미국 미주리대학의 성격발달 교수인 버코위츠 박사에 따르면 사람들이 화 혹은 분노를 느낄 때 마치 하나의 감정처럼 느끼지만, 사실 분노는 정서·인지·행동적 요소들이 빠르게 상호작용하고 영향을 주는 것이며, 이것이 연속적으로 일어나는 바람에 사람들은 하나의 현상처럼 경험하는 것이라고 한다. 그렇다. 악순환의 사이클을 벗어나기 위해서는 분노를 느끼기 전에 내가 어떤 생각들을 하고 있었는지 파악하는 것이 필요하다. 기대한 것이 없으면 화가 나지 않는다. 기대한 것이 좌절되었기 때문에 화가 난 것이다. 기대와 열정은 2가지 측면에서 파악할 수 있다. 하나는 말하는 사람의 차원이고, 다른 하나는 듣는 사람의 차원이다. 우선 말하는 사람의 입장에서 살펴보자. 말하는 사람은 화가 나거나 짜증이 날 때, 스스로 질문해야 한다. 깊은 심호흡을 하면서‘내가 왜 이렇게 화가 나는 걸까? 내가 원하는 기대는 무엇일까? 어떤 욕구가 좌절되어서 이렇게 화가 나는 것일까?’라고 생각해봐야 한다. ---pp.31~32

잘 들어주는 것에는 여러 가지 수준이 있다. 우리가 흔히 말하는 눈을 맞추며 고개를 끄덕이는 것은 1차원적인 경청이다. 2차원적인 경청은‘입으로 경청’하는 것이다. “아, 그랬단 말씀이지요.” “예, 원인을 제공했다는 측면에서 아내가 더 문제란 말씀이지요.” 이렇게 들은 것을 입으로 표현하게 되면, 상대방은 ‘이 사람이 내 이야기를 잘 듣고 있구나. 내 이야기에 관심이 있구나.’라는 생각을 하게 되며, 상대방에 대한 호감도가 상승한다. 더 깊은 3차원의 경청은 상대의 긍정적인 의도 혹은 깊은 열망까지 듣는 것이다. 상대의 의도를 파악하면서 이야기를 듣고 그것을 요약하거나 “아, 그렇군요.”같은 추임새를 넣을 수 있어야 한다. 따라서 적절한 타이밍에 적절한 말을 해야 하니, 내 이야기로 상대방을 방해할 시간이 없다. ---pp.148~149

인정·칭찬은 최소한 2가지 장점이 있다. 첫 번째 장점은 인정·칭찬을 통해 상대방이 자신의 감정을 알게 되는 것이다. 사람들이 자신을 인정해주는 부분들을 들으면서, ‘내가 잘하는 것은 이런 것이고, 내가 부각될 때는 바로 이런 상황이구나.’를 확인할 수 있다. 특히 상사가 칭찬을 해주면 그 효과는 더 강하다. 많은 상사들이 칭찬을 해주면, 진짜 잘하는 줄 착각하고 노력하지 않을까봐 칭찬을 못하겠다고 한다. 하지만 그것은 잘못된 생각이다. 칭찬의 두 번째 장점은 칭찬과 인정을 많이 해준 상사가 지적하거나 피드백을 줄때 더 달게 받는다는 것이다. 즉 상대를 인정하고 칭찬하면서 감정에 적금을 많이 들어놓으면, 친밀감과 신뢰감이 쌓인다. 이 상태에서 더 나아가야 할 바, 즉 성장할 수 있는 부분에 대해 피드백을 해주면 수용도가 더 높아진다. ---p.174

다시 한 번 정리해보자면 좋은 성과를 내기 위해서는 3가지 단계가 필요하다. 바로 성과계획, 성과코칭, 성과평가다. 즉 팀과 개인이 집중해야 할 목표를 합의하는 성과계획, 그 목표를 달성하도록 물심양면으로 지원하는 성과코칭, 리더와 직원이 함께 일정기간 동안 직원의 성과를 평가하는 성과평가, 이 3가지를 유념해야 한다. 당연한 이야기인데도 이 3가지 단계가 제대로 실행되는 조직은 많지 않다. 가장 시간을 많이 들여야 하는 성과코칭에는 시간을 적게 들이고, 오히려 성과평가에만 많은 시간을 투자하는 경향이 있다. 수시로 일을 통해서 하는 성과코칭은 지난번에 비해 잘한 것과 더 진도가 나가야 할 역량에 대해 피드백해주는 것이다. A+를 달성하기 위해 무엇이 문제가 되는지 알려주는 건설적 피드백은 성과코칭에서 필수적이다. ---p.187

‘상대방이 나를 공격하는 것이 아니라, 더 좋은 최적안을 내놓기 위한 반박’이라는 마음가짐이 훈련되었다면, 이제는 토론을 이끄는 핵심에 대해 알아야 한다. 상대방의 주장은 듣지 않고 내 주장만 펼친다면, 상대방이 설득되기는커녕 점점 더 강한 주장을 하기 쉽다. 리더의 역할을 맡기 시작하고 고위직으로 올라가면 갈수록, 자신의 경험을 넘어서는 복잡하고 다양한 사안들을 맞닥뜨리게 된다. 복잡한 사안을 해결하는 좋은 방법을 찾기 위해서는 서로의 주장을 펼쳐놓도록 돕는 토론의 기법, 즉 ‘서로 질의하기’가 필요하다. 서로 질의하기는 크게 2단계로 나뉜다. 1단계는 자신이 상대방의 의견에 동의하지 않을 때, 어떻게 그러한 관점을 가지게 되었는지 상대방의 논리에 대해 질문하는 것이다. 2단계는 나의 관점을 이야기하고 상대방에게 이해가 되지 않는 부분이 무엇인지 질의하도록 요청하는 것이다. ---pp.218~219

회사에서 어떤 새로운 역할이나 직책을 맡으면, 기존의 능력을 토대로 새로운 능력을 요구한다. 그때 필자처럼 새롭게 요구하는 역할 속에서 남기고 싶은 정신적 유산, 혹은 사명은 무엇인지 생각해보라. 분명 마음을 떨리게 하는 사명이 있을 것이다. 사명을 찾았다면 이제 그 사명을 이룰 수 있는 신념과 가치관을 찾아봐야 한다. 그 신념과 가치관은 내가 맡은 역할을 기꺼이 해내게 한다. 뿐만 아니라 내 안에 있었던 거인을 깨우는 기쁨도 맛보게 될 것이다. ---p.259

타인과 잘살 수 있는 정서지능 중 한 가지는 ‘감정이입 능력’이고 다른 한 가지는 ‘사교성’이다. 우선 감정이입 능력은 단순히 다른 사람이 느끼는 감정에 공감해주는 것에 국한되지 않는다. 수많은 정보를 참조해 의사결정을 내릴 때, 그것의 해당 당사자가 어떤 느낌인지 민감하게 체크하고 고려하는 능력까지 포함된 것이다. 즉 이 일이 ‘옳다, 혹은 해야만 한다.’를 넘어서, 이것을 실행할 사람들은 어떤 마음인지, 표현하지는 않았지만 어떤 장애요소가 있는지 살피고 해소할 수 있도록 도와주는 능력을 말한다. 따라서 감정이입은 조직에서 구성원들이 만족하고 몰입해 일하도록 돕는 원동력이다. ---pp.269

팀이 효과를 높이기 위해서는 3가지 필수적인 조건이 필요하다. 바로 팀원들 간의 신뢰감, 팀 정체성, 그리고 팀 효능감이다. 신뢰하지 못하면 비용이 올라가고 효율성이 떨어진다. 팀 내의 신뢰감이 높아지면 일을 처리하는 속도가 빨라지고 효율성이 높아진다. 또한 팀이 무엇 때문에 존재하는지, 우리 팀에 대한 자부심이 팀의 효과성을 측정하는 데 중요한 조건이 된다. 신뢰감, 정체성, 효능감은 감정이 잘 처리되는 환경에서 높다. 그러므로 팀은 팀의 감성지능을 높임으로써 많은 혜택을 얻을 수 있다. 팀의 감성지능은 감정과 갈등이 생길 때마다 술을 먹으면서 푸는 것이 아니다. 의도적으로 감정을 탐색하고, 포용하며, 갈등을 성숙한 방향으로 해결하도록 돕는 것이다. ---p.277

‘존경’이란 단어를 사전에서 찾아보면, ‘남의 인격, 사상, 행위 따위를 받들어 공경함’이라고 나온다. 리더들은“존경까지는 바라지도 않으니, 열심히만 일했으면 좋겠다.”라고 말한다. 그러면서도 “병사들은 나라를 위해서 몸을 바치는 것이 아니라 자신을 알아주는 소대장을 위해서 목숨을 바친다.”고 자랑스럽게 이야기한다. 나를 알아주는 상사가 있기에 조직에 헌신하고자 하는 마음을 더 크게 가질 수 있다는 의미로 해석할 수 있다. 상사가 나를 존중해주고 내가 성장하도록 안내해주기 때문에 상사를 존경하고 신뢰하는 것이다. ---p.303

『상황대응 리더십Ⅱ 바이블』이라는 책에서 켄 블랜차드는 우리가 위임에 대해 잘못된 정의를 내리고 있다고 지적한다. 위임은 의사결정권을 넘겨주는 것이 아니다. 위임을 마치 의사결정권을 넘겨주는 것처럼 착각했기 때문에, 관리자들은 위임하는 것을 자신의 지배력을 위협하는 요소로 인식하게 되었다. 또한 위임받은 직원들은 모든 중요한 결정을 내 마음대로 내릴 수 있다고 착각함으로써 서로 감당하기 힘든 위험에 놓였다. 켄 블랜차드는 ‘직원들 안에 내재된 지식과 경험, 의욕이 뿜어져나올 수 있도록 조직문화를 만들어내는 일’이 바로 위임이라고 정의한다. 직원들은 자신의 지식과 동기에서 비롯되는 힘을 가지고 있고, 이러한 힘을 이끌어내는 것이 바로 위임의 핵심이다.

<b>탁월한 리더는 멘토링하고, 평범한 리더는 관리한다!</b><br/><br/>조직에서 리더가 될 기회는 누구에게나 한두 번쯤 오지만 그 기회를 붙잡고 탁월한 리더가 된다는 것은 정말 어렵다. 일단 직위에 올라 리더가 되지만, 영향력을 미치기 위해서는 또 다른 능력이 필요하다. 리더가 되었다면 변화의 방향을 감지하고, 사람들이 그 변화의 방향으로 움직이도록 동기를 부여하는 능력을 길러야 한다. 부하직원들의 열정과 지지를 얻지 못하고 그저 내 실력으로 메우는 관리자형 리더는 결코 성공할 수 없다. 지금 시대의 리더는 관리자의 영역을 넘어서 코칭하는 방법으로 멘토링 능력을 쌓아가야 하는데, 이 책에 그 구체적인 방법이 있다. 탁월한 리더들은 자신에 대한 신뢰와 타인에 대한 신뢰가 균형을 이루고 있다. 자신의 마음을 관리하는 능력, 일대일 대화에서 설득하는 능력, 팀이나 조직에서 한 방향을 정렬하는 능력 등 이 책에서 제시하는 여러 차원의 리더십 스킬들을 미리 연습하고 일 속에서 익혀야, 실제로 리더 역할을 하게 될 때 영향력 있는 리더가 될 수 있을 것이다. 이 책은 실제로 리더가 영향력을 발휘할 수 있도록 돕기 위한 최고의 안내서이다. <br/><br/>저자는 수많은 리더들과 업체를 대상으로 코칭을 해온 전문가이자 코칭 회사의 경영자다. 1,300시간의 수많은 현장 코칭 경험을 예로 들며 설명해 누구나 쉽게 리더십의 요체를 이해할 수 있을 것이다. 특히 저자는 슈퍼 리더가 될 것을 당부하는데, 슈퍼 리더란 개인의 스펙이 화려한 사람이 아니라 리더를 육성하는 리더를 말한다. 즉 부하직원이 셀프 리더가 되도록 도와주는 리더라고 할 수 있다. 그만큼 우리가 사는 이 시대는 한 명의 리더에게 의존해서는 생존할 수 없다. 다른 사람이 성과를 내도록 돕는 사람, 혹은 다른 사람을 통해 성과를 내는 사람이 탁월한 리더인 것이다. 요즘 세대는 멘토와 같은 리더를 원한다. 내가 하는 일에 대해 의미를 말해주고, 네 생각은 어떠냐고 물어봐주고 리스크가 없다면 네가 한번 해보라고 기회도 주고 작은 일에도 칭찬해주는 그런 리더를 원한다. 지금 이 시대에 필요한 리더는 멘토링하고 코칭하는 리더라고 말할 수 있다. 이런 리더가 되기 위해서는 탄탄한 관리 능력 위에 리더십 능력을 쌓아야 한다. 리더십 기술에 대한 이해를 높이거나, 부족한 리더십 기술을 코칭을 통해 높이려는 독자들은 이 책을 통해 리더십 코칭에 대한 이해와 통찰을 얻을 수 있을 것이다.<br/><br/><b>자신만 신뢰하는 리더는 독불장군이 되기 쉽다!</b><br/><br/>전문성을 가지고 열심히 일을 하다보면 승진의 기회가 오기 마련이다. 이제 중간 리더가 되어 열심히 일을 하지만 곧 생각지 않은 난관에 봉착한다. 회의에 불려 다니는 횟수가 많아지고, 수많은 정보를 듣게 된다. 이제는 성과를 내기 위해 일을 해야 하지만 정보와 사람과 생각에 압사당할 지경이다. 그런데 부하직원들은 내 마음처럼 움직여주지 않는다. 상황을 호전시키기 위해서 더 열심히 일을 하지만, 외톨이가 된 느낌이다. 그 이유가 뭘까? 바로 리더십 기술을 지 않았기 때문이다. 담은 이 책은 성공하는 리더가 되기 위해 어떤 리더십 기술을 익혀야 하는지 그 지침을 확실히 제시하고 있다. 한국 코칭의 표준과 프로세스를 만들어가겠다는 저자의 자부심이 이 책에 고스란히 담겨 있다. 이 책에서는 크게 3가지 차원에서 리더십 기술의 레퍼토리를 확장하고자 한다. <br/>1부에서는 개인 내적 기술의 레퍼토리를 확장하는 것이 목표다. 개인 내적 기술이란 자신의 마음과 생각에서 일어나는 것들을 관리할 수 있는 기술을 말한다. 여기에서는 자부심, 자신감, 신뢰가 가장 중요하다. 2부는 대인관계를 하는 기술의 레퍼토리를 확장하는 것이 목표다. 자신만 신뢰하는 리더는 독불장군이 되기 쉽다. 구성원에게 기회를 주지 않고 자기만의 방법을 고집하다보면 구성원들을 육성할 수 없어 스스로 실무자형 리더를 모면할 수 없다. 자신에 대한 신뢰가 타인에 대한 신뢰로 확장되면서 ‘내가 너를 믿는다!’라는 메시지를 전달해야 한다. 그런 메시지와 더불어 실제로 그들을 육성시킬 수 있는 기술이 공존할 때 구성원들의 충성심은 강해진다. 3부는 팀과 조직을 이끌 수 있는 기술의 레퍼토리를 확장하는 것이 목표다. 이제 일대일의 관계를 넘어서서, 팀 혹은 더 큰 조직 차원에서의 리더십 기술을 고민해보는 과정이다. 내가 우리 조직에게 물려줄 정신적 유산은 무엇인가? 서로가 서로를 염려하고 배려하게 할 수 있는 방법은 무엇일까? 어떻게 우리 조직을 긍정적으로 만들 것인가? 이 물음에 대한 해답이 3부에 있다.

이 책은 전문 코치이며 작은 코칭 회사의 경영자인 저자의 예리하고 날카로운 가슴의 느낌들을 옮겨 적은 삶의 이야기다. 평소에 가끔 저자와 만나서 이야기를 하고 있으면 그냥 편안함을 느낀다. 이 책도 역시 리더들에게 잔잔하면서도 편안한 울림을 주리라고 믿는다. 또한 바쁘게 앞만 보고 달려가고 있는 리더들에게 성찰할 수 있는 시간을 가져다줄 것이다.
- 이충구(서울대 융합과학기술대학원 초빙교수, 전 현대자동차 사장)

홍수처럼 마구 쏟아지는 전문서들 중에 비즈니스를 하는 사람들에게 꼭 추천하고 싶은 책이다. 지금 시대의 리더는 코칭하는 방법으로 능력을 쌓아가야만 한다. 이 책에 그 방법이 있다. 저자가 직접 코칭했던 내용들을 예로 들며 설명해 누구나 쉽게 이해할 수 있을 것이다.
- 김재우(한국코치협회 회장, 현 방송문화진흥회 이사장)

리더십 개발에는 왕도가 없다. 그러나 정도는 있다. 1,300시간의 찐한 현장 코칭 경험 속에서 정제된 리더십 이야기들이 이 책 안에 담겨 있다. 리더십 레퍼토리를 확장하고 싶은 존경하는 리더들께 리더의 길을 선물한다.
- 김흥묵(SK 아카데미 원장, SKT 미래경영원 원장)

저자는 수많은 리더들과 업체를 대상으로 코칭을 해온 전문가이자 코칭 회사의 경영자다. 저자가 경영자로서 코칭 전문가로서 얻은 인식과 통찰, 에피소드들이 이 책에 담겨 있다. 또한 그 동안 겪었던 시행착오와 거기에서 얻었던 교훈들을 사실감 있게 전해주고 있다. 리더십에 대해 고민하고 있는 리더라면 꼭 한 번 읽어보길 권한다.
- 이영권(명지대학교 겸임교수, 세계화전략연구소 대표)

기회는 누구에게나 한두 번쯤 온다. 하지만 그 흔하지 않은 기회를 붙잡고 성공한 리더가 된다는 것은 정말 어렵다. 저자의 풍부한 코칭경험을 담은 이 책은 ‘성공하는 리더가 되기 위해 무엇을 준비해야 하는가’에 대한 지침을 풍부한 사례와 함께 제시하고 있다. 저자가 제시하는 3단계의 준비과정을 거쳐, 모든 독자들의 꿈이 성공적으로 실현되길 기원한다.
- 이석규(성균관대 국제처장 겸 Creative MBA학과장)

이 책은 ‘한국 코칭의 표준과 프로세스를 만들어 갈 것’이라는 현미숙 대표의 자부심이 그대로 담긴 한국형 리더십 코칭 지침서다. 리더십 기술에 대한 이해를 높이거나, 부족한 리더십 기술을 코칭을 통해 높이려는 독자들이 이 책을 통해 리더십 코칭에 대한 이해와 통찰을 얻게 되길 바란다.
이도형(삼성인력개발원 상무, 산업조직 심리학 박사)