1장 당신에게는 ‘내 사람’이 있는가
미국 선거 캠페인의 러닝메이트인 대통령과 부통령 후보는 스폰서십의 가장 궁극적인 형태라고 할 수 있다. 이 관계의 기본적인 바탕은 신뢰지만, 그 외에도 해당 부통령 후보가 캠프에 성과와 충성심을 보여 주고, 가치 상승을 가져다주리라는 확신이 있어야만 성립될 수 있다. 선거운동 기간 중 부통령 후보는 토론과 유세에서 효과적으로 대리 역할을 수행하고(성과), 당의 이념적 분열을 해소하고 지리적 다양성을 확보하며(가치 상승), 늘 대통령 후보의 의견과 요구에 부응함으로써(충성) 캠프의 선봉에 있는 후보가 표심을 확보하는 데에 도움을 주어야 한다. 만약 그 대통령 후보가 당선된다면, 부통령에게는 스포트라이트가 쏟아지고 동시에 아주 민감한 정보에까지 접근할 수 있는 권한을 손에 쥘 수 있다. 무엇보다 중요한 것은 그가 국가에서 가장 높은 자리로부터 딱 한 걸음 떨어진 곳까지 올라갔다는 사실이다.
지난 2018년 사망한 존 매케인John McCain 상원의원은 2008년 대통령 선거에 출마하면서 거의 알지도 못하는 여성인 세라 페일린SarahPalin을 러닝메이트로 선택했다. 페일린은 충성심을 제외한 그 어떤 자질도 증명하지 못한 채 선거운동에 악영향을 미쳤다. 현재는 그가 매케인 의원의 정치적 유산에 흠집을 남겼다는 평가가 일반적인 중론이다. 후원자가 인재를 제대로 평가하지 못하고, 그 능력을 개발하지 못하면 이런 일이 생기고 만다.
--- pp.30~31

4장 STEP1: 어떤 조건의 후배를 찾아야 할까-완전히 솔직한 사람에게 권위를 덜어 줄 때
“어떤 인재의 스폰서가 된다는 건, 그에게 제 권위를 어느 정도 넘겨준다는 의미입니다.” 그는 이렇게 설명했다. “잘못된 인재를 선택하면 권위가 남용될 수 있어요. 심지어 그 스폰서가 CEO라면, 내가 보지 않는 곳에서도 그가 어떻게 행동하는지 확실하게 확인한 후 프로테제를 선택해야 하죠.”자신의 권위를 믿고 맡길 인재를 어떻게 찾아낼 수 있을까? 로잰스키의 경우, 그 검증 과정은 잠재적 프로테제 후보와 직접적으로 함께 일하는 단계에서부터 시작된다(물론 거기서 끝나지는 않는다).
그의 프로테제 중 한 명을 예로 들어 보자. 2000년대 초반 당시 BAH의 인사부장으로 일하고 있던 로잰스키는 회사로부터 일부 고위급 컨설턴트와 계약직 구성원들의 고용 관계를 재정립해 달라는 임무를 받았다. 최고 경영진은 그를 보조하는 역할에 계약 전문가인 젠 와그너Jen Wagner를 투입했다. 고위급 임원들과 소통하는 과정에서 와그너에게는 종종 로잰스키를 대리할 일이 생겼다. 와그너의 업무는 그들이 새로운 근무 방식과 급여 체계를 받아들이도록 설득하는 일이었고, 실제로 한 번의 실패도 없이 상대방을 납득시켰다. “와그너는 조직의 핵심에 있는 사람들, 본인보다 훨씬 직위가 높은 상사들을 상대해야 했어요. 그는 대화를 설득력 있게 이끌어 가면서도 한 치도 양보하지 않았죠.” 로잰스키가 말했다. “일이 마무리될 무렵에는 모두가 와그너를 호의적으로 생각하게 되었습니다.”
이 섬세한 작업을 와그너에게 맡김으로써 로잰스키는 엄청난 가치를 얻었다. “임원들은 조직 내에서 맹수와 같은 힘을 가진 이들이었고, 모든 일을 자기 방식대로 처리하는 데 익숙했습니다. 와그너는 그 맹수들을 잘 길들였죠. 중요한 점은 임원들이 그의 방식을 좋아했다는 거예요.”
--- pp.45~46

5장 STEP2: 전혀 다른 성향의 인재를 주목하라
지금도 많은 사람이 그리워하는 고故 에드워드 길리건Edward Gilligan 회장이 아메리칸익스프레스를 이끌던 시절, 그는 고위급 임원진에게 두 가지 지시를 내렸다. 첫째, 스폰서십을 맺을 만큼 유망한 인재 3명을 발굴하라. 둘째, 그들 중 최소 2명은 본인과 다른 자질을 지닌 인재로 선택하라. 이 내용은 훗날 ‘길리건의 1+2 법칙’으로 불리게 되었다.
길리건의 지시 뒤에는 날카로운 통찰력이 숨어 있다. 길리건은 왕년의 자신을 떠오르게 할 정도로 뛰어난 능력을 가진, 소위 ‘미니미’처럼 자신을 꼭 닮은 프로테제를 한 명 정도 두는 데는 찬성했다. 하지만 나머지 두 명은 반드시 스폰서 본인과 다른 성향의 인재여야 한다고 주장했다. 그는 특출한 업무 성과와 더불어 성별, 세대, 문화의 차이 덕분에 스폰서 개인과 조직에 부족한 지식, 기술, 인맥, 경험을 보충해 줄 프로테제를 찾아야 한다고 강조했다. 길리건은 리더들이 다양성을 갖춘 프로테제와 함께했을 때 스폰서십의 효과가 몇 배나 증가한다는 사실을 알고 있었다.
--- pp.107-108

6장 STEP3: 야망에 어떻게 불을 지필 것인가
다양성을 지닌 적절한 프로테제를 발굴한 후에는 그를 어떻게 육성해야 할까? 어떻게 하면 당신의 비전을 통해 그를 ‘고무’시키고, 그의 야망에 불을 붙이며, 당신의 팀에 합류할 경우 목표를 성취할 수 있다는 꿈에 확신을 불어넣을 수 있을까? 스타 플레이어로 등극하기 위해 반드시 필요한 하드 스킬은 무엇일까? 그 스킬을 개발시키려면 어떤 피드백을 주고 어떻게 ‘훈련’시켜야 할까? 첫 번째 스텝은 ‘당신의 세상으로 프로테제를 초대하는 것’이다. 이때 중요한 것은 위험하지 않은 방식, 즉 미투 운동이란 거센 바람에 부딪히지 않는 방법을 써야 한다는 것이다. 인재혁신센터의 설문에 응답한 스폰서들은 프로테제와의 유대를 강화하기 위해 ‘그들을 아침이나 점심 등 식사 자리에 초대했다’(41%), ‘시간을 내서 그의 가족 이야기를 들어 주었다’(41%), ‘과거의 도전이나 어려웠던 순간에 대한 이야기를 공유했다’(38%), ‘자신의 개인적인 속내를 허물없이 들려주었다’(37%) 등의 노력을 기울이고 있었다. 이와 동시에 스폰서는 프로테제가 한 명의 개인으로, 또 조직의 일원으로 성공에 대한 큰 그림을 그릴 수 있도록 장려해야 한다. 조사에 따르면, 스폰서의 40%는 프로테제의 야망을 북돋워 주었으며, 38%는 그들이 경력에 대한 비전을 확장할 수 있도록 직접 힘을 써서 도와줬다고 응답했다. 이런 지원을 받지 못한 프로테제는 갈수록 동기가약해질 수밖에 없다. 설문에 참여한 프로테제 중 50%는 자신의 비전을 확장하는 데 도움을 주는 스폰서에게 더 충실할 것이라고 밝혔다.
--- pp.128~129

6장 STEP3: 야망에 어떻게 불을 지필 것인가-권한 부여, 빠른 속도로 사람을 성장시키는 기술
당시 IPG에는 최고다양성책임자로 하이디 가드너Heide Gardner라는 아프리카계 미국인이 있었다. “하지만 그의 직책은 단순한 겉치레에 불과했어요. 그 또한 그 사실을 알고 있었죠.” 로스는 가드너의 경력 중 몇 가지 인상적인 사항에 주목했고 그의 아이디어와 계획을 확인하기 위해 몇 차례 직접 만나 대화를 나눴다. 그런 다음 직접 나서서 가드너를 지원하기로 결정했다. 로스는 일단 IPG의 각 부서 책임자들과 면담을 진행했다.
“저는 그들에게 다양성이 IPG의 핵심 가치 중 하나가 될 것이고, 우리는 커다란 변화를 앞두고 있으며, 이 프로젝트를 지휘할 사람으로 가드너를 낙점했다고 말했습니다. 그가 각 부서의 책임자들과 협업하고, 프로그램을 기획하며, 제게 직접 보고를 올릴 거라고 설명했죠. 그의 입에서 나온 지시는 제가 직접 내린 것과 같은 거라고 당부했습니다.”
이런 종류의 ‘권한 부여’는 엄청난 차이를 만들어 낸다. 그 순간부터 가드너 본인을 비롯한 IPG의 누구도 그의 직책이 단순한 겉치레라고 생각하지 않았다. 로스의 지원에 힘입어 가드너는 조직 개편을 위해 큰 계획을 세우고, 그에 필요한 각 부서의 협조를 얻어 냈다. 특히 그가 지주회사의 회장 겸 CEO와 협업하여 다양성 평가표를 만들고 이를 통해 임원진의 인센티브를 조정한다는 사실이 강력한 힘을 실어 주었다. 가드너의 개편안이 일부 구성원들의 반대에 부딪혔을 때, 로스는 약속대로 그를 지지했다.
--- pp.136~137

7장 STEP4: 부족한 것이 있다면 훈련시켜라-매달 화이트보드에서 벌어지는 전쟁 같은 회의
두 사람은 소니아가 이 분야에서 자신의 존재를 어필하기 위해 어떤 전략을 사용해야 할지, 어떤 고객들이 그의 업무 스타일과 잘 맞을지, 어떻게 하면 그들과 연결될 수 있을지 논의했다. 이 과정에는 총 세 번의 화이트보드 회의가 필요했고, 그것으로 가디너는 소니아를 실전 클라이언트 미팅에 데리고 나갈 준비를 끝냈다. 첫 번째 기회를 신중히 골라야 했다. 다시 말해서 그는 소니아의 특별한 기술을 꼭 필요로 하는 고객층과 (그의 수줍은 성격을 감안하여) 조용한 분위기 속에서 전문 지식을 전달할 수 있는 미팅을 선택했다. 몇 번의 경험을 쌓자 가디너는 화이트보드 회의 대신 간단한 메모로 피드백을 전달하기 시작했다. 소니아의 전문성이 워낙 뛰어났기 때문에 법률적인 부분에 대한 지적은 거의 할 필요가 없었다. 그 대신 가디너는 그가 발언할 기회를 놓친 순간들을 짚어 내고 다음 기회를 만들어 내는 방법에 대해 세심하게 코칭했다.
두 사람이 스폰서십으로 연결된 뒤 4년이 흘렀다. “그사이 소니아가 조직에서 차지하는 경제적 기여도는 놀라울 만큼 향상했습니다.” 그는 이어 설명했다. “오직 소니아에게 사건을 맡기고 싶다며 우리 회사를 찾는 고객들도 생겼죠.” 그의 연봉이 상승한 것은 당연한 수순이었다. “하지만 좋아진 것은 경제적인 부분만이 아니에요. 소니아의 자신감 또한 향상됐거든요. 고객과의 관계가 안정되자 회사 내에서도 자신의 아이디어에 대해 목소리를 낼 수 있게 된 거죠. 그러자 그의 주변에 사람들이 모이기 시작했습니다. 그는 이제 회사에서 리더 역할을 하는 방향으로 나아가고 있어요. 그리고 그 상황을 스스로도 즐기고 있죠.”
--- pp.149~150

8장 STEP5:과연 그는 당신이 키울 만한 사람인가-한계인가, 단순한 실수인가
가디너는 클라이언트나 팀 내 구성원들과 수시로 연락을 취하면서 멜리사의 평판을 구체적으로 확인하지 않는 실수를 저질렀다. 한 클라이언트가 멜리사에 대한 불만을 제기하며 사건을 다른 로펌에의뢰하기 전까지 그는 사태의 심각성을 전혀 깨닫지 못했다. “멜리사는 본인뿐 아니라 제 신용까지 떨어뜨렸어요.” 가디너는 말했다. “그런 그를 쭉 데리고 가는 게 과연 옳은 일일까? 결단을 내려야 하는 순간이었죠.”
이는 매우 어려운 결정이지만, 스폰서라면 언젠가 한 번쯤 마주하게 될 시련이기도 하다. 프로테제가 충성심을 저버렸다면 즉시 관계를 끊어야겠지만, 그 외의 상황이라면 ‘완벽한 정답’이란 없다. 결정에 앞서 가디너는 일단 현재의 상황을 균형 있게 분석하려고 했다. 멜리사는 분명 실수를 저질렀다. 하지만 그는 능력과 열정을 갖춘 인재였다. 당장 그가 처한 환경의 어려움도 무시할 수 없었다. 어쨌든 그는 나이 든 남성들이 지배하는 분야에서 최고의 변호사로 자리 잡기 위해 고군분투하고 있지 않은가. 모든 상황을 고려하며 그는 멜리사의 결점이 고칠 수 있는 성질의 것인지 신중하게 판단했다. 그가 내린 결정은 멜리사의 훈련을 두 배로 늘리는 것, 그리고 약간의 도움을 제공하는 것이었다. “저는 알 수 있었습니다.” 가디너는 설명했다. “남을 헐뜯는 그의 결점은 뛰어난 능력이 있음에도 불구하고 늘 불안정한 입지 때문에 생긴 습관이었죠. 저는 그를 더 성장시켜 보겠다고 마음을 굳혔지만, 현실적으로 저는 젊은 여성 변호사에게 권위적인 남성 중역들과 소통하는 법에 대해서 알려 줄 만한 사람이 아니었습니다. 저는 오랜 경험을 쌓은 베테랑 여성 변호사들에게 의뢰인과의 대화에서 지켜야 할 ‘선’을 멜리사에게 가르쳐 달라고 부탁했죠.”
--- pp.180~181

10장 STEP7:3가지 투자법으로 호혜의 고리를 만들어라-두 번째 투자법, 닫힌 문 안에서 지원하라
권력의 닫힌 문 안에서 훈련하고 지원받은 경험은 프로테제의 역량을 강화시키는 것으로 그치지 않는다. 이제 막 떠오르는 인재 입장에서는 이러한 네트워크 자체가 성공을 위한 필요충분조건인 경우가 많다. 특히 해당 인재가 기득권층인 ‘시니어 남성 클럽’에 속하지 못한 사람인 경우 더욱더 그렇다. 하지만 인재혁신센터의 조사 결과는 이 부분에서 스폰서들이 충분한 노력을 기울이지 않는다는 사실을 보여 준다. 스스로 스폰서십을 맺고 있다고 생각하는 남성의 30%, 여성의 24%만이 프로테제의 승진을 위해 그를 강력히 추천했다고 응답했다. 이것은 기회를 발로 차 버리는 행위나 다름없다. 최고의 인재를 찾아내고 그들의 능력과 충성심을 검증했다면, 그들이 높이 올라 갈수록 스폰서와 조직의 가치 또한 함께 상승한다는 사실을 기억해야 한다.
--- p.214

12장 #미투를 넘어서면 얻을 수 있는 것들-조심하되, 포기하지는 마라
하지만 ‘#미투 운동’ 시대에 이성의 스폰서가 된다는 게 반드시 피해야 할 만큼 위험한 선택일까? 정답은 ‘아니요’다. 이런 종류의 오해를 극복하는 것이 비즈니스의 필수 요건이라는 사실을 감안하면 다른 답이 나오는 것은 이치에 맞지 않는다. 언스트앤영을 비롯한 수많은 기업 리더가 이미 알고 있듯이, 성별 다양성은 조직의 경쟁력에 막대한 영향을 미친다. 인재혁신센터가 발표한 보고서 「혁신과 다양성이 시장 성장에 미치는 영향Innovation, Diversity and Market Growth」에 따르
면, 팀 내에 타깃 고객층에 해당하는 성별이 한 명이라도 있을 경우‘팀 전체’가 잠재 고객을 명확히 이해할 확률이 2배 이상으로, 25%에서 61%로 상승한다.31 자산 관리 시장에서 여성 인재의 힘으로 운영되는 시장 규모(다시 말해서, 오롯이 여성 전문가에 의해 관리되는 자산 규모)가 미국에서만 5조 1천억 달러(한화로 약 6000조 원)에 이른다는 내용은 우리가 출간했던 단행본 《핸드백 파워Harness the Power of the Purse》의 중심 주제이기도 하다.32 만약 당신이 최고의 여성 인재들을 나서서 지원하지 않는다면 그들은 높은 확률로 자신이 역량을 발휘할 수 있는 다른 기업을 찾아 옮겨 갈 것이다. 무엇보다 당신의 조직은 그들의 ‘젠더 스마트한 관점’에서 파생되는 이익을 놓치게 된다.
다행히도 성희롱 이슈나 악의적인 험담으로 인한 리스크를 현저하게 낮추며 스폰서-프로테제 관계를 구축하는 것은 충분히 가능한 목표다. 남성과 여성은 직장에서 신뢰와 전문성을 바탕으로 교류할 수 있다.

<b>누가 빨리 승진하는가?</b><br/><br/>2004년 글로벌 싱크탱크 ‘인재혁신센터(Center for Talent Innovation, CTI)를 설립한 실비아 앤 휴렛 박사는 미국의 글로벌 기업들과 함께 인재 개발 및 리더십 분야 연구를 시작했다. 연구의 목적은 ‘어떤 사람이 승진의 사다리에 빨리 올라타는가?’에 대한 답을 ‘수치화’하고, 그 방법을 ‘매뉴얼화’하는 것이었다. 케임브리지대학을 졸업하고 런던대학에서 경제학 박사 학위를 딴 경제학자인 휴렛 박사는 인텔, 메릴린치, 블룸버그, 시스코, 젠팩트, 언스트 앤 영 등 각 분야의 대기업과 손을 잡고 신입 직원부터 최고 경영진까지 면대면 인터뷰와 설문조사를 실시하는 대규모 연구를 시작했다.<br/><br/>약 10년간의 연구 끝에 휴렛 박사는 의외의 결과를 얻었다. 조사 대상의 학력, 성별, 인종, 분야 등이 모두 달랐는데도 불구하고, 데이터는 놀랍게도 일관된 방향을 가리켰다. 관리자급으로 올라가면 얼마나 똑똑한지, 업무 성과가 얼마나 뛰어난지는 성공가도에 그다지 큰 영향을 미치지 않았다. 그보다 더 중요한 것은 조직의 정점에 오르려는 당사자에게 ‘키우는 후배’가 있느냐 여부, 그리고 ‘그들을 통해 어떤 부가 가치를 얻었는가’였다.<br/><br/>찬바람이 불기 시작하면, 사무실에도 냉기가 돌기 시작한다. 수면 위에선 팽팽한 긴장감이, 수면 아래선 ‘나야 쟤야?’ 하며 사람들이 술렁인다. 연말은 기업들의 ‘인사 평가 시즌’이다. 이맘때가 되면 고과에 영향이라도 줄까 사람들은 ‘떨어지는 낙엽도 조심’하려 한다. 그러나 뛰어난 조직일수록 탁월한 인재들이 널려 있을 공산이 크고, 조직 구성원 모두에게는 공평한 시간과 유한한 정력이 주어진다. 즉 떨어지는 낙엽을 피하는 것 정도로는 고만고만한 사람들 사이에서 결코 ‘눈에 띄는’ 성과를 드러내 보일 수 없다는 얘기다.<br/><br/>그렇다면 어떻게 해야 나라는 브랜드를 빛내고, 나의 성과를 극대화하며, 그럼으로써 그들을 제치고 조직의 정점을 향해 나아갈 수 있을 것인가? 휴렛 박사는 조직 내에서 스폰서가 되라고 권한다. 스폰서로서 프로테제(proteger, 피후원자)를 키우고 스폰서십 관계를 맺을 때 그것을 실현할 수 있다는 것이다. <br/><br/>실제 연구 결과를 살펴보면, 남성의 경우 지난 2년 사이 조직 내에서 프로테제와 함께한 구성원의 약 38퍼센트가 승진한 반면, 그렇지 못한 구성원의 승진 비율은 약 22퍼센트에 그쳤다. 전자가 약 73퍼센트 높은 확률로 승진에 성공한 것이다. 여성의 경우에는 프로테제 유무에 따른 승진 비율이 각각 27퍼센트와 18퍼센트가량으로 백분율로 따지면 약 ‘50퍼센트’라는 스폰서 효과(Sponsor Effect, 이 책의 원제)를 확인할 수 있었다. 또한 스폰서십의 혜택은 성별뿐 아니라 지리적, 문화적 요소에 따라 달라졌다. 즉 다국적 기업의 구성원들은 스폰서를 통해 더욱더 커다란 이익을 얻을 수 있었다.(23~24쪽) 그렇다면 저자가 말하는 이 ‘스폰서’와 ‘프로테제’는 정확히 무엇을 뜻하는 걸까? 이 관계는 어떻게 맺고 양쪽에게 무슨 혜택을 주는 것일까? <br/><br/><b>왜 후배를 키워야 할까?</b><br/><br/>리먼브라더스의 증권거래 부서에서 일하던 앤 어니(Anne Erni)는 얼마 뒤, 최고다양성책임자(CDO)로 임명되었다. 그토록 바라던 승진이었지만, 실무자였던 그에게 ‘조직 관리’는 낯선 분야였고 당시 리먼에는 ‘다양성’ 관련 자료가 전무한 상황이었다. 데이터를 분석하고, 프로젝트를 진행할 인재가 절실했던 그에게 재무 팀의 신입직원 에런 블루먼솔(Aaron Blumenthal)이 눈에 들어왔다. 그는 데이터를 꼼꼼히 수집하고 정보를 설득력 있게 전달하는 데 능했지만, 업무의 방향과 우선순위를 정하고 사람들과 관계를 맺는 데 서툴렀다. 어니는 그를 프로테제로 발탁한 뒤, 부족한 역량에 대한 훈련을 제공하고 그가 바라던 영업 팀으로 이동시켜주겠다고 약속했다. 그 대가로 블루먼솔은 이후 몇 달 동안 지속적으로 어니를 만족시킬 만한 성과를 가져왔다.<br/><br/>“저는 다양성이라는 낯선 분야에서 능력을 입증해야 했어요. 그러려면 첫째로 우리 조직에 문제가 있다는 사실을 통계적으로 입증하고, 둘째로는 실질적인 해결 방안을 제시해야 했죠. 블루먼솔은 객관적인 데이터를 분석해 임팩트 있는 결과를 이끌어 내고 경쟁사를 참조해 벤치마크할 부분들을 찾아냈어요. 그는 데이터를 정확하게 비교하기 위해서 경쟁사 시스템을 연구하는 데 몇날 며칠을 쏟아부었죠. 당초 제가 세운 목표는 동일 규모의 기업 중에서 상위 25% 수준의 다양성 시스템을 갖추는 것이었는데, 그 덕분에 목표 달성 여부를 수치로 증명할 수 있었습니다.”(196~197쪽)<br/><br/>휴렛 박사가 말하는 ‘스폰서’란 후원을 제공할 최고의 인재를 찾아내고, 그들의 역량을 강화시키고, 성장 과정을 감독하고, 그들을 지지하는 데 진지한 관심을 기울이는 사람이다. ‘프로테제’란 뭘까? 이들은 뛰어난 성과와 견고한 신뢰를 보이며 스폰서 개인은 물론 팀과 조직 전체에 가치를 더해 줄, 차별화된 기술을 연마하는 인재, 후배를 말한다. 멘토십과 확연히 구분되는 점은 스폰서십이 상호 이익을 추구하는 ‘호혜적 관계’라는 것이다. 즉 스폰서가 프로테제에게 투자하는 만큼, 프로테제는 스폰서에게 응당한 보답을 해야 한다. <br/>휴렛 박사는 인재혁신센터와의 연구를 통해 프로테제가 스폰서에게 주는 혜택을 수치화했다. 남성 스폰서의 경우, 자신의 직위에서 보다 더 만족스러운 성과를 얻을 확률이 평균 20퍼센트 높았다. 여성의 경우 프로테제를 통해 경력에 유리한 고지를 선점할 확률이 약 13퍼센트 높았다. 또한 프로테제가 있는 고위급 관리자들의 최근 2년 내 승진 비율(46%)이 프로테제가 없는 경쟁자들의 승진 비율(30%)보다 약 53퍼센트나 높았다. 프로테제를 가진 신입 관리자들이 핵심적인 프로젝트를 맡을 확률(16%)은 그러지 못한 동료들(6%)에 비해 약 167%퍼센트나 높았다. <br/>인생에서 확신할 수 있는 것은 아무것도 없다. 그러나 이미 정상에 가까워진 이들의 ‘승진 확률’을 53퍼센트 높이거나, 이제 막 성공의 사다리에 진입한 이들에게 167퍼센트의 확률로 ‘핵심적인 업무’가 주어진다는 것은 스폰서십이 가져다주는 인상적인 ‘보상’이다.(48~49쪽)<br/><br/><b>어떤 사람에게 투자할 것인가?</b><br/><br/>그런데 당신이 누군가의 스폰서가 된다는 건, 그 누군가가 당신이란 브랜드를 이마에 써 붙이고 돌아다니게 허락한다는 뜻이기도 하다. 즉 스폰서가 키우는 후배의 행동과 성과는 그 스폰서의 평판과 직결된다. 그러므로 스폰서십 관계를 조직 내 성공으로 견인하는 것은 ‘무엇을 기준으로 키울 후배를 발탁한 것인가’와 ‘어떤 방식으로 투자할 것인가’에 달려 있다. <br/><br/>휴렛 박사는 두 질문에 대한 답을 모든 사업 분야에 대입 가능한 ‘공식’으로 제시하기 위해서 집요한 추적과 방대한 연구를 집대성해 데이터를 과학적으로 분석했다. 조직 문화에 관한 기존의 연구 성과들을 검토하는 것은 물론, 30여 개 기업의 조직원들을 대상으로 설문 조사를 실시하고, 그중 유의미하다고 판단되는 수백 명의 사람과는 표적 집단 인터뷰를 진행했다. 특히 스폰서십을 통해 조직에 혁신을 가져온 사례를 찾기 위해 미국 최대 뉴스 전문 채널 폭스뉴스, 의료보험 업계의 공룡 애트나, 글로벌 회계법인 빅4 중 한 곳인 언스트 앤 영등을 포함해 기업 CEO 및 중역들과 면대면 인터뷰를 통해 사례를 수집했다. 다음의 ‘효과적인 스폰서십을 위한 7단계 전략’은 그만의 치밀하고 독창적인 연구 방법으로 도출해낸 성공 공식이다.<br/><br/>*1단계 [잠재적인 프로테제 후보 물색하기] <br/>업무 성과와 충성심에서 출발하여 당신이 해당 인재에게서 얻고자 하는 ‘재능’이 무엇인지 파악하라.<br/><br/>*2단계 [다양한 관점을 확보하기]<br/>성향이나 관점, 성별, 나이, 민족성, 경험, 배경 면에서 당신과 ‘다른’ 인재를 찾아라. 휴렛 박사는 키울 후배를 찾을 때 무엇보다 ‘다름’이 제1 조건이 되어야 한다고 말한다. 그래야 ‘부족한 점을 보완’하고, ‘새로운 시야를 확보’해 혁신을 제시하는 등 혼자서는 절대 이룩할 수 없는 성과를 얻을 수 있다. 당신과 다른 성향의 인재가 심지어 완전한 ‘적’일지라도 성과에 도움이 될 것으로 판단된다면 후보로 고려해야 한다.<br/><br/>*3단계 [성과와 충성심을 고무하기] <br/>프로테제에게 당신의 가치관을 공유하고, 그들의 열정과 야망에 불을 지펴 앞으로 나아가게 만들어라. <br/><br/>*4단계 [부족한 기술을 훈련시키기] <br/>업무 지식이든 소프트 스킬이든, 프로테제가 성장시켜야 할 역량을 적절히 개발하는 것이다. 적절한 자질을 지녔으나 일천한 스펙을 가진 인재라도 눈여겨봐야 하는 이유다.<br/><br/>*5단계 [잠재 후보의 자질 검증하기] <br/>프로테제가 꾸준한 성과를 내고 있는지 주시하고, 무엇보다 그의 신뢰성을 계속해서 확인하는 것이다. 조사에 응한 많은 리더가 충성심이 부족할 때(73%), 너무 잦은 실수를 저지르거나 기대에 부응하지 못하거나 지나친 관리를 필요로 하는 등 역량 면에서 문제가 발견될 때(56%),야망이 부족할 때(51%), 팀워크가 부족할 때(50%), 피드백을 무시하는 태도를 보일 때(32%)를 그와 ‘손절’할 타이밍은 아닌지 점검해야 한다고 답했다. 무엇보다 스폰서십이 스폰서에게 ‘힘든 짐’을 지워서는 안 된다.<br/><br/>*6단계 [거래에 착수하기] <br/>그를 독려하고 교육하고 검증했다면, 이제 당신의 요구를 분명히 밝힌 뒤 서로 가치를 주고받는 쌍방향적 거래 관계에 대해 상세히 알릴 차례다.<br/><br/>*7단계 [세 가지 방식으로 투자하기] <br/>이제 당신은 이 관계에 ‘올인’해야 한다. 당신의 정치 자본과 영향력을 전방위적으로 지원하는 동시에 첫째, 그들에 대한 지원 사실을 조직에 공개적으로 알리고 둘째, 당신의 인적 네트워크를 활용해 뒤에서도 그들을 도와야 한다. 셋째, 그들이 위험을 무릅쓰고 앞으로 나아갈 수 있도록 보호막을 제공하라.<br/><br/>7단계 전략은 스폰서가 오랜 시간을 투자하고, 가욋일까지 해야 하는 간단치 않은 과정의 연속이다. 하지만 휴렛 박사는 자신에게 어떤 훈련이 필요한지 확인하고 요청하는 것부터 스폰서의 업무 부담을 나눠서 지고 두 사람의 커리어를 동시에 상승시킬 수 있도록 성과를 내는 것까지, 스폰서십이 무르익는 과정에서 대부분의 일을 처리하는 것은 ‘프로테제 쪽’이라는 사실을 명심해야 한다고 조언한다.<br/><br/><b>당신은 조직에 무엇을 남길 것인가?</b><br/><br/>스티브 잡스는 한때 자신이 창업한 애플에서 쫓겨난 적이 있다. 스스로 공상가형 천재로 안정성이 떨어진다는 것을 잘 알고 있던 잡스는 자신을 ‘리더의 재목’으로 키워주길 바라며 펩시의 CEO 존 스컬리를 모셔 왔다. 그런데 애플의 성공 신화를 지속하고 잡스의 리더십 역량을 개발하기 위해 영입된 스컬리는 자신의 스폰서를 조직에서 몰아냈을 뿐 아니라 그를 고소하기에 이르렀다.(274~276쪽)<br/><br/>1997년 애플에 복귀했을 때 잡스는 시행착오를 교훈 삼아 다음 프로테제를 찾는 데 신중을 기했다. 그리고 마치 휴렛 박사의 이 책을 수십 년 먼저 읽은 것처럼 자신에게 필요한 자질을 가졌으면서 전혀 다른 성향의 인물, 컴팩에서 공급 총괄 부사장을 지냈던 인재 ‘팀 쿡’을 키우기 시작했다. 잡스는 평소 고압적이고, 무례하며, 무절제하고, 지나친 완벽주의로 조직의 절차에 지장을 초래하는 것으로 유명했다. 반면 쿡은 침착하고, 조직적이며, 팀원들과도 원만히 조화를 이뤘다. 잡스가 애플의 불같은 ‘감성’을 담당했다면 쿡은 차분한 ‘이성’을 담당했다. 팀 쿡은 능률적인 조직 운영과 정확한 예산 통제, 비할 데 없이 효율적인 공급망을 통해 잡스가 내놓은 뛰어난 제품과 마케팅 아이디어의 효과를 극대화했다. 잡스가 죽은 후에는 그가 남긴 애플을 혁신적이고 성공적이며 영감을 주는 기업으로 유지시키고 있다. 그리고 경영과 별개로 잡스가 사람들의 기억 속에 살아남을 수 있도록 최선을 다하고 있다.(277~280쪽)<br/><br/>이것이 바로 스폰서십의 마지막 혜택인 ‘후계자 발굴’과 ‘유산 효과(legacy effect)’다. 여기서 유산 효과란 정확히 무엇을 말하는 걸까? 어느 순간이 되면 우리는 모두 ‘경력의 마지막 순간’을 맞이하게 된다. 어쩌면 다른 조직에서 새로운 자리를 찾을 수도 있고, 직업 자체를 바꿀 수도 있다. 야심 넘치는 인재들 중 상당수는 커리어를 마감한 후에도 조직에 긍정적인 발자국을 남기길 원한다. 그 발자국은 조직 문화 혁신일 수도 있고, 새로운 시장 개척이나 유의미한 수익률 개선일 수도 있으며, 자신이 맡은 역할을 제대로 해냈다는 확신일 수도 있다. 또한 적절한 후계자에게 배턴을 넘겨줌으로써 애써 이룬 성취가 수포로 돌아가지 않게 만들었다는 자신감일 수도 있다. 이러한 야심은 조직도의 모든 영역에 적용된다. 승진의 사다리 꼭대기에 있는 최고 경영진만이 이 조직을 내가 들어올 때보다 더 나은 곳으로 만들고 떠났다는 확신을 느끼고 싶어 하는 것은 아니다. 휴렛 박사는 스폰서십이야말로 ‘직업적 유산’을 공고히 하는 가장 확실한 방법이라고 말한다. <br/><br/>사실 조직에 있어 본 사람들은 안다. 조직의 성격에 관계없이 후임자가 전임자의 노력을 수포로 되돌리는 일은 얼마든지 가능하다는 것을. 하지만 당신의 후계자가 충성심과 가치관, 그리고 성과를 검증한 뒤 직접 고무하고 훈련시킨 인재라면, 당신과 상호 교환적인 거래 관계를 맺고 온전한 투자와 지원을 경험한 인재라면, 그는 당신의 유산을 유지하는 데에 그치지 않고 더욱 성장시킬 게 분명하다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 당신이 은퇴를 하거나 지금까지와 다른 분야에서 새로운 경력을 시작할 때도 ‘스폰서 효과’가 힘을 발휘한다는 것이다. ‘잘 키운 후배 하나’는 당신이 어디에 있던지 손을 내밀기만 하면, 든든한 지원군으로 또 충성스러운 동료이자 강력한 동맹이 되어 달려와 줄 것이다.

이 책은 어째서 모든 리더가 ‘내 사람’을 키워야 하는지 명쾌하고 실용적인 사례를 통해 보여 준다. 스폰서십은 다음 세대를 육성할 뿐 아니라 인재를 발굴해 낸 바로 그 당사자에게도 막대한 보상을 가져다준다.

한국에서 스폰서십은 낯선 개념이지만, 스티브 잡스와 팀 쿡의 관계를 보면 단번에 이해할 수 있다. 조직에서 자신이 이룩했던 공헌에 가치를 더하는 것, 자신의 유산과 비전을 자신의 부재 이후에도 지속할 수 있는 방법이 바로 스폰서십이다. 이 책은 멘토링보다 더 강력한 스폰서십의 필요성과 실전 활용법을 제시해 준다.

우리에게 익숙했던 선후배 관계를 새롭게 정립하고 ‘선배는 후배를 어떻게 체계적으로 육성하고 지원할 것인가’와 ‘후배를 통해 선배는 어떻게 성장하는가’를 과학적으로 분석하는 이 책은 리더십 개발에 새로운 영감을 불어넣는다.

이 실용적이면서도 깊은 영감을 주는 책의 중심에는 단순한 진리가 놓여 있다. 위대한 리더들은 후배에게 그저 영감을 주는 데서 그치지 않는다는 것. 그들은 ‘시간과 노력’을 들여 다양한 성별과 문화적 배경을 지닌 젊은 인재를 발굴하고, 계발하고, 투자한다는 것이다.

조직 문화에 스폰서십을 정착시킬 때, 리더는 업무 면에서 다양성을 확대할 수 있을 뿐 아니라 숨겨진 인재들을 발굴하고 기회를 줄 수 있다. 이 책은 리더들이 효과적으로 스폰서십을 활용할 수 있도록 명확하게 청사진을 그려 준다.

젊은 인재에 대한 투자가 조직뿐 아니라 투자자 본인에게도 이익이 된다는 사실을 명확히 보여 주는 책. 성공의 사다리에 빠르게 올라타고 싶은 리더라면, 스폰서십은 반드시 실현해야 하는 필요조건이다.

차별화된 경력을 쌓고자 하는 임원들뿐 아니라 조직의 공정성과 생산성을 높여 더 나은 조직을 만들고자 하는 모든 리더에게 필요한 책이다.