제휴와 기업인수에 능한 회사가 되어야만 성장합니다. 오늘날 고객들은 단순히 상품만을 원하는 것이 아니라 철저히 솔루션이 제공되기를 원합니다. 수평적 비즈니스 모델이 수직적 모델보다 여러 면에서 낫습니다. 따라서 자체적인 연구개발 이외에 기업인수 등을 통해 회사의 제품라인과 솔루션에 다양성을 갖추어야만 성공할 수 있습니다.

"우리는 거래를 합리화시키기 위해 희망적인 시너지 효과나 세입증대에 의존하지 않습니다. 그런 것은 대개의 경우 회사를 어렵게 만들지요. 우리가 할 수 있다는 것을 알 수 있도록 비용 대비한 수익에 즉각적인 변화를 확인할 수 있어야 합니다."

더구나 타이코의 경영진들이 인수 대상 기업을 잘 안다는 것은 타이코가 기대할 수 있는 절약 가능한 분야를 이해하는 데 도움을 준다. 예를 들어 조립라인의 자동화를 위해 추가로 어느 정도 돈을 투자해야 하는가와 같은 현실적인 그림까지도 논의될 수 있는 것이다.

"이런 모든 부분은 이사회 승인을 위한 프레젠테이션에 포함됩니다. '이것이 회사 가치에 대한 지불 가격입니다. 그리고 이것은 공장을 향상시키거나 문을 닫는 데 드는 비용, 공장을 다른 것과 통합하는데 드는 비용, 그리고 지급해야 할 퇴직금입니다'라는 식으로 말이죠. 그런 다음 기본 가격뿐 아니라 거기에 들어가는 모든 비용을 살펴보고 난 후 수익을 따져봅니다."

"우리는 거래를 합리화시키기 위해 희망적인 시너지 효과나 세입증대에 의존하지 않습니다. 그런 것은 대개의 경우 회사를 어렵게 만들지요. 우리가 할 수 있다는 것을 알 수 있도록 비용 대비한 수익에 즉각적인 변화를 확인할 수 있어야 합니다."

더구나 타이코의 경영진들이 인수 대상 기업을 잘 안다는 것은 타이코가 기대할 수 있는 절약 가능한 분야를 이해하는 데 도움을 준다. 예를 들어 조립라인의 자동화를 위해 추가로 어느 정도 돈을 투자해야 하는가와 같은 현실적인 그림까지도 논의될 수 있는 것이다.

"이런 모든 부분은 이사회 승인을 위한 프레젠테이션에 포함됩니다. '이것이 회사 가치에 대한 지불 가격입니다. 그리고 이것은 공장을 향상시키거나 문을 닫는 데 드는 비용, 공장을 다른 것과 통합하는데 드는 비용, 그리고 지급해야 할 퇴직금입니다'라는 식으로 말이죠. 그런 다음 기본 가격뿐 아니라 거기에 들어가는 모든 비용을 살펴보고 난 후 수익을 따져봅니다."

왜 기업합병 붐이 일고 있는가?<br/>매일매일 펼쳐드는 신문의 경제면에서 우리는 하루가 다르게 규모가 커져 가는 기업합병에 대한 소식을 접하곤 한다. 이제 기업합병의 열풍은 단순한 경제현상의 차원을 넘어 일종의 광란현상처럼 무섭게 번지고 있는 것 같다. 왜 그럴까?<br/><br/>닷컴 때문인가? <br/>몇 달 사이에 두세 배씩 치솟는 신기술 주식들을 보면서 투자가들은 오프라인 회사의 경영진을 향해 당신들은 왜 저렇게 못하느냐고 잔소리를 해댄다. 그러나 대부분의 회사는 이러한 종류의 고성장을 요구하는 투자가들의 요구에 부응하기가 어렵다. 때문에 일부 경영자들은 시장에서 요구하는 숫자를 맞추기 위해서라도 무조건 합병 쪽으로 눈을 돌리곤 한다. <br/><br/>혹은, 세계화 탓인가?<br/>시장의 확대 전략을 마련하려는 경영자들은 각 지역마다 사무실을 두어야 할지 고민하게 마련이다. 그런 이유로 많은 미국계 회사들은 시장 진출의 최우선 전략의 일환으로 유럽 및 아시아에 있는 로컬기업들을 집어삼키고 있으며, 미국 시장을 노리는 유럽계 또는 아시아계 기업들 역시 같은 전략을 구사하고 있다. <br/><br/>아니면, 단지 우월하게 보이려는 욕심 때문에?<br/>많은 기업들은 저마다 업계에서 지배적 위치를 차지하려고 혈안이 돼 있다. 경쟁자를 제치고 최고가 되기 위해 인수나 합병 계획을 세우고 있는 것이다. 적어도 그런 경향 자체는 잘못된 것이라고 할 수 없다. 기업합병 전략이 미국 기업이 보여주는 우월한 성과의 비법인 양 무조건 추종하는 것이 아니라면 말이다. <br/><br/>이외에 기업합병은 생산라인의 확장을 위한 전략으로 도입되기도 했다. 처음부터 자체 생산라인을 구축하기보다는 다른 회사가 이미 구축한 생산라인을 사들이는 것이 시간적으로나 비용면에서 더 이득이 되기 때문이다. 그런가 하면 서로 다른 두 회사를 통합함으로써 교차판매나 교차마케팅과 같이 개별적으로는 불가능했던 시너지 효과를 얻기 위해 기업합병이 시도되는 경우도 있었다.<br/><br/>M&A의 천재들로부터 무엇을 배울 것인가?<br/>이처럼 외국의 기업합병 역사는 매우 길고 오래며, 그만큼 축적된 지식과 경험도 많고 사례도 충분하다. 이에 비하면 우리의 기업합병 시장은 거의 불모지에 가깝다. 몇 년 전, 정부 주도로 5개 부실은행이 우량은행들에 흡수합병됨으로써 비로소 기업합병에 대한 대중의 인식이 달라지는 계기가 되었을 뿐이며, 최근 인터넷 중심의 닷컴 가운데 몇 개의 벤처기업이 활발한 기업합병 거래를 통해 거대한 기업군으로 도약했다느니, 사상누각으로 일순간에 주저앉았다느니 하는 이야기가 오갈 정도다. 하지만 그럼에도 현재 그 과정에 종사하는 전문가들, 관련 기업의 임직원들, 주변의 전문가 집단 및 정부 관계 기관 종사자들에게 M&A는 매일매일 새롭게 경험치를 높여줄 수 있는 매우 자극적인 메뉴로 받아들이고 있는 것 또한 사실이다. <br/><br/>시장이란 변화무쌍한 곳이다. 따라서 어제의 결합이 성공적이었다고 해서 내일 또다시 나눠지지 말라는 운명은 없다. 어떤 기업도 영원할 수는 없는 것이다. 하지만 우리는 그러한 시장 표면 아래로 보이지는 않지만 면면히 흐르는 무엇이 있음을 인식하고 있다. 그것은 다름 아닌 시장을 지배하는 시대정신이다. 그것이야말로 자본주의의 참된 미학이자 참여 주체, 즉 시장을 선도해 나가는 리더들의 교훈적인 철학이며 경영원칙의 정수(精髓)인 것이다. <br/><br/>우리가 [기업합병의 천재들]을 선택해서 읽고자 하는 뜻은 결국 그 리더들의 철학과 원칙을 내 것으로 하기 위함이다. 아직 불모지에 가까운 우리의 인수합병 시장이지만, 머지 않아 풍요롭고 생산적인 땅으로 가꿀 책무가 우리에게 있기 때문이다. 이 책을 통해 독자들이 그 점을 읽어내리라 믿는다. <br/><br/>기업합병이라는 주제를 이야기할 때 빼놓을 수 없는 하이라이트는 기업합병 거래의 시작과 종결에 관계하는 당사자, 기업을 파는 측과 사는 측의 최고경영자에게 쏠리는 관심이다. 특히 이 시대 최고의 인수합병 거래를 성사시킨 것으로 명성을 떨친 아홉 명의 ‘기업합병의 천재들’은 빼어난 리더십과 비전, 그리고 기업가 정신으로 성공을 이룩한 경영자들로서, 그들은 밝은 눈으로 미래를 예측하고, 자신의 회사가 설 자리를 제시했을 뿐 아니라, 모든 사람들이 다 함께 그 자리에 도달할 수 있도록 끊임없이 용기를 북돋워온 탁월한 CEO들이기도 하다.

제1장｜존 챔버스(시스코 시스템 회장 겸 CEO)
인터넷 관련 사업이 빠른 속도로 발전하고 있는 오늘날, 여간한 경영자가 아니면 첨단기술의 최전선에서 회사의 경쟁력을 유지하기가 어려운 게 현실이다. 하지만 ‘기업합병의 귀재’로 일컫는 시스코 시스템의 회장 존 챔버스는 양질의 고객 서비스와 신중한 기업합병 전략에서 경쟁력을 찾았다. 흔히 합병 후 해고를 하지 못하면 합병 당사자간의 시너지 효과를 기대하기 어렵다고 하지만, 그는 100퍼센트 고용승계를 보증한다. 그리고 최대한 과학적인 인수 전략 위에 미래의 비전을 공유할 수 있는 회사를 찾으며, 그 회사의 장기적 전략과 두 회사 직원간의 융화, 그리고 지리적 위치까지 살핀다. 여러 책임자들이 서로 다른 도시에 흩어져 있으면 서로 다른 관점에서 끊임없이 정치적인 문제가 발생해 합병의 시너지 효과를 기대할 수 없다고 생각하기 때문이다.

제2장｜데니스 코즐로스키(타이코 인터내셔널 회장 겸 CEO)
타이코 인터내셔널의 CEO 데니스 코즐로스키는 현재의 사업 영역이 아닌 곳에서는 결코 인수 대상을 물색하지 않는다. 그는 자산실사에 많은 시간을 투자하며, 장기적인 성장성이 낮거나 회사 제품이 곧 구식이 되는 사업은 인수를 포기한다. 그리고 정리해고가 필요하면 재빨리 실행하며, 인수한 회사들이 연결 순이익에 보탬이 되어야 한다는 점을 특히 강조한다. 또한 그는 직원들을 인수합병의 주체가 되도록 부추기며, 직원들에 대한 보상이 매우 관대하다. 또 그는 적대적 인수를 피하는데, 인수에 대한 반감과 증오로 인해 필요한 인재들이 회사를 떠나기를 바라지 않기 때문이다.

제3장｜샌포드 웨일(시티그룹 공동회장)
시티그룹의 공동회장 샌포드 웨일은 1983년 아멕스 회장으로 취임하자 직원 감축, 경영진의 이동, 상품 가격의 재평가 및 일부 사업 부문의 매각 등 제 역할을 못하는 계열사들을 정리하는 실용주의 방식을 취했다. 그는 미래에도 변치 않을 정책을 추구하고, 경영자들에게는 스톡옵션을 주었으며, 불매 조건의 무상공여주식도 부여했다. 또 그는 비전만 떠벌이는 다른 경영자와 달리 직원들의 고충을 해결하는 데 관심을 쏟으며, 특히 주인의식을 강조한다. 주인의식은 직원들이 진짜 주인처럼 느끼게 하고, 회사가 정말 자기 것이라고 믿게 해주기 때문이다.

제4장｜윌리엄 사이먼 2세(윌리엄 사이먼 앤 선즈 금융그룹 사장)
검사 출신의 CEO 윌리엄 사이먼 2세는 치밀함과 질문의 중요성을 인식하는 사람으로, 투자시 그가 중요하게 여기는 것은 정직함, 공정성, 노력, 그리고 어느 정도의 지혜이다. 인수시 그는 일반적인 자산실사 외에 상대방의 특성을 파악하고자 노력하며, 참고인 확인 과정도 추가한다. 그는 특히 회사의 융통성을 강조하는데, 융통성 있는 회사만이 자사의 정체성을 유지한 채 오래도록 살아남으리라고 믿기 때문이다. 또 그는 수익성 없는 회사를 인수해 개선하기보다는 수익성 좋은 회사를 택해 더 나은 효과를 거두는 게 좋다고 생각한다. 그리고 경영진이 마음에 들어야 한다고 여기는데, 적대적 관계를 만들어서는 곤란하기 때문이다. 그는 또한 인수 후 계약임원들로 하여금 회사를 독립적으로 운영하도록 배려해 준다.

제5장｜헨리 크래비스(콜버그 크래비스 로버츠 & CO. 대표 파트너)
헨리 크래비스의 성공 방식은 저평가된 회사를 찾는 것에서 출발한다. 실적이 저조한 회사, 즉 최신 경영 기법의 투입으로 즉시 효과를 볼 수 있는 회사를 집중적으로 물색하는 것이다. 인수시 매입대금의 90퍼센트는 차입금으로 하고, 그 후 발생한 이익으로 그 부채를 갚거나 회사에 재투자한다. 그는 인수시 과다지출을 삼가며, 아무리 많은 분석이 행해졌다 해도 마땅치 않으면 과감히 투자를 포기한다. 일단 회사를 사고 나면 마음에 들지 않는다고 해서 쉽게 팔아버리기는 힘들기 때문이다. 그는 또한 인수 기업들에 필요한 유능한 경영자를 확보해 회사를 경영케 한다. 경영자의 차원을 관리자 차원에서 주인의식을 가진 소유자 위치로 전환시킨 것이다. 그는 직원들에게 높은 수준의 윤리적 덕목을 요구하며, 직원들이 듣기 좋은 말만 골라 하지 않도록 하기 위해 하위 직원들의 의견부터 듣는다.

제6장｜찰스 왕(컴퓨터 어소시에이트 회장)
찰스 왕은 회사에 대한 무서울 정도의 헌신과 한결 같은 충실함, 그리고 내적 성장과 외적 성장 전략(기업합병)의 적절한 조합으로 회사를 키웠다. 그는 기업 고객의 만족을 목표로 한 기본에 충실했다. 그의 또 다른 강점은 다른 제품라인을 사들여와 단순히 각 부분을 합쳐놓은 것보다 훨씬 더 훌륭한 하나의 전체로 통합시켰다는 것이다. 또 그는 수익을 향상시킬 수 있지만 제품라인의 구색에 도움을 주지 못하는 경우 인수 자체를 포기했다. 그는 회사를 인수하는 것은 기술과 핵심 인재를 얻고, 새로운 고객을 추가하기 위해서라고 말한다. 그 외에 대상 기업이 보유하고 있는 고객층에도 관심을 갖는다. 또 그는 회사가 성장하는 환경을 조성하기 위해서는 직원들이 자신이 속한 집단에 기여하는 것이 중요하다고 느껴야 하고, 보수가 좋아야 하며, 일을 하면서 재미를 느껴야 한다고 말한다. 나아가 그는 직원들이 실패할 수 있는 분위기를 만들어주는 사내 문화를 지향한다.

제7장｜섬너 레드스톤(비아콤/CBS 회장 겸 CEO)
화재로 지상 약 90미터의 빌딩 외벽 장식물에 매달려 있다가 극적으로 살아난 섬너 레드스톤은 그 후 이전에는 찾아볼 수 없었던 열정과 목적의식을 가지고 삶과 사업에 공격적으로 뛰어들었다. 대학 졸업 후 미 항소법원의 법률 비서관, 미 법무장관의 특별 보좌관 등 법률 분야에서 7년간 일했던 그는 1954년 가업인 내셔널 어뮤즈먼트로 복귀하자 곧 훗날 인수합병 분야에서 독보적 존재로 인정받게 해줄 자신만의 특징들을 보여주기 시작했다. 우선 그는 미래를 꿰뚫어보는 듯한 예지력이 있었으며, 비전이 있었고, 미래에 대해 낙관적이었다. 또 남에게 지기 싫어하는 경쟁력 기질을 타고난 그는 이 경쟁심에 힘입어 계속 원하는 것을 얻기 위해 싸웠다. 어디에서나 시너지 효과를 기대하는 그는 또한 유능한 협상자이기도 하다.

제8장｜스티브 케이스(아메리카 온라인 회장 겸 CEO)
1990년 중반, 스티븐 케이스가 몇 년 후면 AOL이 인터넷 분야에서 마이크로소프트와 같은 거대한 영향력을 떨치게 될 것이라고 예측했을 때, 모두 그를 비웃었다. 그러나 그는 성공했다. 미래에 대한 그의 빼어난 비전은, 그가 보는 미래뿐 아니라 기술에 문외한인 사람들의 눈을 통해 걸러진 미래를 보는 방식에 있었다. AOL의 성공의 핵심에는 케이스가 기술의 잠재력을 깨닫고, 그것을 어떻게 대중들에게 연결시킬 수 있을까를 알아내는 능력이 있었다. 즉 기술에만 너무 초점이 맞춰져 있어 소비자에게 충분한 관심을 두고 있지 못함을 깨달았던 것이다. 즉 그는 소비자의 중요성과 마케팅이 만능은 아니라는 것을 일찍부터 알고 있었다.

제9장｜마이클 암스트롱(AT&T 회장 겸 CEO)
1997년 마이클 암스트롱이 AT&T의 새로운 경영자로 영입되었을 때 회사는 한 마리 병든 개와도 같은 상태였다. 그런 암울한 운명에서 벗어나기 위해서는 그는 기업의 경영자로서뿐 아니라 위생병 역할까지 맡아야 했다. 그는 CEO로 취임한 후 처음 90일을 경영진들과 함께 회의실에 틀어박혀 회사의 현재 위치와 성취해야 할 목표, 그리고 그 목표를 성취할 수 있는 방법들을 생각하는 데 보냈다. 그 결과 상상을 초월하는 경비 삭감을 통해 과감한 회생 전략을 추진했다. 나아가 이 전략에 대한 직원들의 호응을 끌어내기 위해 그들에게 새로운 전략을 설명하고 그들의 동참을 끌어내는 데 많은 시간을 보냈다. 또 임원진에게도 사치를 멀리할 것을 요구하며, 개인적인 목표 달성에 근거한 보너스 지급 방침을 세웠다.