플랫폼이라는 용어는 최근 가장 핫한 키워드 중 하나다. 기업도 정부도 각종 신규 플랫폼 구축에 발벗고 나서고 있고 어떤 단어라도 플랫폼과 조합해서 검색하면 쉽게 결과를 확인할 수 있을 정도이다. 과잉 정보의 시대에는 좀 더 예리하게 칼날을 벼려야 그 안에서 진정 필요한 지식을 얻을 수 있다. 이 책에서 ‘플랫폼’이란 용어는 ‘양면시장을 대상으로 한 새로운 사업모델’ 로 정의한다. 이 정의는 사뭇 단순해 보이지만 기업가치 기준 세계 10대 기업 중 7개 기업이 이를 기반으로 한 사업모델을 가지고 있다는 점을 인정하 는 순간 이를 받아들이는 것은 어렵지 않다. 또 하나, 이러한 정의가 중요한 이유는 개념의 모호성을 실행 실패의 이유로 삼으려는 수많은 플랫폼 조직의 시도를 사전에 차단하기 위해서는, 이론적으로 완전하지는 않지만 명확한 정의를 조직 내에 공유하는 것이 필요하기 때문이다. 구글, 페이스북, 아마존 등의 플랫폼 기업은 생산자와 소비자라는 두 개 의 시장을 대상으로 하여 지식과 정보, 미디어, 유통 등 다양한 분야에 새로운 사업모델을 도입하였다. 이 외에도 애플과 같이 새로운 디바이스를 창조하여 그 하드웨어를 중심으로 생산자와 소비자를 확보하는 방식의 폐쇄적 플랫폼을 구축한 기업도 있고, 중국이라는 폐쇄적이면서도 자유롭고 특수한 시장의 성질을 활용하여 구글, 페이스북, 아마존을 아우르는 슈퍼 플랫폼을 구현하려는 텐센트 같은 기업도 있다. 여기에 중국의 아마존이라 할 수 있는 알리바바 그리고 아주 오래전부터 PC 시장을 장악해 왔던 마이크로소프트를 더하면 어느새 세계 7대 플랫폼 기업의 목록이 완성된다.
--- 「1장 플랫폼의 생각법」 중에서

광장 플랫폼은 콘텐츠의 특성에 따라 약간씩은 달라지지만 기본적으로 개방성을 지향하며 가입이라는 프로세스를 통해 플랫폼의 통제 정도를 조금씩 조정한다. 구글이 거의 통제가 없다면 페이스북은 조금, 유튜브는 조금 더 있는 그런 수준으로 말이다. 이 통제는 질서유지를 위한 최소한의 통제이다. 광장에 모인 사람들이 어떤 행동을 하더라도 사회의 질서유지에 방해가 되지 않는 선이라면 별다른 통제가 없는 모습을 상상하면 된다. 광장 플랫폼의 수익모델은 많은 사람이 만들어내는 트래픽을 바탕으로 한 광고가 기본이 된다. 지식, 미디어, 콘텐츠를 나누는 행위 그 자체에는 가격이 매겨지지 않지만 이를 이용하기 위해 모인 수많은 사람들 그 자체가 수익 발생의 계기가 되는 것이다. 사용자 입장에서는 무료로 광장을 이용하 는 대신 광장에 설치된 입간판의 광고와 프로모션을 봐야 한다. 이 거래가 성립하기 위해서는 이 서비스가 갖는 매력도가 광고의 피로를 견딜 만큼 충분히 매력적이어야 할 것이다. 매력적인 서비스 제공을 통해 트래픽의 규모를 성장시키고, 이 트래픽의 매력도를 활용해 광고주를 지속적으로 영입하고 매출을 발생시키는 한편, 광고로 인한 피로도를 관리하여 다시 사용자 이탈을 막는 것이 광장 플랫폼 사업모델에 있어 중요한 관리전략이 된다고 할 수 있다.
--- 「2장 광장 플랫폼」 중에서

아마존은 거래 플랫폼의 특성상 완전한 개방을 선택하지는 않았다. 어마 어마한 금액을 투자해 물류센터와 배송, 고객 인터페이스 그리고 다양한 서비스들을 만들어냈지만 그 핵심자산의 혜택을 아마존 프라임이라는 프로그램으로 제한된 공급자와 소비자에 한정하였다. 그 결과는 소비자들을 아마존이라는 플랫폼에 Lock-in하는 효과를 보이고, 거래 플랫폼의 품질을 떨어뜨릴 수 있는 공급자 플랫폼에서의 활동을 제한함으로써 플랫폼의 신뢰 수준을 높일 수 있었다. 아울러 플랫폼에서 발생하는 거래 데이터의 품질을 높임으로써 플랫폼의 예측력을 높이는 결과를 낳았다. 플랫폼이 거대화되기 위해서는 핵심자산의 공유를 통한 동반자의 확보가 가장 빠르고 정확한 방법이다. 하지만 전략은 시장에 따라 변형이 이뤄진다. 아마존의 거래 플랫폼에서는 제한적 개방이라는 선택이 이뤄진 것이다. 이 제한적 개방의 사고는 플랫폼 운영자의 권력이 증대됨을 의미하고 이러한 중앙집중적 플랫폼 운영방식은 이후 분산화된 거래방식 탄생의 이유가 될 것이다.
--- 「3장 시장 플랫폼」 중에서

네이버는 검색이라는 수단을 통해 이커머스의 앞부분을 장악하고 있다. 여기서 한 걸음 더 나아가 오픈마켓과는 다른 형식으로 모든 판매자들을 자신의 커머스 인프라인 스마트스토어로 끌어들이고 있다. 그리고 마지막으로 N페이라는 결제수단, 아니 또 다른 커머스 인프라를 제공하면서 외부 판매자들의 주문서 단을 장악하기 시작했다. 이런 의미에서 네이버의 커머스 플랫폼은 인프라 플랫폼으로 정의하는 것이 보다 편리하다. 단순한 상거래 플랫폼으로 묶어 두기에는 타 오픈마켓 대비 갖고 있는 데이터의 양이 너무 많고 그 품질도 뛰어나기 때문이다. 데이터의 관점에서 검색 단에 축적되어 있는 수많은 상품 데이터베이스와 주문서 단의 정보를 합하면 그 누구보다 도 구매자를 잘 이해하는 커머스 사업자가 될 것이기 때문이다.
--- 「6장 한국의 플랫폼」 중에서

아마도 최근에 만들어진 가장 큰 혁명적 변화는 애플의 아이폰이 만들어 낸 모바일 혁명일 것이다. 아이폰의 등장이 세상의 많은 것을 바꾸어 놓았지만 아무도 모바일 혁명 이상의 표현을 하지는 않는다. 기존의 컴퓨터 역할을 모바일이 모두 떠맡기 시작했지만 이는 그저 모바일 영역에서의 혁명일 뿐이다. 하지만 이 모바일 혁명은 모두가 인정하듯이 기존의 증기기관만큼이나 큰 변화를 만들었고 세상의 중심축을 모바일로 이동시켰다. 모바일 혁명을 통해 인류의 생산성은 엄청나게 발전했고 모바일 없이 살 수 없는 세상을 만들었다.

이와 같은 변화는 다른 곳에서도 나타나고 있다. 구글의 검색이 지식과 정보라는 영역에서의 변화를 만들었고, 페이스북이 미디어 생태계를 완전히 바꿔 놓았다. 아마존은 기존의 상거래 유통습관을 온라인으로 옮겨 놓았고 유튜브는 콘텐츠 생태계를 재편했다. 마이크로소프트는 클라우드라는 새로운 개념을 도입하면서 IT라는 미래의 생산지형을 완전히 바꾸어 놓고 있다. 이를 지식혁명, 미디어혁명, 유통혁명, 콘텐츠혁명, IT혁명이라 부르는 것은 너무도 당연하다. 즉 이제 혁명은 잘게 쪼개져 분산되어 나타나기 시작하는 것이다. 인류가 만들어 낸 진보는 이제 한두 개의 변화만으로 전체 사회경제를 좌지우지할 수 없는 수준에 이르렀기 때문이다. 그러기에 앞으로의 혁명은 아주 잘게 나뉘어서 세세한 영역에서 발생하는 큰 변화로 이 해해야 할 것이다. 융합이라는 단어, 인문이라는 단어가 산업혁명이라는 영역에 등장하는 이유는 단 하나의 단어로 다양한 변화를 명쾌하게 설명해내지 못하기 때문이다. 플랫폼 혁명은 이러한 작은 혁명들의 아주 좋은 예가 될 것이고, 우리는 앞으로 이러한 플랫폼 혁명을 자주 목도하게 될 것이다.

<b>성공을 꿈꾸는 플랫폼 기업이라면 반드시 실현해야 할 <br/>공급자와 소비자 모두가 만족하는 양면시장을 설계하고 구축하는 법 <br/><br/>국내 플랫폼 기업의 현재와 미래에서 구독경제와 중국 플랫폼의 성공방정식까지, <br/>플랫폼 기업을 꿈꾸는 이들이라면 반드시 읽어야 할 단 한 권의 책 <br/></b><br/>2020년 하반기 애플의 기업가치는 인류역사상 처음으로 2조 달러를 넘어섰다. 1조 달러를 넘어선 지 채 1년이 지나지 않아 기업가치가 두 배 상승한 것이다. 구글 역시 우리가 알아차리지 못하는 사이에 1조 달러의 벽을 넘어섰다. 다른 경쟁자들과 달리 인터넷만 연결되면 가능한 구글의 사업모델은 안드로이드와 검색 그리고 광고 네트워크라는 무형의 인프라를 통해 세계로 확산되기 시작했고 그 결과 구글은 지식이라는 영역에서 아무도 대적할 수 없는 지위를 얻게 되었다. 아마존의 고객 측 도구인 아마존 프라임은 이제 1.5억 명이라는 가입자를 확보하고 있다. 미국의 대다수 가정들은 매년 아마존 프라임을 구입하면서 거의 모든 상품을 아마존에서 구매하겠다고 약속하고 있는 것이다. 애플에 밀려 과거의 영화를 잃고 방황했던 마이크로소프트 역시 클라우드 시장을 석권하며 인프라 플랫폼 기업으로 다시 영광의 자리에 올라섰다. 이처럼 세계의 플랫폼 기업들은 거대한 ‘해자’를 쌓아가며 경쟁자들의 근접을 막고 있다. <br/><br/>한국의 쿠팡이나 카카오, 배달의민족은 각자의 영역에서 독점적인 플랫폼 기업의 지위를 얻기위해 막대한 투자와 함께 생존을 건 전투를 벌이고 있다. 알리바바와 텐센트 중심으로 모든 플랫폼 사업들이 집중되어 있는 중국은 그들만의 독특한 시장과 전략으로 플랫폼 시장을 만들어가고 있다. <br/><br/>이와 같은 흐름을 반영하듯 더욱 많은 기업들이 자신을 플랫폼 기업이라 말하고 제법 그럴듯한 플랫폼 전략에 대해 이야기하고 있다. 그러나 대부분의 기업은 플랫폼이 무엇인지, 어떤 의미를 갖고 있는지에 대해 명확하게 고민하고 사용하고 있지 않으며, 그로 인해 전략 수립 자체가 잘못된 경우도 적지 않다. 때문에 진정한 플랫폼 기업이란 과연 무엇인지, 이전의 기업들과 대비되는 뚜렷한 특징은 무엇인지 파악하는 것이 무엇보다 중요하다. <br/><br/><b>진정한 플랫폼 기업은 무엇으로 만들어지는가?<br/>우리가 알고 있던 플랫폼 기업에 대한 생각을 뿌리부터 뒤바꾸는 책!</b><br/><br/>한때 ‘FAANG’으로 표현되었던 미국의 테크 타이탄에서 페이스북과 넷플릭스가 빠지고 마이크로소프트가 추가된 ‘MAGA’가 새로운 테크 타이탄의 표현으로 등장하고 있다. 하지만 이제 이들에게 테크 타이탄보다는 플랫폼 타이탄이라는 표현을 쓰는 것이 올바를 것이다. 이들이 만들어 내고 있는 변신이 바로 플랫폼이라는 비즈니스 모델의 진화와 연결되어 있기 때문이다. <br/><br/>이 책 『플랫폼의 생각법 2.0』에서 사용하는 ‘플랫폼’이라는 용어는 ‘양면시장을 대상으로 한 새로운 사업모델’을 의미한다. 전 세계에서 플랫폼 기업으로 확고하게 자리 잡고 있는 구글, 아마존, 마이크로소프트, 페이스북 등은 공급자와 소비자라는 두 개의 시장을 대상으로 하여 지식과 정보, 미디어, 유통이라는 분야에 새로운 사업모델을 도입하였다. 여기에 애플과 같이 새로운 디바이스를 만들어 그 하드웨어를 중심으로 생산자와 소비자를 확보하는 방식의 폐쇄적 개념의 플랫폼과, 중국이라는 폐쇄적이면서도 역설적으로 자유로운 시장의 특성을 활용해 구글, 페이스북, 아마존을 아우르는 이른바 슈퍼 플랫폼을 꿈꾸는 텐센트 같은 기업도 있다. <br/><br/>플랫폼은 이렇게 양면시장 지향, 개방을 통한 거대화, 그리고 본질가치의 추구라는 세 가지 특징을 갖는다. 이 책은 1등 플랫폼 기업들이 택한 전략을 ‘플랫폼의 생각법’이라 정의하고, 이들이 무엇을 생각하고 어떠한 전략으로 성장해 왔는지 풀어내고 있다. 더불어 플랫폼 기업에게는 이미 익숙한 구독경제에 대한 밀도 높은 분석과 그들만의 독특한 방식으로 성장하고 있는 중국 플랫폼에 대한 이야기도 세밀하게 담아냈다. <br/><br/>진정한 플랫폼 기업은 무엇으로 만들어지는지, 플랫폼 기업만의 지속가능한 가치창출법은 무엇인지 궁금하다면 이 책에서 그 해답을 얻을 수 있을 것이다.