리더가 과하게 많은 일을 하는 것은 일을 거의 하지 않는 것보다 훨씬 더 나쁘다고 할 수 있다. 지나치게 많은 일을 하는 리더들은 별로 효율적이거나 통찰력이 있거나 전략적이지 않다. 설상가상으로 그들의 팀원들도 능력을 충분히 발휘하지 못하며 소극적인 태도를 보인다. 더 유능한 팀원들 역시 점점 분노하는 경향을 보인다. 자신들이 할 수 있고, 해야 하고, 하고 싶어 하는 일을 리더가 다 하기 때문이다. 훌륭한 능력자들이 ‘스스로’ 일하지 못하도록 리더들이 방해한다면, 팀원들은 자부심을 느끼지 못할 것이다. 그 결과 쓸데없이 참견하는 리더들에 대한 반감이 생기고 증오심이 점점 커진다. 그런 리더들에게는 지배광이나 마이크로매니저라는 평판이 생길 수밖에 없다. (24쪽)

리더의 본분은 많은 일을 하는 것이 아니라, 다른 사람이 가능한 한 많은 일을 할 수 있게 도움을 주는 것이다. 만약 팀원들이 저마다 잠재력을 최대한 발휘할 수 있다면, 팀과 리더 모두 성공 가능성이 아주 높아질 것이다. (26쪽)

당신의 모든 팀원이 각자의 목소리를 가지고, 심리적으로 안전하다고 느낀다면 어떠할 것 같은가? 이것은 굉장한 효력을 발휘하는 결합이다. 팀원들이 ‘소유주(자신의 팀과 회사와 조직에 실제로 이해관계가 있는 사람들)’와 같은 기분을 느낄 수 있기 때문이다. 이것이 헤아릴 수 없을 정도로 많은 참여와 헌신을 이끌어낸다. 리더라면 당연히 이런 반응을 원할 것이다. (179쪽)

직원들이 자기 목소리를 지닌다는 점을 확실히 하라. 그들이 심리적으로 안전감을 느끼도록 무엇이든 도움을 주라. 그들이 일을 잘하고 가능한 한 당신이 바라는 최선의 방향으로 움직이도록 장려하는 체계를 만들어라. 그런 다음 그들이 최대한 능력을 발휘하도록 도움을 주라. 이것은 별로 어려운 일이 아니다. (193쪽)

사실상 리더들은 ‘줄타기 곡예사’여야 한다. 그들은 통제와 민주성, 친절함과 명령조 사이에 놓인 하나의 줄을 탈 수 있어야 한다. 이런 균형을 유지하는 것이 유능한 리더들이 직면한 가장 큰 도전들 중 하나이다. 다행히도 이런 도전에 대한 해법이 있다. 효율적인 리더십 전략에 관한 연구가 이런 해법의 특성에 대해서 많은 단서를 제공하기 때문이다. (196쪽)

당신이 진정으로 효율적인 리더가 되고자 한다면 직원들이 더 많은 일을 하도록 독려해야 한다는 것이다. 또 직원으로서 그들에게 진정한 관심을 가져야 한다. 당신은 ‘조력자’이자 ‘조율자’여야 한다. 당신이 관심을 가지고 있다는 사실을 직원들도 알아야 한다. 심지어 더 많은 일을 하도록 직원들을 독려할 때도 그래야 한다. 동시에 직원들이 업무를 잘할 수 있도록 도움을 주며 서로 노력할 수 있도록 활동을 조율해야 한다. (212쪽)

당신과 당신 팀의 능력이 제자리걸음 상태에서 점점 높아지는 성과 목표에 직면한다면, 머지않아 당신은 그 목표를 달성할 수 없을 것이다. 당신은 성과 목표가 높아지는 만큼 성과 목표에 지나치게 집중할 것이고, 그 바람에 학습 목표를 위해서 필요한 관심과 헌신은 방해를 받아 실패할 수밖에 없을 것이다. 결론은 간단하지만 리더들이 저절로 깨닫는 것은 아니다. 당신은 꾸준히 능력을 신장시켜야 한다. 그렇게 할 수 있는 유일한 방법은 지속적으로 배우고 개선하며 더 많이 알기 위해 관심을 집중하는 것이다. (220쪽)

결론은, 단순히 성과 목표에만 초점을 맞추지 말라는 것이다. 설령 그 목표를 달성한다고 할지라도 당신은 더 많은 것을 잃을 수 있다. 유능한 리더들은 성과 목표보다 학습에 관심을 집중하면서 더 많은 것을 성취한다. 성과 목표는 늘 주변에 있으므로 당신이 굳이 관심을 가지지 않아도 기대하는 만큼 영향력을 발휘한다. 따라서 조금 덜 자연스러워도 학습에 초점을 맞추는 것이 훨씬 더 중요하다. 성과 목표에 지나치게 많은 관심을 가지다 보면 학습을 망각하거나 등한시할 수 있기 때문이다. (244쪽)

가치 창출을 위해 노력하라. 그러면 당신은 매력적인 협력자가 될 것이다. 팀원들, 고객들, 상사들, 공급업자들과 긍정적이고 유익한 관계를 맺을 수 있다. 동시에 올바른 방식으로 목표를 추구하면서 절대로 어리석거나 비윤리적이라는 비난을 받지 않을 것이다. (254쪽)

대다수 프로 감독들은 선수들이 경기하는 동안 고래고래 소리로 지시하면서 경기장을 왔다 갔다 한다. 그러나 필 잭슨은 게임이 진행되는 내내 자리에 앉아, 사실상 선수들의 플레이를 그냥 내버려둔다. 그는 ‘두 낫싱’하며 다른 방식으로 일하는 성공적인 리더의 본보기라고 할 만하다. 어떻게 그는 그런 역할을 잘해냈을까? 무엇보다도 자신의 팀이 ‘미리’ 준비하도록 도움을 주었기 때문이다. (269쪽)

<STRONG>일하는 것을 멈추고 리더의 역할을 시작하라</STRONG><br> <br> 전화를 받거나 이메일을 확인하지 않은 채 2주간의 휴가를 마치고 일터로 이제 막 돌아왔다고 상상해보자. 당신은 긴급한 문제가 없음을 알아차린다. 오히려 당신이 자리를 비운 사이에 팀원들은 비중 있는 새로운 고객을 확보했을 뿐만 아니라, 골치 아픈 문제까지 해결했다. 위험하거나 긴박한 상황은 전혀 보이지 않는다.<br> 그러나 유감스럽게도 대다수 리더들은 이런 시나리오가 현실과 동떨어진 이상일 뿐이라고 생각한다. 그들은 최악의 경우를 예상하기 때문에 현재의 상황을 끊임없이 확인한다. 그러나 저자 키스 머니건은 이 책에서 아무것도 하지 않는 ‘두 낫싱(do nothing)’ 리더십이 현실적으로 가능하며, 지나치게 많은 일을 하는 것보다 훨씬 더 효율적임을 보여준다. <br> <br> <STRONG>일하는 것 못지않게 일하지 않는 것이 중요하다</STRONG><br> <br> 위대한 리더들은 일하지 않는다. 그저 도움을 주고 조율할 뿐이다. 그들은 훌륭한 전략을 떠올리고, 부하 직원들이 그것을 실행하도록 도와준다. 그리고 전략이 실행되는 시점, 또는 그 직전의 새로운 전개 과정을 미리 내다보는 통찰력을 얻는 데 시간을 투자한다. 즉 미래를 위한 준비를 하는 것이다. 그들은 폭넓은 시야를 가지고 상황을 관찰하면서도 주요한 세부사항들을 놓치지 않음으로써 자신감 있게 올바른 길을 선택한다. 결국 위대한 리더들은 아무 일도 하지 않는다. 단지 심사숙고하고, 주요한 결정을 내리고, 직원들이 일을 더 잘하도록 도움을 주고, 최종 전략이 확실한 성과를 거둘 수 있도록 조직을 약간 통제할 뿐이다. <br> 키스 머니건은 좀 더 성과를 올리고 싶다면 ‘두 낫싱’하는 리더를 지향해야 한다고 조언한다. “내 경험에 비추어 보건대, 당신은 그야말로 깜짝 놀라게 될 것이다. 당신의 팀원들은 당신이 전혀 몰랐던 능력을 드러내며 기대 이상의 성과를 거둬들일 것이다. 어쩌면 그들은 당신이 원하는 방식대로 일하지 않을지도 모르지만, 당신이 전혀 예상치 못한 결과를 이끌어낼 것이다. 누구든 숨겨진 재능을 가지고 있다. 그러나 대다수 리더들은 그런 재능을 미처 발견하지 못한다. 당신이 이 접근법을 거부하기 전에 스스로 자문해보라. ‘Do nothing을 행하고 실제로 효과가 있다면 어떻게 할 것인가?’”<br> 이렇듯 이 책에는 상호 연결되어 있지만 직관에 반하는 일련의 개념들, 특별한 방식으로 남과 다르게 생각하고 행동하며 리더십을 발휘하도록 도움을 주는 개념들이 포함되어 있으며, 대리급부터 CEO 등 최고 경영진에 이르기까지 온갖 유형의 리더들에게 초점이 맞추어져 있다. <br> 당신은 부하 직원을 전적으로 신뢰함으로써 그들이 훌륭한 전략을 실행할 수 있도록 도와주고, 미래를 위한 준비에 시간을 투자하는 리더가 될 것인가? 당신이 이 모든 일을 직접 하느라 눈코 뜰 새 없이 바쁘게 보내고 지나치게 업무 간섭을 하면서 직원들의 고통을 가중시키는 리더가 될 것인가?<br> “지금까지 출간된 리더십 관련 도서 중 가장 상상력이 풍부하고 재미있고 유용한 책”이라는 평가를 받고 있는 이 책에 실린 실용적인 전략과 진정성 있는 일화들을 통해 당신 팀은 현재 도전하고 있는 높은 목표치에 가까이 다가갈 것이며, 보다 효율적인 조직으로 거듭나게 될 것이다. <br> <br>

키스 머니건은 기존 리더와 장래의 리더 모두에게 더 적게 일하면서 더 나은 성과를 올릴 수 있음을 흥미로운 분석을 통해 보여주며, 효율적 리더십의 개념을 재정립한다.

로버트 B. 치알디니, 『설득의 심리학』의 저자

머니건은 엄밀한 조사를 통해 리더들이 일을 더 잘하고, 더 능숙하고 헌신적인 추종자들을 개발하며, 스트레스와 과로로 고통받지 않도록 상세한 조언을 제공하고 있다. 대다수 비즈니스 서적들은 낡은 가죽부대에 새 술을 담는 수준에 머물러 있지만 DO NOTHING!은 참신한 시각과 구체적인 조언을 제공하는 귀한 책이다.

로버트 I. 서튼, 『또라이 제로 조직』의 저자

새로운 리더들은 과거의 책임을 위임하거나 위기의 시기에 다양한 활동을 이끌어내는 데 자주 어려움을 느낀다. 그러나 이런 성향에 맞서는 것이 더 효율적인 리더십을 이끈다. 머니건은 역설적임에도 불구하고 이런 접근법이 비즈니스에 성공적으로 적용될 수 있음을 완벽하게 보여준다. 이 책은 반드시 읽어야 할 필독서다.

매슈 B. 맥콜, 뉴월드 벤처스 파트너

머니건은 독특하면서도 혁신적인 방향전환을 통해 기존의 통념과 달리 리더십에서 일하는 것 못지않게 일하지 않는 것이 중요하다는 사실을 밝혀냈다. 현재와 미래의 최고의 리더들은 훌륭한 선수보다 농구 감독과 더 흡사해 보인다. 일상적인 업무에는 덜 참여하는 대신 전략에 더 초점을 맞추고, 다른 일은 거의 하지 않으면서 훌륭한 선수들이 코트에서 뛸 수 있게 하기 때문이다.

글렌 툴먼, 올스크립츠 CEO

이 책은 기업체 운영에 있어 독특하면서도 다소 직관에 반(反)하는 접근법을 제시하고 있다. 머니건은 지나친 간섭을 멀리하면 직원들을 더 성장시키고 폭넓은 시야를 갖는 데 더 많은 시간을 투자할 수 있다고 말한다. 이 소중한 지침서는 모든 독자들이 더 나은 관리와 더 많은 성과를 얻는 데 도움을 줄 것이다.

마이클 레인스도르프, 시카고 불스 단장