엉뚱하게 들릴지 모르지만, ‘기술혁신’이라는 키워드에 몰두하는 연구자로서 나는 늘 이 타이거 마스크처럼 되는 것이 소망이다. 아이폰과 앱스토어라는 개념이 혜성처럼 등장했을 때 사람들은 ‘이게 뭐지?’라는 느낌으로 어안이 벙벙한 채 놀라워 했고, 스티브 잡스는 평범한 사람들로서는 결코 넘볼 수 없는 다른 차원에 사는 창조적 인물로 간주되었다. 마치 상상도 못했던 참신하고 놀라운 마술을 눈앞에서 처음 보았을 때와 같은 반응이었다.
기술혁신 연구자인 나는 바로 이즈음에 홀연히 나타나서, 그 혁신이 천상계의 주술 덕분이 아니라 사실은 논리적으로 충분히 설명할 수 있는 과정의 필연적 결과라는 점을 일러주고 싶다. 혁신의 비밀을 듣고 나면 누구라도, ‘아하, 그렇구나’라고 이해할 수 있게 되고, 한걸음 더 나아가 스티브 잡스와 같은 혁신의 결과물을 만들어낼 수 있게 돕는 것이 소망이다. --- p.9

로켓의 비유는 한국산업의 문제를 해석하고 처방을 얻기 위해 유용하고, 그래서 생각의 지도로 쓰기에 충분하다. 다음의 세 가지 비유적 질문이 핵심이다.

· 첫째, ‘1단 엔진이 무엇이고, 왜 잘 작동하였는가’라는 질문은 고도성장기의 성공적인 루틴이 무엇인가를 묻는 질문에 해당한다.
· 둘째, ‘2단 엔진이 무엇이고 왜 점화가 잘 되지 않는가’라는 질문은 기술 선진국이 되기 위해 꼭 필요한 능력이 무엇인지를 묻는 질문이다.
· 셋째, 가장 중요하게는 ‘지금껏 참으로 유용하였지만, 이제 그 쓸모가 다한 1단 엔진을 왜 버리지 못하는지’를 묻는 것은 개발도상국에서 기술 선진국으로 전환하는 과정이 왜 그렇게 어려운지를 이해하기 위한 질문이다.

이것이 현재 한국산업이 처한 현실을 분석하면서 끝까지 견지해야 할 세 가지 핵심적인 질문이다. --- pp.38-39

회사의 시스템에 대해 이런 저런 이야기를 나누다가 인천대교와 영종대교 설계 때 얻었던 시행착오의 경험이 무엇이었고, 그 이후에 어떻게 활용되었는지를 알고 싶어, 설계에 참여했던 사람을 만나볼 수 있겠느냐고 부탁을 했다. 담당자가 두 명의 사원을 소개해 주었는데, 언뜻 보더라도 할아버지인 것에도 놀랐지만, 회사 작업복을 입고 막 근무를 하다 온 상태라서 더 놀랐다. 두 사람의 입사연도가 각각 75년과 76년이니 설계로 경력을 쌓은 햇수만 40년이 넘는다. 공사 경과를 담은 백서를 각각 펴놓고, 두 교량을 설계할 때 겪었던 이런 저
런 특이한 공학적인 도전들에 대해 이야기를 나누었다. 두 사람 모두 한국에서의 프로젝트에서 어려웠던 점으로 또렷이 기억하는 것은 특이하게도 설계기간을 포함한 전체 공기를 단축하는 일이었다. 여러 가지 질문을 하기는 했지만, 이미 두 사람이 회의실 문을 열고 들어오는 순간 많은 의문들이 풀렸다. 창의적인 개념설계를 할 수 있도록 해주는 역량은 매뉴얼이나 교과서, 시스템이 아니라 다른 모양으로 존재하고 있었다. --- p.78

그래서 글로벌화된 시대, 연결망의 시대, 구글링 하면 모든 것을 클릭 몇 번으로 알아낼 수 있는 시대인데도 불구하고, 특정한 물리적 위치에 창의적인 사람들이 더 모이는 역설이 나타나고 있다. 그 이유는 인터넷에서 정보가 많이 공유되면 될수록, 그런 형식지 형태의 지식은 가치가 없어지기 때문이다. 반대로 창의적인 시행착오의 경험은 암묵지로서 더욱 희소가치가 높아지게 된다. 바야흐로 거리가 소멸된다고 하는 인터넷 시대일수록 물리적 거리의 의미가 더 중요한 창의적 클러스터의 시대가 되는 것이다.
이 모든 이야기의 핵심은, 개념설계 역량은 결국 교과서가 아니라 사람에게 시행착오의 경험이라는 형태로 생채기처럼 체화된다는 것이다. --- p.87

픽사에서는 주기적으로 수백명에 이르는 감독들의 아이디어와 중간결과물을 평가하기 위한 회의가 곳곳에서 열린다. CEO와 콘텐츠, 기술 등 분야별 최고책임자와 많은 감독들이 함께 참여해서 건설적인 비판을 주고받는 회의다. 단지 말만 하고 끝나는 회의가 아니라, 수많은 프로젝트의 아이디어와 중간 단계 결과물의 생사가 결정되는 자리이기도 하다. 픽사는 1995년 ‘토이스토리Toy Story’부터 2016년 ‘도리를 찾아서Finding Dory’까지 17편의 장편 에니메이션을 발표했다. 16번 아카데미상을 받고, 7번의 골든글로브상, 11번의 그래미상을 수상했을 만큼, 한편 한편이 이 분야의 새로운 개념설계급 작품으로 인정받고 있다. 이런 놀라운 성과의 이면에는 각 단계에서 죽어나간 수백 편의 미완성 작품이 있다. 매 작품마다 전설을 써온 픽사의 창의성은 사실 그 어떤 애니메이션 회사보다 많은 아이디어를 시도했다는 것에 그 비밀이 있다. 창의적인 것에서 시작한 것이 아니라 창의적인 것을 만날 때까지 많이 시도한 것이다. --- pp.105-106

지금 한국의 산업계는 전례 없는 미시감의 시대를 경험하고 있다. 기존에 하던 대로, 기민하게 선진국과 선진기업, 선진시장의 동향을 예의주시하며 벤치마킹하고 있다. 저성장 시대니 야근을 밥 먹듯이 하면서 더 열심히 대책을 마련하고, 성장 정체 현상의 돌파를 외치고 있는데, 두 다리는 점점 더 흐르는 모래 속으로 빠져들고 있다. 전에는 위기를 맞아서 조금 더 빨리 발을 움직이면 확실히 더 빨리 빠져나올 수 있었는데, 지금은 이상하게 더 열심히 달릴수록 더 깊이 가라앉는, 논리적으로 앞뒤가 맞지 않는 상황 전개에 당황하고 있다.
게다가 4차 산업혁명처럼 경계를 허무는 융합적 기술혁신이 뿔끝에 횃불을 매단 소처럼 미친듯이 달려들고, 굼뜨고 낡은 화물차인 줄 알았던 중국이라는 거대한 트레일러가 최신 엔진으로 무장한 채 바로 뒤에서 길을 비키라고 빵빵거리고 있다. 그간 너무 익숙해져서 편안하기 그지없는 자세로 즐기고 있던 운전자가 갑자기 낯선 길과 처음 보는 풍경을 만나 화들짝 놀라 갈팡질팡하는 초보운전자처럼 땀을 흘리는 중이다. 뒷골이 서늘한 미시감은 어쩌면 우리를 일깨우는 신호일지 모른다. 이제까지 편안하게 느껴졌던 관행이 이제 더 이상 유효하지 않다는 점을 인정하고, 새로운 관행으로 바꾸어야 한다는 신호로 받아들여야 한다. 축적의 길을 나서는 우리의 첫걸음은 우리를 눈부신 성공으로 이끈 바로 그 관행과 결별하는 쉽지 않은 일에서 시작된다.

<b>『축적의 길』</b><br/><br/><b>『축적의 시간』 두 번째 이야기: 진단에서 처방으로</b><br/><br/>한국산업이 처한 위기의 본질을 ‘개념설계 역량이 부족하다’라는 한 문장으로 압축해서 제시한 『축적의 시간(2015년)』이 문제의 진단이었다면 이 책은 ‘개념설계 역량을 확보하기 위해서 어떻게 도전적 시행착오의 경험을 축적해 나갈 것인가’에 관한 대안적 방향을 제시한다. <br/><br/>개념설계는 ‘존재하지 않던 그 무언가를 그려내는 것, 즉 백지 위에 밑그림을 그리는 일’이다. 글로벌 챔피언 기업들의 핵심적 경쟁력은 바로 제품과 서비스의 새로운 개념을 제시하는 개념설계 역량에서 나온다. 그리고 비즈니스를 새롭게 정의할 수 있는 개념설계 역량은 결국 높은 수익으로 귀결된다. 2016년 애플이 전 세계 스마트폰 시장에서 물량 기준으로 14.5%의 점유율을 기록했지만, 영업이익은 전체의 79.2%를 차지한 것은 바로 이동통신 분야에서 새로운 개념을 제시하였기 때문에 가능한 일이다.<br/><br/><b>실행의 프레임 vs 개념설계의 프레임</b><br/><br/>그런데 개념설계와 실행에 필요한 역량은 며느리와 쥐며느리만큼이나 다르다. 개념설계를 하기 위해 필요한 역량은 개념설계를 받아서 실행하는 역량과는 매우 달라서 시행착오를 꾸준히 축적해 나가지 않으면 얻을 수 없다는 점을 이해해야 한다.<br/> <br/>실행은 ‘어떻게’ 하면 되는지가 관심사이지만, 개념설계에서는 ‘왜’ 하는지를 파악하지 않으면 독창적인 밑그림을 그릴 수 없다. 그래서 실행 역량을 노우-하우Know-how라고 한다면, 개념설계 역량은 노우-와이Know-why라고 한다.<br/><br/>그리고 실행에서는 무엇보다 효율성이 기준이지만 개념설계’에서는 차별성이 기준이다. 시행착오에 대한 관점도 다르다. 이미 그려진 밑그림을 효율적으로 적용해야 하는 관점에서 보면 시행착오란 가능하면 피해야 하는 부정적 사건이다. 반면 개념설계를 할 때는, 처음 접하는 도전적 과제일수록 시행착오가 필수적이라는 인식을 당연하게 받아들인다. <br/><br/><b>축적의 전략: 축적은 어떻게 이루어지는가?</b><br/><br/>이제 한국산업이 개념설계 역량을 확보해야 한다는 인식은 널리 퍼졌지만, 여전히 실행의 프레임에 갇혀서 벗어나지 못하고 있다. “축적의 길을 나서는 우리의 첫걸음은 우리를 눈부신 성공으로 이끈 바로 그 실행의 관행과 결별하는 쉽지 않은 일에서 시작된다.” 그래서 저자는 선진 기술을 모방하여 추격하는 단계에서 체화된 사고방식과 관행이, 시행착오의 축적을 통해 세상에 없던 제품과 서비스를 정의하고 만들어내는 개념설계 역량의 확보에 어떻게 걸림돌이 되는지를 날카롭게 지적한다. 그리고 5가지 축적의 전략을 소개한다. <br/><br/> 축적의 전략 1: 축적의 경험을 담는 궁극의 그릇, 고수를 키워라. <br/> 축적의 전략 2: 아이디어는 흔하다, 스케일업 역량을 키워라. <br/> 축적의 전략 3: 개념설계를 담는 그릇, 제조현장을 키워라.<br/> 축적의 전략 4: 고독한 천재는 없다, 사회적 축적을 꾀하라.<br/> 축적의 전략 5: 중국의 경쟁력 비밀을 이해하고 이용하라<br/><br/><b>전략1. 축적의 경험을 담는 최후의 그릇, 고수를 키워라. </b><br/>창의적 개념설계 역량은 직접 새로운 그림을 그려보고, 적용하고, 다시 고쳐보는 경험을 반복해야만 얻을 수 있다. 그리고 매뉴얼이나 교과서 형태로 존재하는 것이 아니라 사람의 몸에 끈적한 지식 형태로 체화되어 있다. <br/><br/><b>전략2. 아이디어는 흔하다, 스케일업 역량을 키워라. </b><br/>세계적 소프트웨어 회사 SAP가 2015년 한 해에만 1조원 이상의 매출을 추가로 올린 새로운 개념의 데이터베이스 플랫폼 SAP HANA의 아이디어는 한국의 서울공대 교수로부터 나왔다. 그런데 한국에서 아이디어가 나왔다는 것보다 그것을 사간 SAP가 6년의 시간을 들여 스케일업 과정을 거쳐 상품으로 완성했다는 점이다. 새로운 아이디어를 혁신으로 완성하는 과정을 스케일업이라고 한다. 6년이란 시행착오의 시간을 버티고, 꾸준히 투자하면서 장기적으로 키워나가는 자세를 우리가 갖추고 있는지 되돌아 보아야 한다. 혁신에서 중요한 것은 아이디어보다 그 아이디어를 혁신으로 완성할 수 있는 스케일업 역량이기 때문이다. <br/><br/><b>전략3. 개념설계를 담는 그릇, 제조현장을 키워라.</b><br/>2014년 백악관 비서실에서 발간한 보고서 ‘메이킹 인 아메리카Making in America’의 문제의식은 제조현장을 어떻게 강화할 것인가였다. 그 동안 혁신활동은 미국 내에 남겨두고 제조활동은 개도국, 특히 중국으로 내보내는 소위 오프쇼어링Off-shoring 모델이 제조활동만 내보낸 것으로 알고 있었는데, 알고 봤더니 혁신활동도 같이 나가더라는 반성에서 출발한다. <br/><br/>생산 혹은 제조 활동은 단순히 물건을 만드는 행위가 아니라, 머릿속에만 있던 새로운 혁신적 아이디어가 그 물리적 생명을 얻는 따끈따끈한 모태다. 독일과 일본 미국 등 전통의 산업선진국들이 19세기의 고리타분한 냄새가 나는 제조업 살리기에 총력을 기울이는 것도, 역설적으로 21세기 첨단의 혁신을 담는 그릇이 바로 제조현장이기 때문이다. <br/><br/><b>전략4. 고독한 천재는 없다, 사회적 축적을 꾀하라.</b><br/>혁신은 조합이다. 어떤 조합의 재료들이 있는가에 따라 나오는 결과가 다르다. 우리나라보다 200년도 더 뒤진 1455년에 서양 최초 금속활자를 구텐베르크의 성공 이면에는 최소한 3가지의 핵심적인 축적이 뒷받침되어 있다는 점을 기억할 필요가 있다. 먼저 활판을 고르게 압착하는 것이 중요했는데, 당시 그가 살던 마인츠는 포도주의 주산지로서 포도 압착기 기술이 세계 최고로 발달해 있었다. 또한 금속활자를 정밀하고도 대량으로 만들 수 있는 금속 가공 기술에서, 당시 독일은 최고의 축적된 노하우를 가지고 있었다. 그리고 인쇄에 필요한 용지로 당시 최고의 기술을 보유하고 있던 이탈리아의 종이를 원없이 구할 수 있었다. 구텐베르크가 활판인쇄를 해보아야겠다는 아이디어를 냈더라도 주변에 이러한 축적된 자산들이 없었다면, 그저 아이디어 수준에서 그치고 말았을 것이다.<br/><br/>이처럼 혁신의 역사를 새롭게 쓴 제품과 서비스는 아이디어 하나로 성공한 것이라기보다 이웃에 있는 보완적 기술이 함께 발전하면서 비로소 꽃피울 수 있다. 기술 선진국이란 달리 말하면, 이런 혁신을 위한 보완적 지식이 고도로 발달되어 있고, 축적된 경험이 모여 있는 곳이다. <br/><br/><b>전략5. 중국의 경쟁력 비밀을 이해하고 이용하라.</b><br/>중국이 최근 산업기술의 측면에서 독자적인 개념설계를 제시하는 경우가 하나 둘 생기면서 혁신공장으로 빠르게 변하고 있다. 고속철 사업에서 후발주자인 중국이 2015년에 선발국가들을 모두 물리치고 자체모델로 샌프란시스코 고속철도 사업을 중국이 수주하고, 독자적인 해양플랜트의 개념설계를 제시하고, 발전설비에서도 독자적인 모델을 시도하고 있다. 중국발 개념설계의 비밀은 넓은 내수시장, 즉 공간의 힘으로 시행착오를 빠르게 축적하면서 개념설계 역량을 기르는 데 필요한 시간을 압축한다는 데 있다. <br/><br/>이제 우리도 중국을 보는 관점을 바꾸어야 한다. 중국이 가진 장점을 받아들이고 이용할 전략을 마련해야 한다. 편견 없이 중국의 전문가를 영입하고, 축적된 경험은 배우고, 연결하고, 같이 부대끼면서 실험하는 자세로 가야 한다.<br/><br/><b>축적 지향의 사회로 전환하기 위한 4가지 열쇠</b><br/><br/>나아가 저자는 축적지향의 조직/사회를 만들어서 한국이 기술선진국으로 도약하기 위한 제언을 4가지로 압축해서 제시한다. <br/><br/> * 고수의 시대(축적의 형태)<br/> * 스몰베팅 스케일업 전략(축적의 전략)<br/> * 위험공유 사회(축적 지향의 사회시스템)<br/> * 축적지향의 리더십(축적 지향의 문화)<br/><br/>4가지 열쇠의 핵심을 요약하면 다음과 같다.<br/><br/>첫째, 우선 ‘고수의 시대’를 열어야 한다. 시행착오의 귀한 경험이 결국 ‘사람’에게 차곡차곡 쌓이는 것이기 때문에 오랜 시간 시행착오의 경험을 흉터처럼 몸에 새긴 고수를 키워야 한다. 둘째, 축적의 전략 측면에서는 무엇보다 ‘스몰베팅 스케일업 전략’을 모든 의사결정의 기본 틀로 삼아야 한다. 혁신적 개념설계는 작은 아이디어로부터 출발하지만, 많은 시도와 지속적인 스케일업 투자로 이루어진다는 점을 깨닫는 것이 중요하다. 그동안 즐겨 사용했던 선택과 집중, 일시적 단기동원과 같은 의사결정 방식을 버려야 한다.<br/><br/>셋째, 축적을 뒷받침할 사회시스템의 측면에서는 ‘위험공유 사회’가 중요한 키워드가 되어야 한다. 도전적 시행착오의 경험이야말로 사회 구성원 모두에게 도움이 되는 공공재이고, 따라서 그 위험을 가능한 한 많은 사람들이 같이 나누어 감당해야 한다는 공감대를 만들어야 한다.<br/><br/>넷째, 문화의 측면에서는 ‘축적지향의 리더십’이 필요하다. 특히 현재의 한국산업처럼 실행지향의 틀이 깊이 각인되어 있는 상황에서는 시행착오를 품어주고, 장기적 시각으로 축적을 장려하는 리더십이 뒷받침되지 않고서는 산업사회 구성원 모두의 동시적 변화를 기대하기 어렵다.<br/><br/><b>풍부한 사례 연구를 통해 읽기 쉽게 썼다</b><br/><br/>저자는 ‘축적의 시간’에 비해 풍부한 사례를 들어 논리를 전개하고 있다. 이를 통해 쉽게 읽을 수 있을 뿐만 아니라, 사회 변화의 방향을 통찰하여 ‘개인’에게도 미래를 어떻게 준비할지에 관한 풍부한 시사점을 얻을 수 있을 것이다.<br/><br/>이 책은 한국 산업 발전의 문제를 진단해서 큰 반향을 일으킨 『축적의 시간』 발간 이후 1년 6개월간의 연구를 종합해서 ‘어떻게 축적할 것인가’에 관한 대안을 제시하는 책이다.<br/><br/>지은이 이정동 서울대학교 공과대학 교수는 2014년부터 『축적의 시간』 연구프로젝트를 총괄해서 이끌어온 책임자이자, 축적의 시간 대표 저자이다.