불과 20년 전만 해도 프루트아이고는 혁신적인 건축물로 상까지 받은 주거 단지였다. 이 단지는 “집은 사
람이 들어가 사는 기계”라는 프랑스 건축가 르코르뷔지에의 비전을 그대로 실현한 작품이었다. 르코르뷔지에도 이 비전을 따라 마르세유에 건물을 한 채 세운 바 있다. 그 건물의 이름은 위니테 다비타시옹(Unit? d’habitation)이었다. 위니테 다비타시옹은 가구를 비롯해서 하나부터 열까지 철저히 사전에 계획된 대로 지어진 건물이다. 모더니스트들은 하나만 알고 둘은 몰랐다. 집은 단순히 사람이 들어가 사는 기계 정도가 아니다. 집의 기능은 그보다 훨씬 더 복잡하다. 건물의 효용은 설계만이 아니라 그곳에 사는 사람들의 반응에 따라 결정된다. 하지만 위니테 다비타시옹은 즉흥적이고 자발적인 사회적 상호 작용을 배제하는 환경으로 구성되었다. 그래서인지 떠나가는 주민이 나날이 늘어갔다. 결과적으로, 위니테 다비타시옹의 실용성은 전혀 실용적이지 못했다. --- pp.15-16

행복은 빨간 페라리가 아니다. 대부분의 선진국에서 행복하다고 말하는 사람의 수는 소득의 증가에 비례해서 늘어나지 않았다. 그런가 하면 나이지리아처럼 어느 모로 봐도 가난한 국가들에서 행복하다고 말하는 사람의 수가 미국이나 서유럽에 버금간다. 그런데도 우리는 돈이 많아야 행복한 줄 안다. 이것이 빨간 페라리의 유혹이다. (……) 행복은 추구하는 것이 아니라 발견하는 것이다. 아메리카 대륙의 최단 횡단로는 대양이 아니라 금을 원한 사람들을 통해 발견됐다. 신천지뿐 아니라 행복으로 향하는 길도 대부분 우회로다. --- p.28

보너스에 눈이 멀고 해고될까 봐 타의적으로 일하는 석공보다는 신의 영광을 위해 자의적으로 일하는 석공이 더 아름다운 대성당을 지어낼 것이다. 마찬가지로, 회사를 사랑하는 일본인들이 생산량에 따라 임금을 받는 디트로이트의 노동자들보다 더 좋은 차를 만들어냈다. 빌 앨런처럼 위대한 기업을 창조하려는 경영자들은 탄탄한 경쟁 우위를 만들어냈다. 하지만 스스로 스톡옵션과 ‘장기적인’ 인센티브를 챙긴 씨티그룹과 리먼의 경영자들은 그렇지 못했다. --- p.102

2002년 5월 21일자〈데일리텔레그래프〉의 표제는 ‘데이비드 베컴의 환상적인 천재성’이었다. 이는 몇 달 전 영국 축구 선수 베컴이 환상적인 골로 그리스를 이긴 데 대한 찬사였다. 셰필드대학교의 전산유체역학(computational fluid dynamics) 전문가 맷 카레(Matt Carr?) 박사는 베컴의 골이 들어간 과정을 물리학적으로 분석했다. (……) 계속해서 카레 박사는 “베컴이 본능적인 고도의 물리학 계산으로 그 위대한 골을 만들어냈다”라고 말했다. 한마디로 말도 되지 않는 소리다. 베컴은 물리학에 문외한이다. 다른 건 몰라도 베컴이 머릿속으로 복잡한 미분 방정식을 풀었을 가능성은 제로다. --- pp.136~137

이런 상황에서 좋은 결과를 얻으려면 계획을 세울 게 아니라 일단 행동부터 하고 봐야 한다. 반복과 수정, 실험과 발견, 즉 우회전략을 사용해야 한다. “낡은 시스템을 치워버리고 처음부터 새로 시작하는” 리엔지니어링은 심각하게 훼손된 시스템에나 필요한 것이다. 대부분의 경우, 최상의 리엔지니어링은 “처음으로 돌아가 더 좋은 방식을 개발하는 것”이 아니라 충분히 검증을 거친 모델을 사용하는 것이다. 개인적인 삶이나 기업 조직이나 사회 경제 구조나 모두 마찬가지다. --- pp.161~162

최근 역사 속에서 세상을 다 안다고 착각했던 사람들이 끼친 피해는 이루 말할 수 없을 정도다. 무작정 주주 가치만 추구하다가 잘나가던 회사를 거꾸러뜨린 경영자와 금융가들, 근본 가설을 바탕으로 건물을 설계할 수 있다고 믿었던 건축가들, 백지 위에 생동감 넘치는 도시를 그릴 수 있다고 착각한 설계자들, 도시 한복판에 고속도로를 뚫어야 한다고 고집부린 계획자들, 다양한 목표를 정해주면 공공 서비스를 개선할 수 있다고 오판한 정치인들……. 이들이 시스템의 복잡성과 관련된 개인들의 다양한 이해관계를 인정했다면 그런 실수는 나타나지 않았을 것이다. 그랬다면 지난 10년 동안의 지독히 어리석은 공적 결정들(이라크 전쟁과 2003~2007년의 대출 확대)도 나타나지 않았을 것이다. 이 두 사건은 모두 만사를 잘 안다고 자부하던 의사 결정자들의 무지에서 비롯됐다.

<b>빠른 성공을 바란다면 우회전략을 선택하라!<br/>그래서 성공이 스스로 당신을 찾아오게 하라</b><br/><br/>1975년 음악가인 브라이언 이노와 미술가 피터 슈미트는 ‘우회전략(oblique strategies)’이라는 작품을 발표했다. 이 작품은 수십 장의 카드로 만들어졌는데 각각의 카드에는 머릿속에 아이디어가 하나도 떠오르지 않는 막막한 상태를 타개하기 위해 활용할 수 있는 다양한 전략들이 적혀 있다. 이 작품의 의도는 명확하다. 도무지 해결할 수 없는 문제에 부딪쳤을 때는 정면에서 비켜나 다른 방식으로 해결책에 접근해보라는 것, 바로 우회로의 존재를 떠올리라는 것이다. <br/><br/>사람들은 보통 목적지에 도달하는 가장 쉽고 가까운 길은 직선로라고 생각한다. 그러나 실제로는 우발적인 사고나 여러 변수가 항상 작용하는 교통 상황에서 직선도로보다 우회도로가 빠른 경우가 많다. 개인이 성공과 발전에 있어서도 같은 법칙이 적용된다. 정해진 목표에만 전념하는 직접적인 방식이 가장 빠른 성공의 길이라고 흔히들 생각하지만, ‘돈’이나 ‘행복’, ‘성공’을 목표로 살아가는 사람들은 정작 원하는 것을 쉽게 얻지 못한다.<br/><br/>‘우회전략의 힘(존 케이 지음, 정성묵 옮김, 21세기북스)’은 인간이 목표를 달성하고 문제를 해결하기 위해서는 돌아서 가는 지혜가 필요하다고 말한다. 저자는 오랫동안 컨설팅을 하면서 직접적인 계획이 도리어 목적 달성을 방해하는 현상을 목격했다. 그리고 성공한 사람들이 ‘계획’하기보다는 ‘적응’하고, ‘직접 공략’보다는 ‘우회전략’을 선택했다는 사실을 발견했다. 목표만을 바라보는 직접적인 방식은 시간이 흐르면서 발생하는 문제점과 환경의 변화에 제대로 대응하지 못하기 때문이다. 예상치 못한 온갖 일들이 발생하는 복잡한 현실세계에서 단순히 목표만을 추구하는 직접적인 공략법이 통하지 않는 것이다. <br/><br/>실제로 돈을 직접적인 목표로 삼았던 이들이 소원을 이루지 못한 채 스스로를 망가뜨린 사례는 무수히 많다. ‘주주 가치’를 외치던 샌디 웨일은 씨티그룹의 CEO 자리에서 쫓겨났으며, ‘수익’에 집착한 보잉의 CEO 필립 콘딧은 경영에 실패했다. 반대로 월마트의 창립자 샘 월튼, 빌 게이츠, 앤드루 카네기와 같은 갑부들은 탐욕스럽거나 물질만을 좇지 않았으며, 비즈니스에 헌신하는 열정적인 사람이었다. 존경받는 등반가 라인홀트 메스너는 행복을 찾기 위해 고난을 선택했다. 그들은 우회전략을 활용하는 방법을 알고 있었다. <br/><br/><b>세상을 계획할 수 있다는 착각이 인간과 세상을 망가뜨린다</b> <br/>원하는 것을 얻기 위해 그것을 직접적으로 추구해서는 안 된다는 원칙은 비즈니스는 물론 전쟁, 철학, 예술, 스포츠 등 모든 분야에 적용된다. 저자는 이 독특한 주장을 뒷받침하기 위해 아리스토텔레스와 플루타르코스 같은 고대 철학자부터, 브루넬레스키나 피카소, 현대 건축가인 르코르뷔지에, 축구스타 베컴에 이르기까지 많은 유명인사들을 끌어들인다. 르코르뷔지에가 철저한 사전계획에 따라 설계했지만 결국 많은 주민이 떠나버린 주택 ‘위니테 다비타시옹’은 직접 공략 방식이 현실세계에서 통하지 않는다는 것을 알려준다. <br/><br/>한편 사물을 있는 그대로 묘사하기보다 특징을 극대화시켜 표현한 피카소의 화풍, 제2차 세계대전 당시 독일이 마지노선을 무너뜨린 작전은 모두 우회전략의 가치를 입증하는 사례다. 그 중 미국 국립공원의 산불 관리에 얽힌 에피소드는 우회전략의 핵심을 가장 잘 설명해준다. 과거 미국 국립공원관리공단의 방침은 ‘완전 진화’였고 아무리 작은 산불이라도 즉시 진화했다. 그 결과 산불이 줄어들기는커녕 오히려 늘어났다. 그것은 작은 산불이 붙었다가 저절로 꺼지는 동안 가연성 덤불이 타면서 만들어졌던 자연 방화대가 없어지면서 산불이 더 쉽게 확산됐기 때문이다. 그 후 국립공원관리공단은 ‘완전 진화’에서 ‘선택적 진화’라는 우회적인 방식을 선택했다. <br/><br/>이 책은 직접 공략법을 쓰는 의사결정자들, 다시 말해 계획신봉자들을 비판한다. 그들은 현실 세계를 구성하는 시스템의 복잡성을 이해하지 못했으며, 철저한 계획으로 세상을 바꿀 수 있다는 오만에 빠졌다. 언제나 미래를 제대로 예측하지 못한 경제학자들이나 잘못된 전쟁을 일으킨 정치인들, 금융위기를 불러온 금융가들과 수익과 주주 가치만을 추구하다가 회사를 망친 경영자들, 모든 것을 통제할 수 있다는 착각에 빠진 소련의 정책계획자들이 그러했다. 소련의 못 공장에서 못의 무게를 기준으로 생산량 목표를 세웠다가 거대한 못 하나만을 생산하게 되었다는 농담은 직접 공략 방식이 가지고 있는 문제점을 단적으로 보여준다. <br/><br/>그러면 직접적인 방법으로 문제를 해결해도 괜찮을 때는 언제일까? 현명하고 상상력이 풍부한 사람이 고차원적인 목적을 분명히 인식하고 시스템과 환경을 충분히 이해한 경우에는 직접 공략이 가능하다. 그러나 대부분의 목표는 애매모호하고, 예측 불가능한 상호 작용들이 계속 일어나기 때문에 이 모든 것을 제대로 이해하는 것은 극히 어렵다. 따라서 실제 세상에서 필요한 것은 우회전략일 수밖에 없다. <br/><br/> 저자는 ‘최상의 해법’이나 ‘결정학’이라는 개념을 부정하면서 문제를 해결하는 열쇠가 고차원적인 목적을 끝없이 재해석하는 ‘반복’과 상황에 대한 ‘적응’에 있다고 말한다. 헨리 포드나 월트 디즈니, 스티브 잡스처럼 직접적인 수익이나 사회적 성공이 아닌, 다른 가치를 추구한 이들은 성취의 요건을 끊임없이 변화시키며 인간의 생활양식마저 바꾼 위대한 업적을 이루어냈다. 그들은 새로운 정보가 들어올 때마다 방향을 조정하면서 우회적인 결정을 내린 것이다. ‘급할수록 돌아가라’는 우리 속담은 섣부른 실수를 경계하는 은유적인 표현이 아니라, 사실에 기반한 현실적인 이야기다.