 리더십을 배울 수 있다는 건 잘못된 생각이다. 신입사원도 리더십을 경험하고 실력을 키워나갈 수 있다. 리더십을 앞서 경험한다 생각하고 동료에게 영향력을 발휘할 기회가 있으면 적극적으로 참여하자. 신입 때부터 꾸준히 리더의 관점으로 일했느냐 아니냐는 무척 중요하다.
--- p.248

성과 중심으로 일하기 위해서는 목표가 뚜렷해야 한다. 일하는 중간중간 일의 진행이 목표에 적합한지 되돌아보고 목표를 향해 방향을 수정한다. 더불어 목표를 달성하기 위한 과정을 분석하고 가장 합리적인 실행방안을 세운다.
--- p.262

일 잘하는 사람이 되려면 ‘이건 왜 이렇게 하고 있지?’ 하는 질문을 던지면 된다. 질문하기 시작하면 더 나은 방법을 고민하게 된다. 작은 부분에서부터 일을 개선하다 보면 실력이 쌓인다. 사소해 보이지만 이렇게 실력이 쌓이면서 시간이 지나면 완전히 다른 사람이 된다.
--- p.268

어떤 경험을 쌓을 것인가? 경험은 일을 맡은 데서부터 시작한다. 귀찮고 골치 아픈 일이라도 배울 게 있다면 나서서 일을 맡는 태도가 성장에 도움이 된다. 아무런 일도 맡지 않으면 당장은 편하고, 문제해결을 위해 고생할 필요도 없을 것이다. 반대로 아무 일도 맡지 않으면 어떤 경험도, 어떤 배움도 없다.
--- p.287

커리어 목표는 세우는 것 자체로 의미가 있다. 목표가 분명하면 거기에 수반되는 과정을 인내할 수 있다. 좋은 커리어에는 시행착오를 겪는 ‘축적의 시간’이 요구된다. 아무리 노력해도 성과가 눈에 보이지 않는다고 느껴질 때가 바로 실력이 축적되는 때다. 목표가 분명한 사람은 이 축적의 시간을 견뎌낸다. 실력을 키우려면 먼저 내 커리어 목표를 생각해두자.

이 책은 일하는 사람에게 필요한 ‘보고, 보고서’, ‘소통, 관계’, ‘일머리, 개념’, ‘태도, 마음가짐’으로 나누어 설명한다. 4가지 큰 주제 안에서 각각 8~10가지 업무 스킬을 구체적으로 다룬다. 작게는 팀장이 원하는 것이지만, 크게는 회사 내 직위 고하 구분 없이 기본적으로 갖춰야 하는 일 잘하는 방법이다. 저자가 하나하나 강조하는 내용은 단순히 일 잘하는 요령을 알려주는 데 그치지 않는다. 그것을 본인의 노하우로 만들고 성장할 기회로 만들려면, ‘왜 그렇게 해야 하는지’, ‘그동안 왜 그렇게 하지 못했는지’, ‘어떻게 하면 잘할 수 있는지’를 자신의 경험은 물론 이론이나 근거까지 제시하며 설명한다.<br/><br/>예를 들면 〈결론부터 보고하기〉에서는 상사들은 왜 결론을 먼저 듣고 싶어 하는지, 소통에서 중요한 것은 무엇인지, 핵심부터 이야기하는 방법 순으로 일러준다. 〈모두가 꺼리는 중간보고 잘하기〉에서는 팀장이 왜 중간보고를 원하는지, 팀원은 왜 중간보고를 꺼리는지, 중간보고 잘하는 사람은 왜 좋은 평가를 받는지, 중간보고는 어떻게 해야 하는지 설명한다. 〈배드뉴스 신속하게 보고하기〉에서는 나쁜 소식을 먼저 보고해야 하는 이유, 나쁜 소식을 보고하기 힘들어하는 심리적 이유, 배드 뉴스를 보고하는 좋은 방법을 제시하는 방식이다. <br/><br/><b>후배에게 진짜 하고 싶은 말</b><br/><br/>세대 간 소통이 쉽지 않다. 이는 회사 안에서도 마찬가지다. 일을 대하는 관점, 상사와 동료를 대하는 태도, 회사를 보는 시각 등이 다르기 때문이다. 시니어 사원들은 “요즘 젊은 친구들과 일하기 힘들다.”는 말을 입에 달고 살고, 주니어 사원들은 “나 때는….”이란 말만 들어도 경기를 일으킨다.<br/><br/>출세와 승진을 지향하며 회사 생활을 시작한 팀장들은 자신들과 일하는 방식이나 일을 대하는 태도가 다른 팀원을 일일이 붙들고 “이런 일을 할 때는, 이렇게 해보는 건 어떨까?” 하면서 알려주고 싶어 한다. 하지만 팀장도 매일 업무와 성과에 쫓기는데다, 팀장과 이런 대화를 반기는 팀원이 그리 많지 않음을 알고 있다. <br/><br/>출세나 승진에 큰 관심 없이 자신이 잘하는 일, 좋아하는 일에 우선순위를 두는 요즘 팀원들은 당장 눈앞에 주어진 일은 잘 처리하지만, 어떻게 하면 더 효율적으로 일할지, 누구에게 도움을 청해야 할지, 일하는 보람은 어디서 찾아야 할지 발견하지 못한 채 ‘나는 도대체 여기서 뭘 하고 있는 거지?’ 하며 자괴감을 느낀다.<br/><br/><b>팀장과 팀원, 함께 배우고 성장하려면?</b><br/><br/>한때 MZ세대의 회사 내 화법으로 “왜요?”, “제가요?”, “지금이요?”라는 말이 화제가 된 적이 있다. 회사의 관리자나 시니어 사원들은 이를 무작정 비난하기 전에 그들이 원하는 것이 무엇인지 먼저 생각해봐야 한다. 이 표현 속에 “이 일을 하는 목적은 무엇인가요?”, “제가 어떻게 하면 될까요?”, “언제까지 할까요?”라는 의미가 있지는 않은지 이해하려고 노력한다면, 요즘 세대와의 소통 간격을 좁힐 수 있다.<br/><br/>팀장과 팀원 사이에는 벽이 있다. 시간과 경험과 업무 능력 차이에서 생긴 간극이 분명 존재한다. 그런데 그 벽이 소통단절로 막히면 팀 운영과 성과는 물론 회사 생활 자체가 고통스러워진다. ‘팀장이 내게 원하는 것은 무엇일까?’, ‘팀원이 제대로 일하게 하려면 무엇을 알려주어야 할까?’ 이렇게 질문하는 과정은 팀장과 팀원 사이 벽을 허무는 가장 현명한 방법이 될 수 있다. <br/><br/>팀장은 처음부터 팀장이 아니었고, 팀원 역시 언젠가는 팀장이나 리더가 될 수 있다. 성과를 중시하는 회사라는 조직에도 동료는 항상 있고, 모든 일에는 협업이 필요하다. 직장생활을 하다 보면 때로 예기치 않은 위기와 맞딱뜨린다. 위기를 극복하는 과정에서 어떻게 대화하고, 경청하고, 협상하고, 설득할지 배울 수 있다. 협업을 통해 이룬 성과를 함께 나누는 기쁨도 맛본다. 성과 창출을 위해 긍정적으로 생각하면서 주도적이고 적극적으로 행동하는 자세는 일 속에서 성취하는 즐거움을 경험하게 하며, 일과 삶의 의미를 되새기게 한다.