현장의 피부 감각, 바꿔 말하자면 사업관을 지니고 나아가 경영의 관점까지 겸비한 채 스스로 주도권을 발휘하여 사업과 회사를 올바른 형태로 가져갈 수 있도록 각 방면에서 과제 해결을 위해 노력하는 것이 ‘참모’의 일이다.
--- 「경영자의 손길이 미치지 못하는 사업 관점?경영 관점에서 업무와 과제에 대응한다」 중에서

경영자보다도 업무 현장에 가까운 생생한 목소리와 정보를 지니며, 경영자와 함께 전사 시점에서 공정하게 과제를 생각하고 과제에 대응할 수 있는 역할을 가진 인재나 체제를 ‘참모’로서 경영자 주위에 배치하는 것이 중요하다.
--- 「건전한 ‘참모’ 기능을 얻은 기업은 성장 궤도에 들어가는 길을 연다」 중에서

참모의 존재 의의는 기업, 사업의 운영을 최적화하기 위해 경영 판단까지 포함하여 사장 업무의 정밀도를 현재 요구되는 수준까지 높이는 것이다. 이는 자율적으로 생각하고 스스로 움직이는 ‘참모’ 체제가 기능하는지에 따라 전적으로 모든 것이 달려 있다고 봐도 좋으리라.
--- 「사업 업무의 정밀도를 현재 사업에 필요한 수준까지 끌어올린다」 중에서

참모에게는 새로운 기법이 자사에 정말로 효과적인지를 판별하는 눈과 그것을 가려내기 위한 집념이 필수다. 그리고 도입 후에는 적절하게 기능하고 있는지를 실제 현장에서 확인하고, 주눅 들지 말고 필요한 조정을 행한다는 기본 동작이 필요하다.
--- 「아트를 사이언스하고, 엔지니어링한다」 중에서

예측 실패는 전혀 부끄러운 것이 아니다. 예측이 틀렸다는 점을 깨달았다면, 어디에 문제가 있었는지를 곧장 특정하여 대응한다. 모두가 이것을 할 수 있는 기업 문화를 만드는 것도 참모가 삼아야 하는 목표 중 하나다.
--- 「‘겸허’하게 자신의 잘못을 인정하고, 재빨리 다음 액션으로 이어가는 습관을 강하게 의식한다」 중에서

PDCA 사이클이 기능하지 않게 되었기에 벌어지게 된 것이 현재의 침체 상태다. 그리고 거기에서 빠져나오기 위한 ‘전략’이 P이므로, 지금까지 게을리하던 과거를 되돌아보는 작업과 현 상황을 올바르게 인식하는 C에서 시작하여 PDCA가 돌아가는 상태를 만들어야만 한다.
--- 「‘전략’도 C에서 시작하는 PDCA의 P」 중에서

중요한 업무의 ‘관리 포인트’를 적절히 ‘가시화’하고자 항상 노력한다면 업무의 진행 상황을 모두의 눈으로 파악할 수 있게 된다. 뒤늦게 새삼 문제점을 탐색하는 분석 작업이나 ‘전략 책정’ 등도 기본적으로 불필요해진다.

<b>조직 운영을 건전하게 만드는 경영 전략가와 <br/>‘Plan, Do , Check , Action’(PDCA)가 회사를 성장시킨다<br/><br/>― 기업에 있어 경영 전략가는 어떤 존재인가?</b><br/><br/>참모의 역할은 회사 전체의 관점으로 현 상태를 파악해서 방향성을 제시하고, 다양한 과제를 발견해서 그에 대응하며, 경영진의 과제 가운데 일부를 대행하는 것이다. 따라서 참모 직책은 경영진으로 향하는 등용문이라고 할 수 있다. 또한 경영 과제에 관해 경영진과 참모의 관점이 다를 수 있다. 따라서 팩트를 토대로 가시화된 정보를 공유하는 것은 회사의 방침을 결정하는 논의를 원활히 이루어지게 하고, 결정을 실천으로 옮기는 원동력이 된다. <br/><br/>“경영 전략가(참모)는 과거나 현 상황을 제대로 ‘가시화’해야 하며, 일의 인과관계를 풀어내고 취해야 할 방향성을 검토할 수 있는 상태를 만들어야 한다. 그리고 필요에 따라 회사나 사업 방침을 기획하고, 전략을 입안해야 한다.”<br/><br/>경영 전략가는 열정을 갖고 겸허히 문제에 임하며 PDCA(계획→실천→확인→조치를 반복해서 실행하여 목표 달성하고자 하는데 사용하는 기법)를 돌림으로써 노하우를 쌓아나간다. 조직 전체가 학습하기 위해서는 이치에 맞는 표현으로 언어화해서 전달해야 한다. 조직이 커질수록 정보가 정확하게 흐르도록 해야 하며, 부서마다의 자율성이 제 기능을 다하도록 해야 한다. <br/><br/>직원이 적극적으로 힘을 발휘할 수 있는 무대를 만듦으로써 경영진이 존경받도록 하는 것도 참모의 역할이다. 이것이 일본 기업에서는 가장 효과적으로 경영진의 리더십을 보여주는 방법이다. <br/><br/><b>― 경영 전략가가 왜 필요한가?</b><br/><br/>“참모 역할은 분석력과 문제 해결 능력이 뛰어난 것만으로 수행할 수 있는 것이 아니다. 경영자와 같은 관점, 같은 가치관을 갖춘 후 보다 현장에 가까운 위치에서 사업을 파악하고 판단하고 움직여야 한다.“<br/><br/>기업의 침체와 몰락은 경영 수준에서 현상을 정확히 파악하는 능력이 떨어지거나 각 기능의 자율적인 의사 결정력이 저하되는 데서 비롯되는 경우가 대부분이다. 경영 전략가는 이처럼 기업이 품고 있는 과제에 관해 스스로 우선순위를 생각해서 진취적으로 움직여야 한다. 회사의 장래를 내다보고 사업 최적화 방안을 직접 고민하며 사장의 업무를 보좌해주는 역할이다. 경영 판단의 정밀도를 높이기 위해서는 일단 사실을 토대로 기업의 과제를 정확히 정의 내려야 한다. <br/><br/>경영진의 경영 방침을 정하더라도 각 부문의 책임자들이 모두 똑같은 생각을 가질 수는 없다. 이러한 ‘사혹’들이 만연하면 조직이 쇠퇴해버릴 위험이 있다. 경영은 이러한 ‘사혹의 만연’을 막는다는 중요한 측면이 있다. 이에 관해 경영진에게 진언하고 대책을 마련하는 것은 참모의 역할이다. 참모는 경영진보다 업무 현장에 가까운 목소리를 듣고 정보를 수집하고 경영진과 함께 회사 전체적으로 공정하게 과제를 고민하고 그에 대응한다.<br/><br/>현재의 문제를 가시화하고 그 의미를 언어화한 후 PDCA를 돌리며 업태를 진화시켜나가는 것은 경영 판단의 정밀도를 높이는 길이다. <br/><br/><b>― 경영 전략가의 기본자세는 무엇인가?<br/><br/></b>참모는 경영진을 위해 스스로 위험을 무릅쓰고 어려운 과제에 도전해야 한다. 참모는 분석력과 문제 해결력만 뛰어나다고 해서 맡을 수 있는 자리가 아니다. 경영진과 같은 시선과 같은 가치관을 지니면서도 경영진보다 현장에 더 가까운 위치에서 사업을 파악하고 판단하고 움직여야 한다. 현재 기업이 직면하는 대부분의 과제는 ‘인류의 경험칙’에서 해결법을 찾을 수 있다. 따라서 양질의 경험칙을 찾을 수 있는 네트워크망을 만들어낼 필요가 있다. 문제가 생겼을 때 적절한 조언을 해줄 수 있는 사람들과 평소부터 좋은 관계를 유지해야 한다. <br/><br/>회사 내 모든 구성원이 실수를 통해 배워나가는 기업 문화를 만들어내는 것도 참모의 역할 중 하나다. 또한 회사 조직 운영의 건전화라는 관점에서 조직의 틀에 구애받지 않고 인사 제도와 경영 문제 등도 해결해야 할 과제로 상정해야 한다. 화합을 중시하는 일본 문화에서는 이것이 좀처럼 쉽지 않지만, 논리적으로 이치에 맞는 방침과 논의를 내세워서 기업 운영이 건전화될 수 있도록 노력할 의무가 있다. <br/><br/>사업을 하다 보면 개인의 욕심이 앞서서 일을 그르칠 여지가 많다. 개인의 욕심이 고개를 내밀지 않도록 경영진뿐 아니라 다양한 의사 결정 과정에서 적절히 ‘가시화’되는 상태를 늘 만들고 유지해야 한다. 참모는 윗선과 아랫선을 이어주고 상담해주는 완충 역할을 하므로 조직 전체의 신뢰를 받는 것이 중요하다. 따라서 참모는 조직 안에서 쓸데없이 적을 만들면 안 된다. <br/><br/><b>― 전략이란 무엇인가?</b> <br/><b>조직과 기업을 성공으로 이끄는 PDCA 경연 전략 시나리오</b><br/><br/>“말하는 성공한 기업의 전략은, 우선 초기 플랜을 실천하고 나서 결과를 보고 수정을 반복함으로써 만들어진 PDCA의 궤적의 인과관계를 정돈하여 정리한 것이다. 많은 경우 처음부터 모든 것을 내다본 전략 플랜이 있었던 것은 아니다.“<br/><br/>PDCA에서 P(Plan)는 ‘막연한 계획’이라기보다는 논리적 사고를 통해 책정한 구체적이고 도전적인 ‘기획’에 가깝다. 실행하기로 결정한 시책이 왜 올바른지 논리로 뒷받침되는 사고의 흐름을 가시화한 것이다. P(Plan)를 잘 세워야 C(Check)도 꼼꼼히 할 수 있다. 실패를 은폐하면 기업이 실패로부터 배울 수 있는 기회를 빼앗아버린다. 실패를 검증하는 C(Check)에 중점을 두어야 하는 이유가 여기에 있다. C(Check)를 통해 실패의 이유를 밝혀냈다면, A(Action) 혹은 다음 P(Plan)에 그 내용을 반영한다. PDCA는 기업은 물론 사원 개개인의 성장을 돕는다. 미지의 영역에 진출할 때도 도전과 수정을 거듭하는 PDCA는 강력한 힘을 발휘한다. 경영진의 의지와 참모의 수정 작업이 PDCA를 이끌어가는 양대 축이다. <br/><br/>전략이란, 새로운 성장 궤도에 올라서거나 현업의 성장을 목표로 삼는 시나리오다. 전략은 사실을 토대로 그 의미를 명확히 하는 것이 대전제다. PDCA(Plan, Do, Check, Action) 중 과거와 현상에 관해 사실을 정확한 각도에서 바라보고 의미를 추출해서 현상에 이르게 된 인과관계를 명확히 밝히는 C(Check)가 전략 입안의 첫걸음이다. 성공한 기업의 전략은 계획 실천과 결과 수정을 반복하는 PDCA의 궤적을 충실히 밟는다. 처음부터 모든 것을 꿰뚫는 전략은 없다. 아무리 좋아 보이는 전략이라도 실천하고 수정하지 않으면 그것은 단순한 가설에 지나지 않는다. 전략은 실행 책임자 스스로가 ‘가치 있는 것’으로 여겨야 한다. 그래야만 책임자가 주체적이고 진취적으로 전략을 실행하는 원동력을 얻을 수 있다. 사람은 스스로 머릿속에 선명한 그림이 떠올라야 행동으로 옮길 수 있는 법이다.