목표는 숫자를 좋아하지 않는 사람들에게 영감을 주고 동기를 부여한다. 숫자를 사랑하는 사람들에게는 핵심 결과지표가 목표를 자연스럽게 알려준다. 아침에 목표를 달성하고 싶은 마음에 신이 나서 침대에서 벌떡 일어난다면 훌륭한 목표가 설정되었다는 증거다. 핵심 결과지표를 달성하지 못할까 봐 조금 초조한 마음이 든다면 핵심 결과지표가 제대로 설정된 것이다.
-‘들어가며’ 중에서

해나와 잭은 기업가 양성 과정 수업에서 원래 계획은 바꾸지 않으면서 작전을 변경하는 ‘피벗povot’이라는 전략을 배웠다. 해나는 바로 지금이야말로 피벗을 실행할 때라는 느낌이 강하게 들었다. 그들은 여전히 훌륭한 차를 소비자들의 손에 전해줄 수 있다. 단지 이미 존재하고 있는 관계들을 이용해 레스토랑 공급업체들이 그 일을 하게 만드는 것뿐이다. 잭은 초조한 듯 발꿈치 쪽으로 체중을 싣고 의자에 기대었다. “그래, 매출 주기는 알겠어. 하지만 레스토랑 공급업체들이 생산자를 관행으로 물들이고 그다음에는 가격을 낮추라고 압박하지 않을 거라는 확신이 서지 않아. 공급업체들이 차 생산자들에게 품질을 낮추라고 강요하면 어떡해? 그래서 결국 쓰레기 같은 차를 생산한다면?” “지금 있는 문제들을 해결하자. 상상하는 문제들 말고.” 해나는 잭을 꾸짖었다.
-‘‘피벗’이라는 전략’ 중에서

“어느 날 앤디 그로브와 고든 무어가 다시 그 문제에 대해 이야기를 나누다가, 앤디가 문득 창문 밖 멀리 그레이트 아메리카 놀이공원에서 돌고 있는 페리스 대관람차를 봤다네. 그는 뒤돌아서서 고든에게 물었지. ‘만일 우리가 잘리고 이사회가 새 CEO를 영입한다면 그 새 CEO는 어떻게 할 것 같은가?’ 고든은 망설이지 않고 대답했네. ‘우리가 메모리에서 손을 떼게 만들겠지.’ 앤디는 그 단순하고 명료한 말에 충격을 받아서 말했지. ‘자네와 내가 문 밖으로 나갔다가 다시 들어오는 걸세. 바로 우리가 그렇게 하면 되지 않겠는가?’ 아마 자네들도 그다음 이야기는 알겠지. 그게 인텔을 훨씬 큰 성공으로 이끌었다네. 그 후부터 인텔은 정말 어려운 결정에 부딪히면 항상 그 회전문 테스트를 이용했지. 역사와 감정의 짐을 지지 않은 다른 사람이라면 어떻게 할까를 생각하는 거라네.”
-‘회전문 테스트 통과하기’ 중에서

잭은 그저 훌륭한 제품을 만드는 훌륭한 회사를 운영하고 싶을 뿐이었다. … 회사의 제품 책임자들과 경영진은 수익을 더 빨리 내기 위해 품질을 저버렸다. 그때 그는 왜 모든 것이 점점 더 나빠지는지 알았다. 바로 돈 때문이었다. … 잭은 품질을 지키고 비전을 유지하는 유일한 길은 자신이 직접 회사를 세우는 것이라고 결심했다. 그러나 이제 그는 스스로 경멸했던 그런 경영진이 되기를 강요받고 있었다. 처음에 그가 세웠던 원칙들을 포기해야 할지도 모른다는 걱정이 들었다.
-‘수익과 품질’ 중에서

“잭, 돈을 모으지 못하면 우리는 사람들을 해고해야 해. 우리 엄마 식당 알지? 그건 엄마의 첫 번째 식당이 아니었어. 할머니, 할아버지가 식당을 운영하셨고 엄마는 거기서 어떻게 식당을 운영하는지를 배웠지. 하지만 1970년대 대공황이 오면서 아무도 외식을 하지 않았대. 할머니와 할아버지는 어떻게든 식당을 열려고 애썼고 직원들도 계속 유지하려고 애썼지. 그런 어려운 시기에 아무도 해고하고 싶지 않았던 거야. 하지만 상황은 나아지지 않았지. 결국 식당은 파산했어. 어쩌면 할머니, 할아버지가 누군가를 더 일찍 자르고 비용을 절감할 방법을 찾았다면….”
-‘재미있는 일만 할 순 없다’ 중에서

잭은 결심했다. 더 이상 제품에만 집중할 순 없었다. 그는 회사 전체를 디자인해야 했다. 모든 과정을 이해하고 모든 결정이 올바른 결정인지 확실히 해야 했다. 처음으로 그는 티비가 아름다운 상자 안에 든 맛 좋은 상품만이 아니라는 사실을 깨달았다. 그것은 그가 함께 일하는 사람들이며 그들이 나누는 대화였다. 또한 그들이 함께 만든 계획들이었고, 심지어 그 망할 놈의 재무 현황이었다. 그의 회사는 하나의 생태계였다. 그는 디자이너라기보다 정원사였다. 그는 자신의 일을 더욱 잘 해내야 했다. 잭은 주머니에 손을 쑤셔 넣고 일어서서 다시 사무실로 걸어갔다.
-‘가장 어렵고 올바른 결정’ 중에서

매주 월요일에 그들은 다 함께 계획을 짜고 서로에게 전념했으며 신생 회사가 해야만 하는 어려운 대화를 나눴다. 그리고 매주 금요일에는 서로를 축하했다. 절대로 OKR을 달성하지 못할 것처럼 느꼈던 주도 있었지만 금요일의 ‘자축 시간(그들은 이 시간을 이렇게 부르기 시작했다)’은 모두에게 계속 노력하면 된다는 희망을 주었다. 이것은 놀라울 정도로 사기를 북돋았다. 모두가 서로와 나눌 수 있는 승리를 이루고 싶어 했으며, 한 가지 목표를 달성하기 위해 한 주 내내 열심히 일했다. 이제 그들은 스스로 성공의 길에 들어섰다고 느끼기 시작했다.
-‘자축의 시간’ 중에서

OKR을 도입할 때 나는 분명 처음에는 실패할 것이라고 경고한다. 그들은 모두 실패한다. 그런데 모두 저마다의 이유로 실패한다. … 하지만 성공하는 회사들은 모두 똑같은 특징을 지닌다. 그들은 다시 시도한다. 성공을 향한 유일한 희망은 재도전이다. 맹목적으로 똑같은 일을 반복하라는 말이 아니다. 그건 무모한 짓이다. 어떤 방식이 효과가 있는지, 어떤 방식이 그렇지 않은지를 면밀히 검토하고, 효과가 없는 일은 덜 하고 효과가 있는 일을 더 많이 한다. 성공의 핵심은 학습이다.
-‘우리가 목표를 달성하지 못하는 이유’ 중에서

많은 회사들이 OKR을 시도했다가 실패하고, 그런 다음 이 시스템을 비난한다. 그러나 어떤 시스템도 정말로 잘 따르고 지키지 않는다면 아무런 효과가 없다. 분기를 시작할 때 목표 하나를 정해놓고 분기 말에 그것이 마술처럼 달성돼 있기를 기대하는 것은 참으로 나태한 태도가 아닌가? 해나의 잭의 회사를 소개하며 다뤘듯이, ‘전념’과 ‘축하’라는 규칙적인 리듬을 타는 것이 중요하다.
-‘OKR 일주일 리듬 만들기’ 중에서

업무는 잡일의 목록이어서는 안 되며 함께 공유하는 목표들을 향한 집단의 노력이어야 한다. 현황 점검 이메일은 모두에게 이 사실을 상기시키며 우리가 체크 박스에 표시를 하는 데에만 연연하지 않도록 돕는다. 직원들의 노력을 조직화하는 것은 회사의 경쟁력과 혁신 능력에 몹시 중요하다. 전략적 측면에서도 현황 점검 이메일을 포기해서는 안 된다. 활용하기에 따라 그것은 중요한 자원을 낭비하는 잡무가 될 수도 있고, 팀들을 연결하고 서로를 지지하게 만드는 방법이 될 수도 있다.
-‘OKR 점검 및 보고 과정 개선하기’ 중에서

OKR 같은 기법은 회사들이 일어날 법한 결과들이 아니라 가능한 한 가장 뛰어난 결과를 내도록 도와준다. 포부가 크고 열망이 담긴 표현들과 뛰어난 결과들을 나타내는 핵심 결과지표들을 통해 조직 내 모든 사람에게 그들이 달성하려고 노력 중인 것이 무엇인지와 그들의 시간을 어디에 써야 하는지를 극명하게 알려준다. 이것이 핵심이다. 기존의 방식들이 사람들에게 결과 기대치를 낮게 세우라고 독려하는 반면, OKR은 기대 수준을 아예 제거하고 가능한 한 가장 훌륭한 결과에 집중하게 만들면서 성과를 증폭시킨다. OKR을 이용해 가능성들을 극대화하고 있다면 업무 평가는 생각하지 마라.
-‘OKR과 업무 평가’ 중에서

<b>단 하나의 도전적인 목표를 세워라, 실행하라, 집중하라!<br/>당신의 회사를 키우는 강력한 힘<br/></b><br/>OKR은 1980년대 인텔의 앤디 그로브가 처음 생각해내고 벤처 투자자인 존 도어가 구글에 소개했다. 도입할 당시에는 40명의 소수 조직이었던 구글이 오늘날과 같은 거대 기업이 될 수 있었던 결정적 요인이 OKR이었다는 평가가 있을 정도로, OKR은 구글을 비롯해 실리콘밸리의 다수 스타트업(신생 벤처기업)들을 성장시키는 데 큰 역할을 했다.<br/>OKR은 쉽게 말해 목표(Objective)를 설정하고 이를 달성했는지 측정할 수 있는 구체적인 결과지표(Key Results)를 붙이는 것이다. 목표는 도전적이면서도 마음을 끄는 단 하나의 문장, 즉 지금 가장 중요하고 필요한 일에 대한 명확한 목표여야 한다. 예를 들면 ‘매출이익 30% 증가’와 같은 구체적인 수치로 나타나는 것이 아니라 ‘다음 분기에 A 프로젝트에 대한 투자를 유치하자’, ‘끝내주는 게임을 출시하자’와 같이 어떤 일에 대한 비전을 제시하는 것이어야 한다.<br/>결과지표는 이 목표를 달성했는지 알게 해주는 것으로서 ‘SNS 노출 횟수 5만 번 이상’, ‘유통 채널 100곳 이상 확보’와 같이 구체적인 수치로 나타낸다. 이 결과지표는 3∼5개 정도로 기간 내 달성하기 쉽지 않지만 아주 불가능한 것이어서는 안 된다. 즉, 너무 쉬우면 중요한 일보다는 가능한 일을 하게 되고, 너무 어려우면 결국은 포기하게 되므로 이를 달성할 수 있는 자신감이 약 50% 정도인 것이 좋다.<br/>이렇게 하나의 도전적인 목표를 정하고 이를 구체적인 수치로 측정하고 관리함으로써 OKR은 기업이 가장 중요한 일에만 집중할 수 있게 해준다. 특히 소규모 조직으로 구성된 스타트업들은 수시로 바뀌는 작업 환경 속에서 정작 중요한 일은 완수하지 못하고 이것저것 욕심을 부리거나 엉뚱한 잡무에 매여 있는 경우가 많다. OKR은 이런 방해물들에 휘둘리지 않고 기업이 현실적인 목표에 초점을 맞출 수 있게 해준다.<br/>또한 OKR은 기업의 커다란 목표(비전 또는 사명)에 팀과 개인의 목표를 일치시킴으로써 모두가 한마음으로 목표를 달성하는 데 집중하도록 해준다. OKR이 이뤄지는 방식은 마치 폭포가 흐르는 것과도 같은데, 기업은 회의 또는 주별 점검 시간에 모두가 동의하는 한 가지 OKR을 정하고 각 팀 또는 개인은 이에 어떻게 기여할지를 정한다. 그리고 이를 완수하기 위해 일주일 또는 1분기의 기간 동안 서로 집중하고 전념한 뒤, 마지막 점검 시간에 결과를 공개하고 축하와 격려의 시간을 갖는다.<br/>이렇게 주기적으로 움직이면 모두가 가장 중요한 한 가지 목표에 집중할 수 있을 뿐 아니라 개인과 팀, 기업이 하나가 되어 움직이므로 목표를 빠르게 달성할 확률이 커질 수밖에 없다. 더불어 누구나 회사와 다른 팀, 동료가 무슨 일을 하는지, 그들의 OKR이 나와 우리 팀의 OKR에 어떤 영향을 미치는지 쉽게 알 수 있다. 이런 투명성과 개방성, 그리고 빠른 성과가 기업을 비약적으로 성장시키는 요인이 된다.<br/><br/><b>한 신생 기업의 고군분투 생존기에서 배우는,<br/>지금 당신의 회사가 해야만 하는 일<br/></b><br/>이 책은 해나와 잭이라는 벤처기업가들의 가상 스토리를 통해 OKR을 누구나 쉽게 이해하고 자신의 팀 또는 회사에 적용할 수 있도록 돕는다. 해나와 잭은 모든 레스토랑에 좋은 차를 공급하고자 하는 목표로 시장에 뛰어들었지만, 고객 확보와 내부의 분열로 어려움을 겪는다. 게다가 차 주문 시스템이 제대로 완성되지 않아 실수로 고객을 잃고 투자자의 경고를 받는 등 경영 위기의 상황에 처하기도 한다. 그러나 OKR을 도입함으로써 이들은 회사에 가장 중요한 일, 자신이 지금 해야 하는 일이 무엇인지 깨닫고 어렵고 중요한 일들을 하나씩 해나가기 시작한다. 그리고 결국 이들은 그들이 원하는 결과, 아니 그 이상의 성과를 올리며 축하하는 자리를 갖는다.<br/>사실 어렵고 중요한 일이 가장 힘이 든다. 그러나 해야만 하는 일이며 실행은 복잡하지 않다. OKR은 팀 또는 기업의 목표를 일원화함으로써 이 단순하고도 어려운 일을 하게 해준다. 주어진 기간 내에 목표를 완수하려면 다른 일에 마음을 빼앗길 여유가 없는 것이다. 특히 이제 막 시장에 뛰어든 스타트업들은 여기저기 마음을 빼앗기는 유혹에 휘둘리기 십상이다. 매출도 중요하지만 홍보도 해야 하고, 구인도 해야 한다. 심지어 이 책에 등장한 해나처럼 CEO가 주문 자료를 직접 입력해야 하는 경우도 있다. 이런 온갖 일들 속에서 그들이 애초에 세웠던 목표를 향해 달려가려면 중요한 일부터 하나씩, 해나가는 길밖에 없다. 이때 OKR은 이런 길에 필요한 지침이 되어주고 길잡이가 되어준다.<br/>수많은 스타트업들이 생겨났다가 사라지는 시장에서 구글과 같은 글로벌 기업으로 성장하고자 한다면 구글이 왜 OKR을 선택했는지 생각해볼 일이다. 희소성의 가치가 사라지고 정보와 자원이 넘쳐나는 개방된 시장에서 휘둘리지 않고 살아남고자 한다면 조직의 혁신, 아니 벤처기업가들을 비롯해 개별 프로젝트를 이끄는 리더와 팀원들, 목표 달성을 고민하는 개인 모두의 혁신적인 변화가 필요하다.