기업이 당면한 문제는 리더의 위치에 앉을 사람들을 각자가 지닌 전문지식 및 기술, 시간관리 능력, 업무 가치와 잘 어울리는 자리에 제대로 앉히는 것이다. 그런데 불행하게도 많은 관리자들은 잘못된 단계에 배치되어 있다. 2단계 리더십(초급 관리자의 관리자)에 있는 사람들이 때로는 1단계(초급 관리자)에 적합한 업무 가치에 몰두하곤 한다. …… 일부 기업체에서는 관리자 위치에 있는 사람들의 50퍼센트가 자신의 단계를 훨씬 밑도는 일을 하고 있다. 그들은 리더가 될 잠재력을 갖추고 있지만 그 잠재력은 충분히 계발되지 않고 있다. 머지 않아 그들은 진퇴양난에 빠지고 리더십 파이프라인은 막힐 것이다. --- pp.34-35

GE의 크로톤빌 연수원은 리더십 계발 프로그램에 중요한 역할을 하고 있다. GE는 ‘세션 C'라고 하는 연속적인 기획 과정을 두고 있는데 이 프로그램은 부분적으로 각 개인이 다음 단계의 리더십으로 옮겨갈 준비가 되어 있는지를 평가한다. 이외의 교육 프로그램들은 개개인이 각 리더십 단계마다 필요한 업무와 리더십 그리고 문화적인 기술을 배우도록 도와준다. 그러므로 만약 GE의 CEO가 은퇴하면 즉시 그 자리를 대신할, 뛰어난 자질을 지닌 여러 명의 후보가 있다는 것은 거저 얻어진 결과가 아니다. 또한 GE가 GE뿐만 아니라 다른 기업체에게도 자질 있는 리더의 양성소로써 명성을 얻고 있는 것이 결코 우연이 아니다. 그렇다고 GE가 다른 기업보다 똑똑한 사람들을 더 많이 고용하고 있는 것은 아니다. GE 리더십의 장점은 내부의 리더를 기르기 위해 끊임없이 투자하며 각 리더십의 단계마다 특정한 기술과 가치를 익혀야 하는 리더십 진화과정을 이해하고 있다는 데 기인한다. --- p.38

새로 관리자가 된 투자금융 회사의 초급 관리자는 어려운 투자건 때문에 끙끙 앓는 부하직원을 보면, 그가 일을 잘 처리하도록 돕는 대신 자기가 직접 일을 챙겨 성사시킴으로써 자신의 능력을 과시하고 싶어한다. 초급 관리자 중 업무의 성과를 놓고 부하직원과 경쟁하는 이가 있는가 하면, 부하직원의 일 처리가 답답하다고 손수 일을 처리해 버리는 이도 있다. 자기에게 맡겨진 과업만 열심히 하면 되던 단게에서 다른 사람을 관리해야 하는 첫 단계의 리더로 성장한 사람들이 겪는 가장 큰 어려움은 자신이 탁월한 능력을 발휘할 수 있는 일을 안타깝지만 부하직원들의 손에 넘겨야만 하는 것이다. --- p.73

잭 웰치가 GE의 변화를 일으키기 시작할 당시 초급 관리자들의 관리자들은 ‘콘크리트 층’이라고 알려져 있었다. 그들은 일시 해고, 감량 경영, 실무자의 권한 강화 등을 자신들에 대한 위혐으로 생각하고 어떤 변화에도 저항하기로 마음을 굳히고 있었다. 그들의 저항을 불식하기 위해 GE는 크로톤빌 연수원에서 ‘경륜 있는 관리자(The Experienced Manager)'라는 이름의 프로그램으로 그들을 연수시켰다. 이 프로그램은 관리자에게 필요한 업무 능력을 습득케 하는 이외에도 회사가 추구하는 변화와 현실적인 GE의 기업 문화 그리고 기업의 현 위상을 객관적으로 볼 수 있게 해주었다. 관리자들은 변화가 어떤 긍정적 효과를 가져올지 이해했기 때문에 저항감은 해소되었고 일을 제대로 하는 데 방해가 되었던 헛소문과 억측에 더 이상 귀를 기울이지 않게 되었다. --- p.115

과거 어느 때보다 단기간에 CEO의 지위에 오르는 사람이 늘어나고 있다. 그러나 그들 대부분은 그 자리에 필요한 경험을 쌓지 못했다. CEO로 성공하기 위해 거쳐야 하는 리더십 단계를 거치지 않았기 때문에 새로운 문제나 불확실한 상황들 앞에서 판단 능력을 상실하고 만다.
물론 나이가 젊다고 해서 경험이 부족하다는 것은 아니다. 잭 웰치가 GE의 새 CEO로 선출되었을 때 그는 45세였지만, CEO가 될 수 있는 준비 단계를 착실히 거쳐 왔다. 지칠 줄 모르고 무엇이든 배우는 습관을 지닌 그는 지난 20여 년간 몇 번에 걸쳐 새로운 사람으로 거듭났다.
요즈음은 45세에 CEO가 되는 사람을 더 자주 볼 수 있다. 지식이 노동의 근간이 되는 산업에서 CEO 자리에 오르는 기간이 과거와는 비교할 수 없이 짧아졌다. 결국 하나의 리더십 전환점에서 다음 단계의 리더십 전환점으로의 이동이 급속하게 빨라지고 있다. 닷컴 기업들도 예외는 아니다. 24세의 총명한 젊은이가 닷컴 기업을 세우고, 최고의 인재들을 끌어 모으고, 화제를 불러일으키며 상장을 하지만 리더십 전환점을 제대로 거치지 않고 경험이 부족한 현실이 결국 그의 발목을 잡게 된다. 관리자에게 필요한 교육?훈련이나 충분한 경험도 없이 일단 짧은 시간 안에 정상에 오르고 보자는 식은 기업이나 본인 모두에게 위험하다. 또 사업총괄 관리자에서 그룹 관리자 단계를 거치지 않고 바로 CEO가 되는 사람들이 있는데 이 또한 경계해야 한다. ---p.192

1990년대 중반, 잭 웰치 회장은 GE의 그룹 관리자나 사업총괄 관리자들이 월스트리트의 분석전문가들과 접촉하며 일하도록 하였는데 이런 기회를 통하여 월스트리트 전문가들은 GE의 차세대 고위 경영진들의 능력과 장래에 대해 확신하게 되었다. 반면에 GE의 차세대 고위 경영진들은 월스트리트가 기업에 기대하는 것이 무엇인지 직접 깨닫게 되었다.

<b>지금 CEO의 자리가 갑자기 공석이 된다면 그 자리를 채울 인재가 준비되어 있는가? </b><br/>잭 웰치는 45세에 GE 회장으로 부임하였다. 그 뒤를 이은 제프리 이멜트 역시 45세의 나이에 GE 회장 자리에 올랐다. 이들은 비교적 젊은 나이에 최고의 자리에 올랐지만 CEO의 자질을 갖추기 위한 6단계 리더십 전환점을 모두 거쳤기 때문에 CEO의 직무를 차질 없이 수행할 수 있었다. CEO가 은퇴하면 즉시 그 자리를 대신할, 뛰어난 자질을 지닌 여러 명의 후보가 있다는 것은 GE 리더십 프로그램이 이루어낸 최대 성과이다. <br/><br/><b>지금 과장은 대리의 일을, 부장은 과장의 일을, 사장은 부장의 일을 하고 있지 않은가?</b><br/>리더십 파이프라인 모델은 실무자에서 초급 관리자, 초급 관리자의 관리자, 영역전담 관리자, 사업총괄 관리자, 그룹 관리자, 기업 관리자에 이르는 6단계 리더십 모델을 제시하며 각 전환점마다 리더가 지녀야 할 업무 능력과 시간관리 능력, 업무 가치가 달라져야 한다고 강조한다. 리더십의 지위가 한 단계 올라갔음에도 이전 단계의 업무 가치를 지니고 있다면 그 리더는 회사 전체의 리더십 파이프라인을 막히게 할 위험이 크다. 리더십 파이프라인 모델이 가장 중점을 두는 것은 각 단계의 리더십에 맞는 업무 가치를 배워야 한다는 것이다. <br/> <br/><b>지금 회사의 리더십 파이프라인이 원활히 흐르고 있는지 점검하라. </b><br/>불행하게도 오늘날 대다수 기업들은 리더십을 기르는 것이 별도의 일이라는 것을 깨닫지 못하고 있다. 그들은 또한 각 개인의 특정한 리더십 단계가 요구하는 리더십 요건이 무엇인지 구별해내는 데도 실패했다. 그 결과는 리더십에 대한 매우 단순한 정의와 계발과정이다. 다양한 리더십 스타일의 출현과 리더십 모델의 진화는 더욱 더 리더십 파이프라인의 중요성을 일깨워준다.리더십 파이프라인 모델은 내부의 인재들을 계발하고 모든 단계의 관리자들이 회사에 대한 그들의 기여도를 극대화할 수 있는 바탕을 제공해준다.