직원 100명인 조직에서 보스는 11명, 직원 1000명인 조직에서 보스는 111명 정도다. 실제로 기업에서는 일반 직원들이 보스보다 훨씬 중요한 역할을 한다. 대부분의 아이디어는 일반 직원에게서 나온다. 보스는 단지 아이디어를 취사선택하는 권한을 갖고 있을 뿐이다. 고객을 만나 제품과 서비스를 파는 사람들도 보스가 아니라 일반 직원이다. 이들이야말로 가치 창조의 최전선에서 일하는 기업의 핵심이다. ---「서문」

미국 성인 8000명을 대상으로 실시한 조사에 따르면 직장 내 악질의 72퍼센트는 상사, 즉 보스다. 악질은 직장 내 성과를 갉아먹는 대표적인 존재다. 로버트 서튼 스탠퍼드 대학 교수의 계산에 따르면 악질 직장인 1명이 발생시키는 비용은 연간 16만 달러에 이른다. 권력을 휘두르는 악질 보스의 비용은 이보다 훨씬 클 것이다. 게다가 악질 보스는 ‘악질의 아버지’다. 주변 사람까지 자신과 비슷한 악질로 만들어 버린다. ---「1장 보스를 해고하라」

고어에서는 새로운 정보나 아이디어가 떠오르면 곧장 조직 내 최고 전문가에게 전달되고 저장된다. 다른 직원들은 거리낌 없이 전문가에게 도움을 청하고 자문을 구한다. 이를 통해 새롭고 혁신적인 아이디어가 조직 전체로 순식간에 퍼지게 되는 것이다. 이 같은 과정은 보스의 지시와 관리를 통해서 이루어지는 게 아니다. 수평적인 관계에 있는 직원들이 자발적으로 구축한 안정적인 인간관계를 통해서 이뤄진다. ---「1장 보스를 해고하라」

2004년 대한상공회의소가 국내 CEO들을 대상으로 실시한 성격 조사 결과를 보아도 매우 흥미롭다. 본인의 성격이 내향적이라고 응답한 CEO의 비중이 35.9퍼센트로, 외향적이라고 응답한 CEO보다 2배 가까이 많았다. 나머지 45퍼센트는 외향적인 동시에 내향적이라고 응답했다. 어쨌든 CEO 10명 중 8명 이상이 내성적인 면을 갖고 있다는 얘기였다. ---「2장 내성적인 리더가 성공한다」

코넌트는 조직 안에 ‘신뢰’와 ‘업무 몰입도’라는 2개의 기둥을 세우겠다는 목표를 정했다. 그 뒤 이 같은 기둥을 세울 수 있는 사람들을 리더에 임명했고 그렇지 못한 리더들은 내보냈다. 직원들에게 높은 수준의 성과를 요구했지만 억지로 강요한 게 아니었다. 직원들과 소통하며 그들의 삶에 진심으로 관심을 기울였다. 그 결과 직원들은 코넌트를 신뢰했고 높은 성과로 응답했다. ---「2장 내성적인 리더가 성공한다」

게이츠는 PC 운영체제에 관한 한 탁월한 모방가였다. 그는 잡스의 GUI 기술에서 영감을 얻어 윈도를 창조했다. 윈도는 당초 IBM PC를 위해서 개발됐지만, 이후 모든 컴퓨터 제조업체의 운영체제로 채택되었다. 잡스와 달리 게이츠는 모든 컴퓨터 업체가 윈도를 사용할 수 있도록 라이선스를 주었기 때문이다. 그 결과, 잡스가 아니라 게이츠가 PC 세상의 지배자가 되었다. ---「3장 모방이 혁신보다 중요하다」

인간은 자신이 좋아하고 하고 싶은 것만 눈에 보이기 마련이다. 최 대표 역시 성에 안 차는 유아용 애니메이션 대신 아동용을 만들라고 속삭이는 내면의 목소리를 들었을 것이다. 그러나 훈련되지 않은 내면의 목소리라는 건 태반이 인간의 소망을 반영한 그림자에 불과하다. (중략) 잇단 실패를 거치고 난 뒤에 최 대표는 아동용 또는 초등학생용 애니메이션만을 만들고자 하는 편견에서 벗어났다. “내가 보기에 좋은 애니메이션을 만들겠다는 생각을 버렸다. 뭐를 만들고 싶다는 생각도 접었다.” 편견을 벗어던지자 최 대표의 눈앞에는 엔터테인먼트가 주가 되는 유아용 애니메이션이라는 블루오션이 나타났다. 이 블루오션은 자녀들과 함께 TV를 보고 있을 때 ‘직관’의 형태로 찾아왔다. ---「4장 직관은 훈련된 기술이다」

래플리는 소비자 심층 면접 결과를 재검토했다. 소비자의 응답을 있는 그대로 적어 둔 400개의 보고서를 면밀히 읽었다. 소비자들이 농축세제를 열렬히 좋아하지 않는 것은 분명한 사실이었다. 그러나 극도로 싫어한 경우 역시 거의 없었다. 오히려 80퍼센트의 소비자들은 농축세제의 장점을 한 가지 이상 언급했다. 최종적으로 래플리는 농축세제 아이디어를 승인했다. 결과는 대박이었다. 오늘날에는 P&G뿐만 아니라 전 세계 기업들이 농축세제를 생산하고 있다. ---「4장 직관은 훈련된 기술이다」

“GE는 (전통적인 라이벌인) 필립스, 지멘스, 롤스로이스 등과는 어떻게 경쟁해야 하는지를 알고 있다. 따라서 그들은 GE를 파괴할 수 없다. 하지만 신흥 거인들은 새로운 패러다임을 창조하는 제품을 들고 나오기 때문에 GE를 파괴할 수 있다.” 패러다임을 바꾸는 미래 기업이야말로 진짜 무서운 경쟁자라는 말이다. ---「6장 자기 비즈니스를 스스로 파괴하라」

어떤 이들은 ‘고객을 가두지 않는다’는 철학이 구글을 위태롭게 만들 수 있다고 말한다. 구글 제품을 언제든지 경쟁사의 제품으로 대체할 수 있기 때문이다. 그러나 우메어 하크 소장의 얘기는 전혀 다르다. “소비자가 언제든 떠날 수 있다는 사실이 엄청난 혁신의 압박이 된다. 구글에서 빛과 같은 속도의 혁신이 가능한 이유가 바로 그것이다. 구글은 혁신을 통해 경쟁사보다 앞서 스스로를 파괴하고 (새로운 서비스로) 자신을 대체한다. 덕분에 구글의 경쟁력은 계속 진화한다.”

고어텍스를 만든 고어에는 보스가 없다. 모두가 동등한 ‘동료’이며 누구나 리더가 될 수 있다. 직원들에게 귀를 열고 배려한 내성적인 CEO 더글러스 코넌트 덕분에, 죽어가던 캠벨 수프는 다시 살아났다. 피카소가 최고의 화가가 된 것은 아이러니하게도 남의 작품을 잘 ‘베꼈기’ 때문이다. 아마존이 전자책 시장을 장악한 것은 잘나가던 사업을 스스로 ‘파괴’했기 때문이다. 구글이 빛과 같은 속도로 혁신할 수 있는 것은 고객을 가두지 않았기 때문이다. 이제 기업의 목적은 이윤 추구가 아니라 내적·외적으로 가치 있는 관계를 만드는 것이다.『보스를 해고하라』는 ‘보스’가 상징하는 관리·통제·수직적 경영과 결별을 선언한다. 그 대안으로 90퍼센트 일반 직원의 열정을 살려내는 ‘거꾸로 경영’을 주장한다. 익숙한 경영 상식을 뒤집는 7가지 혁신 명제가 생생한 사례 및 실질적인 전략과 함께 제시된다.<br/><br/><b>익숙한 경영 상식을 버려라! 뒤집어라!<br/>조직의 불치병 ‘보스 병’에 대한 처방전</b><br/><br/>다음과 같은 증상을 보이는 병은 무엇일까?<br/>1. 윗사람 눈치 무진장 살핀다.<br/>2. 윗사람이 말하면 사소한 것도 한다.<br/>3. 아랫사람 감정은 무시한다.<br/>4. 아랫사람이 뭐라고 하면 먼 산 본다.<br/>5. 직접 하는 게 없다. 오로지 시키기만 한다.<br/>6. 책임은 안 지려 한다. 그래서 사소한 것까지 윗사람에게 물어본다.<br/>7. 욕심은 무진장 많다.<br/>정답은 ‘보스 병’이다. 직장생활을 어느 정도 해 본 사람이라면 ‘아!’ 하고 무릎을 칠 것이다. 누구 말로는 부장급 이상에서 발병률 90퍼센트인 ‘불치병’이란다. 규모가 어느 정도 되는 기업이라면 보스 병에 걸린 보스들이 차고 넘친다. 이런 사례도 있다.<br/>어느 재벌 기업 오너가 말레이시아에 갔다. 하필 갈비가 먹고 싶다는데 말레이시아 호텔에 그런 요리가 있을 리 만무. 직원들은 인터넷으로 갈비 사진을 검색해 요리사에게 보여 주며 다그친 끝에 겨우 갈비를 ‘진상’했다. 하지만 그게 끝이 아니었다. 오너가 식사를 끝내고 자리를 뜨자 임원이 말했다. “배가 부른데, 까스활명수 없니?” 직원들은 한국식 활명수를 찾기 위해 말레이시아의 밤거리를 헤매야 했다.<br/>오너에서 임원, 임원에서 직원으로 대물림되는 상명하복의 보스 제도가 뿌리박힌 조직에서 90퍼센트 일반 직원은 창의성을 발휘할 수 없다. 혁신적인 아이디어를 내고 실행하는 일은 꿈도 꾸지 못한다. 그런데도 지금까지의 경영론은 모두 보스의 시각에서 쓰였다. 테일러주의 이래 경영학은 언제나 직원을 관리·통제의 대상으로 여겼다. 직원을 어떻게 ‘관리할까’만 이야기했지, 어떻게 ‘관리하지 않을까’는 고민하지 않았다.<br/>『보스를 해고하라』는 지금껏 당연하게 여겨 온 ‘보스’ 중심의 경영 상식을 뒤집는다. 7가지 혁신 명제와 함께 실제로 성과를 거둔 기업들의 생생한 사례와 전략도 함께 제시한다.<br/><br/><b>익숙한 경영에 대한 반성과 회의<br/>MBA 출신 기업전문기자의 고백</b><br/><br/>2008년 글로벌 경제 위기 이후, 경영의 패러다임을 바꿔야 한다는 요구가 세계적으로 거세다. 경영 구루까지 기존 기업의 경영 행태를 비판, 반성하며 자본주의 모델을 다시 만들어야 한다고 말한다. 마이클 포터 하버드경영대학원 교수는 기업들이 가치 창조를 너무 좁게 인식한 나머지, 소비자 복지를 간과하고 천연자원 고갈을 과소평가했으며 공동체의 경제적 고통에 둔감해졌다고 비판했다. 소장파 경영 구루인 우메어 하크 하바스 미디어랩 소장도 20세기 자본주의는 ‘빈약한 가치’만을 창조했다고 개탄했다. 그동안 금융 기업들이 추구한 이윤은 장부에만 존재하는 환상이었다는 것이다. 게리 해멀 런던비즈니스스쿨 교수 역시 기업이 사람들의 신뢰를 ‘배신’했다면서 지금껏 자본주의의 핵심 원리로 여겨 온 ‘기업의 목적은 돈을 버는 것’이라는 명제가 오히려 자본주의를 위협하는 것이라고 말했다. <br/>저자 역시 경영 구루들의 반성에 공감한다. 저자의 직접 체험과 고민에서 나온 것이 바로 이 책 『보스를 해고하라』이다.<br/>저자 김인수는 1997년부터 매일경제신문에서 일하고 있는 현직 기자다. 경제 분야에서 오래 일했고, 현재는 기업경영팀장으로 주말판 ‘MBA 섹션’의 에디터이기도 하다. 2008년에는 미국 미시간대에서 MBA 학위를 받았다. 당시 MBA스쿨에서는 주주 가치 극대화를 미국식 자본주의의 최고 덕목으로 추앙했다. 심지어는 이런 일도 있었다. “기업은 누구의 이익에 가장 먼저 봉사해야 하는가?”라는 교수의 질문에 “소비자”라고 대답한 일본인 학생이 있었다. 그러자 교수가 “그렇다면 소비자에게 제품을 공짜로 주자는 뜻이냐.”라며 무안을 주었다.<br/>그런데 그 해 9월, 경제 위기가 터졌다. 거대 기업들이 속절없이 무너져 내리는 모습을 눈앞에서 지켜본 저자는 지금까지의 경영이 완전히 틀렸음을 뼈저리게 깨닫는다. 그 이후 새로운 시각으로 경영을 고민하기 시작했다. 세계적인 기업가 및 경영 구루와의 만남을 통해, 여러 혁신 기업의 사례와 전략 연구를 통해, 저자는 앞으로 기업이 나아가야 할 방향을 고민했다. 결론은 ‘보스’로 대변되는 기존의 익숙한 경영을 뒤집는 ‘거꾸로 경영’이다.

보스의 지휘와 통제가 아니라 일반 직원의 창조성이야말로 회사가 승리하는 비결이다. 이 책에는 일선 직원들의 열정과 창조를 자극하는 해법이 담겨 있다.
김성오 (메가넥스트 사장,『육일약국 갑시다』 저자)

뽀로로의 탄생에는 치열한 고민과 실패가 자양분이 됐다. 그 같은 고민의 바탕 위에서만 놀라운 직관, 진짜 직관이 나올 수 있다는 것을 이 책은 잘 보여 주고 있다.
최종일 (아이코닉스 대표, 뽀로로 개발자)

나는 최고의 아이디어를 얻기 위해 세계를 돌아다녔다. 그리고 거기서 얻은 것을 한 차원 높여 더 좋게 만들었다. 그 같은 혁신과 창조의 작업에 효과적인 전략을 제시하는 책이다.
이승한 (홈플러스 회장)

많은 사람들이 리더의 성격은 외향적이어야 한다고 믿지만 오히려 내성적인 사람이 더 훌륭한 리더가 되는 경우가 많다. 이 책은 기존의 고정관념을 뒤집는 경영의 진실을 보여 준다.
이경수 (코스맥스 회장)

네트워크로 연결된 수평 조직의 중요성이 점점 부각되는 지금, ‘보스를 해고하라’는 주장은 귀담아 들을 만하다.
박광서 (아모레퍼시픽 경영고문, 한국인사관리학회 부회장)