오늘날 리더들은 스트레스, 중압감, 희생, 그리고 부조화의 악순환이 되풀이되는 전례 없는 도전들에 직면해 있다. 리더 역할에 필연적으로 수반되는 그러한 도전들에 맞서려면, 우리는 충분한 시간을 두고 매일 스스로를 회복시키기 위해 노력해야 한다. 그러기 위해서는 우리들 대부분이 자기관리 방식을 바꾸어 내적인 조화를 이루어내고 우리가 통솔하는 사람들과도 조화를 이루어낼 수 있도록 새로운 행동방식을 배워야 한다. 우리는 깨어 있는 마음을 길러야 하고, 희망을 느끼고, 또 공감할 수 있는 방법을 배워야 한다. 우리는 내적으로, 즉, 육체적 · 정신적 · 감성적 · 영적으로 조화를 이루어내는 데 주력해야 하고, 그러한 조화를 주변사람과 주변집단에게까지 확대해가야 한다.

매년 경쟁사들이 하나둘씩 문을 닫고 있는 항공산업에서 사우스웨스트 항공사가 계속 승승장구하고 있는 이유는 무엇인가? 사우스웨스트 항공사는 다른 경쟁업체들과 달리 매분기마다 목표를 달성했고, 정리해고를 한번도 하지 않은 것으로도 유명하다. 2001년 9월 11일 테러 사건 이후 미국의 많은 항공사들이 대대적으로 인력을 감축했지만, 이 회사는 그렇게 하지 않았다. 이것은 콜린 바렛이 조성해온 특유한 기업풍토와 깊은 관련이 있다. 그녀는 단체정신을 고취시켰고, 서로를 배려하도록 독려했다. 또한 회사의 직급구조를 간소화하고, 개성을 강조했다. 사우스웨스트 항공사 직원들은 캐주얼정장에서부터 청바지에 티셔츠 차림까지 격식을 갖추지 않은 자유로운 복장으로 근무하며, 직함으로 서로를 구분하기보다는 각자의 이름과 저마다 무엇을 잘하는지로 상대방을 인식한다. 그들은 보다 자유로운 분위기 속에서 인간관계를 확립하고, 매우 창의적이고 융통성 있게 업무를 수행하고 있다. 콜린은 자신과 팀원들 모두가 회사가 도약할 수 있도록 열심히 노력하는 한편, 재미를 느끼고 성찰을 할 기회를 정기적으로 갖고 있는지 확인한다. 그녀는 자신을 돌보고, 스스로 중요하게 여기는 것들에 관심을 기울이며, 자신이 걱정하는 사람들과 지속적으로 교류하는 가운데, 내적 · 외적으로 조화를 이루고 유지해나가는 방법을 배웠다.

로버트 폴릿은 구찌그룹의 사장 겸 CEO로 취임한 지 한 달쯤 지났을 때, 구찌 매장들과 지사들을 직접 둘러봐야겠다는 계획을 세웠다. 그는 4주 동안 2500명 이상을 개인적으로 만났는데, 그저 함께 식사하고 대화를 나누는 것만으로도 리더로서 자신이 어떤 사람인지 알릴 수 있었고, 그러한 과정을 통해 리더가 바뀌었을 때 사람들이 자연적으로 갖게 되는 불안을 덜어줄 수 있었다. 이를 통해 로버트의 부하직원들은 그가 직접 현장을 돌아다니는 리더이고, 자신들의 경험과 비즈니스 현실에 깊은 관심을 갖고 있음을 명백히 알게 되었다. 그들은 ‘얼굴 없는’ 두려운 존재인 신임 CEO가 아니라 한 명의 인간으로서 로버트를 알게 되었다. 그들은 그가 자신들을 걱정하고, 회사에 대한 그들의 생각을 듣고 싶어 하는 인간적인 사람이라는 것을 분명히 알게 되었던 것이다. 만약 로버트가 조직도를 들여다보는 데 그쳤다면 누가 누구인지, 그리고 개개인이 진실로 무엇을 잘할 수 있는지 정확한 정보를 얻지 못했을 것이다. 그는 사람들이 리더십에 어떻게 반응하는지 주목하여 변화를 도모하는 과정에서 자신의 권한을 가장 효과적으로 이용할 방법을 찾아낼 수 있었다.

과거에 리더십이라고 하면 많은 사람을 거느리고 목적을 달성해내는 능력이었으나, 지금은 좀더 광범위한 의미로 쓰여서 말단직원이라 해도 다른 사람에게 긍정적인 영향을 미친다면 그 사람의 지위 고하를 막론하고 리더십을 가지고 있다고 말할 수 있다. 리더십이 리더만의 고유한 것(수직적 리더십)에서 모든 사람의 것(수평적 리더십)으로 확장됨에 따라 영웅적 인간형보다 관계 지향적, 협동적 인간형을 보다 높이 평가하고 배려와 돌봄의 미덕을 강조하는 리더십에 좀더 무게 중심이 쏠리고 있다. 그러나 새롭게 요구되는 이러한 리더십은 권위적 리더십에 대한 대안으로 등장한 서번트 리더십과도 궤를 달리한다. 서번트 리더십이 리더 자신을 가장 낮은 곳에 두고 현장 직원에게 무제한의 권한을 허락하는 것이었다면, 새로운 리더십은 리더가 자신의 자아를 유지하면서도 상대방(대체로 조직원들)의 자부심과 자신감을 훼손하지 않기 위해 어떻게 할 것인지를 고민하는 지점에서 출발하기 때문이다. 즉, 선택과 방법론에서는 아랫사람에게 자율권을 부여하지만, 설득과 대화를 통해 합의된 공동의 목표를 위한 올바른 방향을 제시해야 하는 것이다. 정서성과 인간적 관계에 대한 활발한 재조명이 이루어지며 기업마다 감성관리에 나서고 있는 현재의 비즈니스 환경에서, 이처럼 따뜻한 리더십, 돌보는 리더십, 공감하는 리더십의 울림은 점점 커질 것이다.<br/>