나는 고위 경영자들 앞에서 강연할 기회가 많다. 그럴 때마다 이런 질문을 던지곤 한다. “여러분은 직원들이 전부는 아니더라도 상당수가 지금보다 더 회사에 기여할 수 있다고 생각하십니까?” 거의 매번 모두가 그렇다고 답한다. 그러면 더 어려운 질문을 하나 던진다. “더 큰 기여를 할 능력이 있다면 왜 실제로는 그러지 않는 걸까요?” 비즈니스 리더, 부모, 교사, 코치 중 그 누구도 자신의 영향 아래 있는 사람들이 특별한 잠재력을 발휘하기를 바라지 않는 사람이 없다. 이 점을 이해하는 것이 가장 중요하다. --- p.21
오늘 출근해서 자신이 일을 얼마나 형편없게 하는지 보고 싶다고 말하는 사람이 있을까? 다른 사람에게 어디에 다니는지 말하기 창피한 직장에서 일하고 싶어 하는 사람이 있을까? 직원들은 경영진만큼이나 훌륭한 식당에서 식사하기를 간절히 바란다. 대부분의 사람들은 자신이 속한 조직과 자신의 일을 자랑스럽게 느끼고 싶어 한다. 하지만 현실은 다르다는 게 문제다. 긍정적 성향을 타고난 직원들이 많은데도 고객 서비스는 끔찍하고, 이직률은 높고, 업무 몰입도가 낮아 쇠약해진 조직이 얼마나 많은지 생각해보라. --- p.23
우리는 왜 지지와 긍정을 원할까? 물론 이는 기분 좋은 일이다. 하지만 왜 그럴까? 아리스토텔레스는 누구나 삶의 목적인 ‘텔로스’에 의해 움직인다고 주장했다. 나는 우리가 고귀한 목표를 추구하며 삶의 심오한 의미를 깨닫기 위해 모든 것을 바쳤다고 스스로 확신하길 원한다고 생각한다. 우리의 삶이 꽉 막힌 도로를 뚫고 나가는 것 이상의 가치가 있다는 확신을 간절히 바라는 것이다. 선조들은 하루하루 안전을 유지하는 데 집중했지만, 오늘날 우리에게는 그런 기본적 욕구가 그다지 중요하지 않다. ‘의미’야말로 우리가 삶에서 무언가를 추구하게 하는 가장 결정적인 동인이다. 올바른 지지와 긍정은 이 거부할 수 없는 욕구를 충족시킨다. 깊은 긍정은 우리의 내적 자아까지 전달되고, 우리가 열망하는 사람이 될 수 있음을 확인시켜준다. --- pp.38-39
최근의 과학 연구 결과에 따르면 긍정은 두뇌에 매우 바람직한 변화를 일으킨다. 지지와 긍정이 행복감과 고도의 수행 능력에 관여하는 특정 신경화학물질을 방출한다는 것이다. 하지만 비난은 이와 정반대되는 신경 반응을 일으킨다. 비난을 받으면 뇌의 가장 원시적인 영역이 과도한 방어 모드로 돌입해 수행 능력을 손상시키고, 의욕을 감퇴시키며, 고차원적 능력 발휘를 제한한다. 비난은 우리 모두에게 존재하는 ‘부정 편향’을 부채질한다. 우리의 뇌가 주변을 끊임없이 살피며 위협 요소를 찾기 때문에 긍정적이고 창의적인 두뇌 능력이 약화된다. --- p.41
칭찬은 피상적인 것이다. 찬탄과 감탄을 연발하지만 우리가 어떤 사람인지에 대한 깊은 지지와 긍정을 보내지는 않는다. 칭찬은 본질적으로 깊이가 없는 사교적 의식이며, 정중하고 예의 바르게 행동해야 하는 사회적 관습에 완벽히 들어맞는 행위다. 구두에 대한 칭찬이 아내의 삶을 변화시켰을까? 전혀 그렇지 않다. 친구의 칭찬으로 아내는 잠시 우쭐했지만 실제로는 알맹이가 없는 말이었다.
이 책을 쓰기 위해 내가 만나본 CEO들은 긍정과 칭찬에 큰 차이가 있다고 말한다. 칭찬은 받는 사람에게 일종의 행복감을 주지만, 긍정은 특정 조건만 충족된다면 우리를 완전히 달라지게 만든다. 긍정을 의미하는 영어 단어 ‘affirmation’은 꾸준히 노력하고 확인하고 강화한다는 의미의 라틴어 ‘affirmationem’에서 파생되었다. 깊은 긍정은 우리의 영혼을 단련시킨다. --- pp.45-46
부정적이고 비판적인 분위기를 조장하는 문화 탓에 활력을 잃는 조직들이 많다. 이런 조직의 리더들은 긍정하고 격려하는 문화를 애써 만들려 하지 않는다. 리더가 실수를 한 사람이 누군지 계속 살피는 조직에서는 ‘과거의 실수를 들춰내는’ 사고방식이 만연해 있다. 내가 몸담았던 곳을 포함한 여러 컨설팅 회사에서도 이런 사고방식을 목격할 수 있다. 의사로 하여금 환자의 문제가 무엇인지 찾도록 훈련시키는 의학에서 흔히 말하는 ‘질환 모델’과 비슷한 것이다. --- p.50
분명한 것은 우리 안에 내가 ‘코어’라고 부른 자아가 존재한다는 것이다. 이 내면의 존재는 행동하고, 느끼고, 생각하고, 말하고, 욕망하고, 결정하며 자기정체성을 가지고 있다. 코어는 종종 사회과학자들이 ‘자기대화’라고 부르는 목소리를 낸다. 우리가 그 목소리를 인지하든 않든 우리 내면에서는 꾸준히 대화가 일어난다. 자기대화에 주의를 기울이는 법을 배운다면 자신에 대한, 깜짝 놀랄 정도는 아니더라도 최소한 유용한 사실들이 드러날 수 있다. 어떤 전문가들은 우리가 매일 자신에게 말하는 단어가 다른 사람과 대화할 때 사용하는 단어보다 많다고 말한다. 나는 가끔 사람들에게 자신과 대화하는지 묻는다. 우리 모두 자기대화를 하고 있음에도 내면의 목소리를 인식하지 못하거나, 내면의 목소리를 듣는다는 사실 자체를 인정하지 않는 사람들이 많다. --- p.90
인생의 말은 다른 사람을 변화시킬 수 있는 힘을 내포하고 있다. 다른 사람의 스타일이나 역량을 긍정하기 위해 사용하는 말과 차원이 다르다. 우리를 완전히 달라지게 만들고, 우리가 영향을 줄 수 있기를 간절히 바라는 중요한 사람들에게서 최고를 이끌어낸다. 인생의 말로 누군가를 긍정하는 행위는 그의 코어에 ‘구원적 신념’을 심어준다. 그리고 이는 ‘구원적 행위’로 이어진다. 여기서 ‘구원적’이라 함은 생명을 살리고, 자유롭게 하고, 성장하게 하고, 변화시켜주는 것을 의미한다. --- pp.95-96
“죽고 사는 것이 혀의 힘에 달려 있다”는 말이 있다. 어떤 힘을 지닌 대부분의 것이 그렇듯 말에는 이중성이 있다. 우리가 하는 말은 우리의 영향을 받는 사람들 내면에 더 강한 코어를 형성시킬 수도 있지만, 그와 반대로 코어를 약화시킬 수도 있다. 정서가 아무리 건강한 사람이라 할지라도 부모, 교사, 동료, 상사 등 자신에게 중요한 사람으로부터 비난이나 조롱 또는 수치심을 유발하는 말을 듣게 되면 영혼이 짓밟힐 수 있다.
많은 관리자들이 인간으로서 직원에 대해 관심을 갖기보다 과업을 달성시키는 데에만 신경을 쓴다. 개인에 대한 관심 없이 건네는 피드백은 상대방의 혁신, 문제 해결, 창의성, 자기가치를 촉진시키는 뇌 영역을 건너뛰게 된다. 더욱 나쁜 소식은 그러한 피드백이 본래 의도했을지도 모를 긍정적 영향을 차단하는 뇌 영역을 활성화시킨다는 것이다. --- pp.108-109
우리가 평생 듣는 말 중 하나가 ‘건설적 비판’이다. 대개 이 말은 ‘너를 감정적으로 무척 속상하게 만들 생각인데, 실은 좋은 동기에서 그러는 것이다’라는 의미를 지닌다. 하지만 건설적 비판에는 ‘건설적인 요소’가 전혀 없다. 게다가 미리 경고를 날리는 거라면 오히려 듣는 사람을 극도로 예민하게 만든다. 나는 비판이 건설적인 경우를 한 번도 본 적이 없다. 여러분은 어떤가? --- p.122
동맹적 피드백에는 두 가지 유형이 있다. 첫째, ‘열망 중심 피드백’이다. 이는 직원에게 이렇게 말하는 것이다. “당신에게 중요한 개인적 목표나 열망, 희망, 꿈이 있을 것이다. 그것을 이룰 수 있도록 도와주고 싶다.” 열망한다는 의미를 지닌 ‘aspire’는 고대 프랑스어에서 파생되었으며 ‘무언가를 얻거나, 무언가를 불어넣거나, 무언가에 오르기 위해 애쓴다’는 의미다. 열망 중심 피드백은 대개 개인의 열망이나 꿈에 초점을 맞춘다. ‘이렇게 한다면 당신이 바라는 것을 이룰 가능성이 더 커질 것이다.’ 여기에서 ‘이렇게’가 어떤 것인지 생각해보자. 사람들과 보다 협조적으로 일한다거나, 기존에 하던 방식과 다르게 접근한다거나, 자신의 주장을 내세우기에 앞서 고객의 소리에 더 귀를 기울이는 것 등이 모두 포함된다. 기본 개념은 피드백을 받는 상대방이 성취하기를 바라는 것과 그에게 요구되는 변화를 연결시키는 것이다. 반대되는 관점을 제시하면서도 상대방에게 ‘그렇게 해야 하는 자신만의 이유를 기억하라’고 말하고 있는 것이다. 상대가 들이는 노력에 생명력과 활력을 더욱 불어넣도록 격려하는 것이 핵심이다. --- pp.130-131
우리에게는 나(I), 우리(We), 그것(It)이라는 세 가지 차원의 삶이 있다. 이 세 가지는 끊임없이 상호작용한다. ‘나’는 개인적인 희망, 꿈, 관심사를 나타내고, ‘우리’는 집단의 열망과 흥미, 집단 구성원들 간의 잠재적 갈등을 나타낸다. ‘그것’은 목적, 사명, 과업 등과 관련되어 있다. --- p.174
리츠칼튼 호텔과 카펠라 호텔의 창업자이자 세계에서 가장 영향력 있는 호텔 경영자로 꼽히는 호르스트 슐츠는 자신의 호텔에서 일하는 객실청소 담당자들에게 세계 최고가 되라고 격려한다. 그가 직원 연수 기간에 늘 강조하는 말이 있다. “우리는 신사숙녀에게 서비스를 제공하는 신사숙녀들이다.” --- p.186
리더로서 치러야 하는 중대한 시험 중 하나는 다른 리더를 발굴하는 것이다. 지금까지 만나본 고위 리더들은 대부분 다른 사람들보다 재능이 뛰어나고, 더 똑똑하며, 더 부지런하고, 대인관계 기술이 뛰어난 구성원이 있다는 것을 인정한다. 다른 구성원들은 조직의 사명에 의미 있는 기여를 하지 않는다는 말이 아니다. 단지 두각을 나타내는 일부 구성원이 있다는 얘기다. 고위 리더들은 시간과 에너지와 비용을 들여서라도 유능한 구성원의 삶에 변화를 일으켜야 한다. 고위 리더들로서는 유능한 구성원들과 함께 무엇을 해야 할지, 그들을 위해 무엇을 다르게 해야 할지를 고민해야 한다. --- p.201
마이클은 페덱스 프레이트의 최고경영자 자리에 오른 뒤 제프 그리어를 인사담당 이사로 고용했다. 제프에게 맡긴 첫 임무는 기존 업무평가 시스템을 폐기하고 조직의 사명에 건설적으로 기여하는 새로운 시스템을 개발하는 것이었다. 변호사 출신의 제프는 전면적인 업무 관리 재설계 프로젝트를 시작했다. 처음부터 동료들도 참여시켰다. 프로젝트의 핵심 목표는 ‘덜 형식적이고 훨씬 덜 위협적인 시스템’으로 바꾸는 것이었다. 그 밑바탕에는 ‘업무대화’라 불리는 소통 시스템이 자리 잡고 있었고, 그것은 1년에 세 번 실시되었다. 관리자와 직원들이 업무 수행과 관련한 대화를 더 자주 해야 할 필요가 있다는 점을 반영한 것이었다. --- pp.226-227
효과적인 피드백을 제공하기 위한 또 다른 비결은 신뢰를 쌓는 데 있다. 신뢰를 바탕으로 피드백을 제공하는 사람이 상대방을 진심으로 생각하고 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다. 이는 동맹적 피드백을 제공할 때 더더욱 중요하다. 조급해 하면 변화의 기회를 날려버린다. 이를 알아차린 상대방은 편도체가 과열되고, 결과적으로 코어에 접근할 수 있는 통로가 닫혀버린다. 점진적으로 신뢰가 쌓일수록 상대방은 피드백을 주는 사람이 자신의 성공을 돕고 있다는 사실을 분명히 알게 될 것이다.
--- p.237