그저 남들과 다른 것만으로 차별화되었다고 주장할 수 없다. 당연하게 여기는 것에 의문을 제기하고 남들이 생각하지 못하는 의미를 찾아 가치를 부여할 때 또 다른 본질을 만들어낼 수 있다.
아직도 플레이트에 대한 새로운 시도가 일시적인 관심을 받기 위한 전술적 행동이라고 생각하는가? 카드 플레이트에 대한 관습을 깨고 전혀 다른 방법으로 고객과 만나겠다는 현대카드의 브랜드 철학의 표현이다.
디자인은 고객과의 커뮤니케이션 수단인 동시에 품질 그 자체이다. 혹자는 현대카드가 디자인으로 성공했다고 말하지만 이는 현대카드가 그 누구보다 ‘브랜드’를 만들겠다는 본질에 충실했다는 사실을 간과한 것이다.--- p.36

전략이 날카로우면 커뮤니케이션 역시 뾰족해진다. 소비자들을 불편하게 만든다는 것은 위험한 일이지만 때로는 브랜드의 주장을 전달할 수 있는 공간을 확보하는 수단이다.
바쁜 소비다는 도전자의 이야기에 귀 기울여줄 여유가 없다. 현대카드는 경쟁사가 아닌 소비자와 대화하길 원한다. 상대방을 대화의 장으로 불러들이려면 그들이 좋아하는 이야기가 아닌 진정 필요한 이야기를 해주어야 한다. 그것이 때로는 듣기에 거북한 내용이라도 말이다.--- p.45

현대카드가 처음부터 마케팅의 달인, 브랜드 전문가들이었을까? 분명한 것은 그 누구보다 ‘성공의 시스템’을 만드는 데 능한 집단이라는 사실이다. 성공은 물론 실패에도 수많은 의미가 내포돼 있다. 현대카드는 단 한 번의 경험, 사소한 메시지라도 허투루 흘려보내는 법이 없다.
파워 브랜드는 못 만드는 이유 중의 하나는 자기 원칙이 없어서이다. 변화를 추구한다고 해서 규정을 지키지 못하는 것은 모래성을 쌓는 것과 같다. 처음부터 완벽했기 때문이 아니라 완벽에 도달하는 과정을 즐길 줄 안다는 것이 진짜 현대카드가 무서운 점이다.--- p.69

현대카드에 디테일은 일관성의 산물이며 일관성은 작고 사소한 디테일을 위대한 가치로 승격시켰다. 사람들이 흔히 말하는 ‘현대카드스럽다’의 정체를 파고들다 보면 굳건히 자리 잡은 디테일과 일관성의 원칙을 발견할 수 있다.--- p.252

대한민국에서 현대카드는 우리 사회의 많은 사람이 선망하는 브랜드인 동시에 혁신의 아이콘이다. 창의적이고 혁신적인 브랜드 이미지는 내부 조직원이 창의적이고 혁신적으로 일한 결과이다. 현대카드 브랜드 파워는 담당 부서 몇몇 노력이 아닌 전체 구성원이 긴밀하게 협력한 결과이다.
기업문화는 ‘구성원들이 생각하는 방식과 행동하는 방식의 합’이다. 그래서 구성원들은 ‘스스로 문화이고 브랜드’라는 생각을 해야 한다. 그런 조직을 보면 언제나 강하다.
‘현대카드처럼’ 일하는 사람들이 있었기에 지금의 현대카드가 가능했다. 현대카드는 ‘기업의 문화가 곧 브랜드임’을 증명해 보이고 있다.

<b>대한민국 최고의 브랜드 마케팅 현장 교과서가 된 현대카드 이야기!</b><br/>사람들은 ‘현대카드’ 하면 ‘슈퍼 시리즈’ ‘디자인’ ‘크리에이티브’ ‘혁신’ 등의 단어를 먼저 떠올린다. 하지만 모든 일에는 이유가 있게 마련이다. 스토리텔링 역시 뭐했다, 뭐했다, 뭐했다의 양질전환으로 만들어지지 않는다. 스토리텔링은 왜 그런 것들이 만들어졌는지 고객들이 이해할 때 만들어진다. 팩트Fact보다 리즌Reason이다. 그게 진실한 이야기를 만들어내고 브랜드를 만들어낸다. 이 책은 2002년 시장점유율 1.7퍼센트에 업계 최하위인 7위에서 2013년 지금의 브랜드를 갖기까지 10년간의 현대카드 브랜드 마케팅 도전의 여정을 담고 있다. 특히 브랜드 마케팅을 성공으로 이끈 그 이면의 숨겨진 원칙과 로직을 찾아보는 데 목적이 있다. 그래서 책 제목이 리즌이다. 현대카드 브랜드 마케팅을 분석하는 책 제목을 ‘리즌’으로 한 데는 현대카드 조직문화의 특성을 가장 잘 담아낸 단어이기 때문이기도 하다. <br/><br/>“사이언스 인 어 티파니 박스Science in a Tiffany Box.”<br/>현대카드 직원들이라면 귀에 못이 박이도록 듣는 말이다. 화려함의 대명사 ‘티파니’와 딱딱한 ‘과학’이 대척점을 이룰 것 같지만 실은 한몸이라는 사실을 강조하고 있다. ‘논리에 근거한 감성, 감성이 살아 있는 논리’는 현대카드의 경영 철학이자 브랜드를 바라보는 시각이다. 현대카드는 그 어떤 브랜드보다도 원칙적이고 로직이 강하다. 이 책의 저자 김성철은 TBWA에 근무하는 동안 광고주 수주 경쟁 PT를 100여 회 진행하면서 50퍼센트 이상의 승률을 기록한 베테랑 전설적인 광고인이다. 그는 2003년부터 2009년까지 현대카드 광고를 담당했다. 그는 현대카드 정태영 사장으로부터 “현대카드만큼 현대카드를 잘 안다”는 말을 들을 정도로 광고를 통해 현대카드가 파워 브랜드가 되는 데 깊이 관여했다. <br/><br/><b>새로운 기준Be standard은 이렇게 만든다!</b><br/>‘OOO 이전과 OOO 이후’라는 말이 있다. 그 말은 브랜드에게 있어서는 최고의 찬사다. 최고의 브랜드는 매출액이 아니라 ‘기준’을 만드는 힘의 유무에 있다. 현대카드는 그런 측면에서 논의될 수 있는 충분한 자격을 갖추고 있다. 현대카드가 2003년 신용카드 시장 내에서 마이너리티였다가 지금의 지위를 갖게 된 핵심 엔진이 바로 ‘새로운 기준’을 만든 데 있다. 이 책은 새로운 기준이 된 20가지의 ‘리즌’을 크게 여섯 장에서 풀어내고 있다. <br/><br/><b>1. 시장과 소비자의 관습에 도전하라</b><br/>“M도 없으면서 쯧쯧쯧…….” “현대카드로 메인카드를 교체하라.”현대카드는 2003년 당시 업계 점유율 1.7퍼센트의 꼴찌였다. 그러나 현대카드의 고객 커뮤니케이션 화법은 직설적이다 못해 도발적이었다. 당시 은행, 증권, 신용카드 등 금융업의 대 고객 커뮤니케이션 화법은 ‘안전’과 ‘신뢰’를 강조하는 메시지가 주류를 이루었다. “우리를 믿어달라.” “안전한 곳에 맡겨라.” “선진금융 기법을 보유한 회사이다.” 등. IMF 이후 외국자본이 들어와서 가장 많이 쓴 말이기도 한다. 그런데 그런 미사여구를 사용했던 것과는 완전 대조적인 방법이었다. 현대카드는 그러면서 고객에게 쌓는 포인트가 아닌 쓰는 포인트로의 전환하도록 하며 파격적인 혜택을 주었다. 2003년 국내 최초 선 할인 제도인 ‘세이브 포인트’ 프로그램을 만들어 현대자동차나 기아자동차를 구입할 경우 차종에 따라 20~50만 원을 먼저 할인받을 수 있도록 했다. 또 카드 디자인에도 신경 써서 고객이 갖고 싶은 카드로 만들어나갔다. 그러면서 차츰 신용카드업계를 ‘현대카드이거나 아니거나’의 시장으로 재편해나갔다.<br/><br/><b>2. 일관성은 가장 강력한 힘이다</b><br/>브랜드 담당자들은 변화에 대한 집착이 강하다. 하지만 실제 결과물이 생각만큼 혁신적이지 못한 경우가 많다. 그 이유는 무엇을 바꾸고 무엇을 지켜야 하는지 제대로 파악하지 못한 상태에서 무작정 창의적인 것들이라는 미명 아래 신규 비즈니스를 추구하기 때문이다. 현대카드는 M의 성공 이후 S를 출시하면서 알파벳 브랜드로서의 정체성을 형성하기 시작했다. 성공의 꼬리를 무는 방식이었다. 그 후 알파벳 카드의 가속이 붙어 T, U, I, K, A 등이 속속 출시되었다. 소비자들은 복잡한 것을 싫어한다. 알파벳이라는 규칙은 소비자에게 ‘단일한 대오’의 상표라는 인식구조를 심어줄 뿐만 아니라 내부적으로 브랜드 관리를 더욱 쉽게 할 수 있는 토대를 만들었다. 알파벳 시리즈 출시 후 10여 년이 흘렀다. 현대카드 알파벳 개별 브랜드의 확장은 지금도 진행 중이다. 그렇게 하나의 성공을 다음 성공의 모티프로 삼고 각각의 성공에 흔들리지 않는 일관성을 유지했던 것이 현대카드 개별 브랜드 모두를 생명력 있게 이끈 원동력이다. <br/><br/><b>3. 자신만의 생태계를 만들어라</b><br/>“신용카드 회사가 스포츠 경기를 주최한다고? 현대카드는 대체 뭐 하는 회사야?”<br/>현대카드는 2005년 ‘마리아 사라포바 vs. 윌리엄 비너스’ 경기를 기획했고 2006년에는 신성 발굴 목적으로 김연아 경기를 개최했다. 김연아 경기는 국내 ‘아이스쇼’ 바람을 불러온 계기가 되기도 했다. 현대카드가 기획하고 개최한 빅매치는 ‘신용카드는 이래야 한다’는 불변의 정의란 없다는 발상에서 시작한다. 마찬가지로 금융회사 반드시 해야 하고 해서는 안 되는 것들이 따로 있는가도 되묻는다. “신용카드 회사가 무슨 스포츠 경기를 주최하느냐?”가 기존 관습이라면 “신용카드 회사가 별것을 다 하네!”가 현대카드만의 스토리를 만들어냈다. 어떤 업이든 현대카드식으로 재정의한 것이다. 더 나아가 고객에게 새로운 삶의 방식을 경험케 하고 소비자들의 시야를 확장시켜주었다. 브랜드와 함께 고객도 성장시킨다는 것이 매력적이다. 그러다 보니 우리는 현대카드라는 단어 속에서 살아 있는 생명력을 느끼게 된다.<br/><br/><b>4. 자신만의 화법으로 말하라</b><br/>사람들은 현대카드 광고를 ‘튄다’고 말한다. 지금까지 현대카드의 광고는 “광고로 성공했다”는 말을 들을 정도로 센세이션했다. 겉으로만 보면 맞는 말이다. 하지만 현대카드 광고는 단 한 번도 전략과 분리된 적이 없다. 광고는 마케팅, 커뮤니케이션, 사옥 디자인 등과 통일된 톤앤매너로 표현됐다. 회사의 목표 및 그에 따른 전략적 사고를 반영해왔다. 2003년 리런칭 후 “M도 없으면서 쯧쯧쯧……”을 시작으로 ‘현대카드 미니’ ‘아버지는 말하셨지’ ‘영화 패러디’ ‘플레이 더 블랙’ 등의 상품광고가 쏟아졌다. 그 후 브랜드 파워가 생기면서 현대카드의 정신과 철학을 본격적으로 알려나갔다. 2006년 ‘정말이지 놀라운 이야기’. 2007년의 ‘믿거나 말거나’ 등은 마스터 브랜드를 알리는 시작점이었다. 2008년 ‘생각해봐’ 시리즈는 현대카드가 걸어온 남다른 행보를 혁신적인 이미지와 매치시켰다. 2009년 이후에는 화두를 전환했다. “변화와 혁신을 통해 시장을 흔들고 새로운 기준을 만들겠다”는 철학을 모든 활동의 이유와 근거로 삼았다. 현대카드의 광고를 자세히 들여다보면 결국 하나의 줄기이다. 슬로건은 바뀌었지만 몇 년에 걸쳐 같은 메시지를 반복하고 있다. 그 사실이 오히려 놀랍기까지 하다. 그래서 현대카드 광고는 지극히 현대카드스럽게 됐다. <br/><br/><b>5. 파트너를 보면 브랜드의 지위를 알 수 있다</b><br/>현대카드가 사랑받는 이유는 겉으로 드러나는 대외적인 마케팅이나 디자인 때문이 아니다. 예상을 뛰어넘는 행보로 금융계의 이단아라는 평가를 받고 있지만 단 한 번도 금융업의 본질을 잊지 않았다. 그리고 또한 기업의 이익보다 고객에게 제공하는 서비스에 치중했다. 그러기 위해서 세계 일등에게서 일등의 방법을 배우고 있다. 2005년 8월 세계적 초우량기업 GE 소비자금융과의 전략적 제휴를 비롯해 그 이후로 ‘뉴욕현대미술관MoMA’ ‘자갓Zagat’ ‘마사 스튜어트 리빙Martha Stewart Living’ ‘타센Taschen’ ‘모노클Monocle’ 등과 손잡고 다양한 서비스를 제공하고 있다. 또한 최근 현대카드는 빅뱅, 장기하 등과 콜라보레이션을 통해 음원을 발표하고 대중음악계도 시도하지 않는 생태계를 만들려고 하고 있다. 현대카드가 얻는 경제적인 이익은 없다. 현대카드가 그런 시도를 통해 얻고자 하는 것은 그들의 정신이며 철학이다. 세상 곳곳에 숨겨진 새로운 기준들을 찾고 혁신의 모티프를 현실로 구현해내는 것이 현대카드가 지향하는 진정한 협업이다. 브랜드가 의외의 경험을 지속해서 제공할 때 브랜드는 활력을 갖게 되고 고객과의 관계가 강화된다. 바로 파워 브랜드가 되는 방법이다. <br/><br/><b>6. 존재감을 갖기 위해선 시장의 기준이 되어라</b><br/>현대카드가 승률이 높은 이유는 자신들에게 맞는 전쟁터를 고르기 때문이다. 현대카드는 타고난 승부사의 기질을 지녔다. 스스로 게임의 룰을 만들고 경쟁에서 유리한 고지를 선점하여 싸움을 건다. 경쟁자들이 따라올 수 없는 구조를 만들어놓고선 또다시 다른 게임의 장으로 이동한다. 사람들은 현대카드가 신용카드 시장점유율 1위인 줄 알고 있다. 하지만 사실 그렇지 않다. 그럼에도 브랜드 인지도, 브랜드 선호도, 최초 상기도 조사 등에서 늘 상위에 랭크된다. 한마디로 정리하면 현대카드라는 브랜드 존재감이 확고하다는 의미이다. 존재감이란 장악력이다. 시장의 실질적인 리더라는 뜻이기도 하다. 그럼 어떻게 그런 존재감을 획득하게 되었을까? 그건 바로 현대카드의 일하는 방식에서 비롯됐다. 현대카드만의 조직문화에서 나온다. 조직문화의 특징은 디테일이다. 현대카드의 디테일에 대한 집착은 유무형의 것을 가리지 않는다. 카드 플레이트에서부터 사무공간의 소품 하나와 고객 접점의 메시지부터 내부의 커뮤니케이션까지 예외가 없다.