1. 마감 단위

시간을 줄자로 사용한다.
목표와 실적을 평가하는 마감 단위다.
시간은 전략적 자원이다.
그런 사실을 알고 있을까?


조직에서 시간은 계획표 상의 눈금이다. 초하루는 시작을 알리고 말일은 마감을 알린다. 시간이 아니라 날짜이며 목표와 실적을 산출하는 기준이다. 월 중 시간은 오로지 당월 목표를 위해서만 사용한다. 목표를 달성하고 시간이 남으면 여유를 즐긴다. 연속하는 활동이 아니라 단절이 일어난다. 시간은 마감 단위다. 선점의 시대다. 과거에는 선두주자가 시장을 만들면 뒤따라 들어가는 이등 전략이 효과적이었다. 그러나 시간적 공간적 경계가 허물어지고 변수가 많아진 환경으로 바뀌면서 경쟁 개념이 달라졌다. 이제는 뒤따라 들어가 경쟁자가 선점한 시장 지위를 뺏기 어려운 환경이 됐다. 상품의 기능적, 감성적 차별화보다도 선점 자체가 더 강력한 경쟁력인 시대가 됐다.

때로는 다소 부족하더라도 선점하면 시장을 주도할 수 있다. 선점은 곧 타이밍 경쟁이다. 경쟁자보다 먼저 시장에 진입해야 시장을 차지할 수 있다. 선점의 관점에서 보면 시간의 전략적 가치는 경쟁이라는 상대적 개념에서 결정된다. 상대적으로 얼마나 더 효율적으로 사용하느냐에 따라서 가치가 달라진다. 경쟁자보다 먼저 고객의 변화를 알 수 있다면 새로운 상품이나 서비스를 먼저 개발할 수 있다. 경쟁자보다 시장점유율을 더 빨리 알 수 있다면 상대보다 먼저 필요한 조처를 할 수 있다. 시간은 똑같이 주어지고 흘러가지만, 어떠한 가치를 지니느냐는 각자에 따라 다르다. 그러나 현재의 목표 관리에서는 시간을 마감 단위로 사용한다. 목표의 시작과 평가의 끝을 알리는 단위다. 과정의 연속이 아니라 매듭이다. 경쟁은 매듭이 없는 연속적 상태인데 반해 이에 대응하는 활동은 단절이 생긴다. 단절이 일어나면 시간의 전략적 가치는 사라진다. 월초나 연초를 구분해서 다른 시간대로 인식하는 시스템에 구성원의 사고도 따라간다. 전략적 유연성이 아니라 목표만 바라보는 경직성을 가진다. 시간은 돈이 많거나 능력이 있다고 살 수 있는 자원이 아니다. 인간의 능력으로 만들어 낼 수도 없고 저장했다가 나중에 꺼내 쓸 수도 없다. 세계 초일류 기업이라고 해도 시간을 만들어 내거나 살 수 없으며 주어진 대로 사용할 수밖에 없다. 시간은 세상 누구에게나 공평하게 주어진 자원이다. 그렇지만 활용하는 방법에 따라 가치는 엄청나게 달라진다. 시간은 마감 단위가 아니라 전략적 자원이어야 한다.

현실은 어떠한가?
- 본문 p46~p47 -

<b>평가와 경쟁을 보는 두 개의 창을 가져야 한다.</b><br/>목표관리에서는 확정한 목표가 일 년 내내 변하지 않고 실적을 평가하는 잣대가 된다. 연초에 목표를 세울 때는 전략을 담지만, 실행에 들어가면 속성이 바뀐다. 이것이 조직 내 리더를 포함한 구성원의 생각과 행동을 목표 지향적으로 만든다. 이는 조직이 생존하고 성장하려면 시장 경쟁에서 이겨야 한다는 명제와는 완전히 배치되는 행동 양식이다. 말로는 경쟁을 외치지만 목표만을 좇는 문화에서 급변하는 변수에 대응하는 역량을 키우기는 사실상 불가능하다. 더군다나 시장 환경은 창의와 혁신을 필요로 하고 있는데 정교한 목표관리는 이러한 추세와 반대로 가고 있다. 조직이 개인의 자유도가 보장된 공간을 만들어 줘야 하지만 현실은 다르다. 그렇다고 개인마저 손을 놓고 있다면 결과는 고스란히 당사자에게 돌아간다. 조직이 만들어주지 않아도 자신이 경쟁을 주도하는 공간을 가져야 한다. 좋은 소식은 두 개의 창이 서로 충돌하지 않는다는 사실이다. 오히려 보완적 관계로서 조직이나 구성원이 서로 만족할 수 있는 방법론이다. 중요한 사실은 실적은 경쟁의 산물이며 일정한 시점이 지난 후에 평가한다는 사실이다. 이 단순한 관계만 제대로 알아도 목표에서 벗어나 자기 주도적인 리더십을 가질 수 있을 것이다.<br/><br/><b>팀장과 임원은 속성이 다른 샌드위치 리더다.</b><br/>팀장과 임원은 분명히 다르다. 조직 내 서열과 같은 외형적인 속성이 아니라 본질적인 역할의 차이를 조명할 필요가 있다. 한 마디로 팀장은 과제를 직접 실행하는 팀을 이끌지만, 임원은 팀장을 통해서 과제를 실행한다는 점이 다르다. 팀장은 직접 실행 과정에 참여하고 성과를 만든다. 그러나 임원은 팀장을 통한 간접 경영을 한다. 그러므로 리더십의 속성과 경영관리도 달라야 한다. 저자는 자기의 경험을 통해서 팀장과 임원이 조직목표와 전략과 일치시키면서 어떻게 리더십을 발휘해야 하는지 설명하고 있다. 그러면서 샌드위치 리더는 수평 수직적 관계의 다른 리더십과 끊임없이 협상하고 설득하면서 자기의 팀을 바람직한 방향으로 이끌어야 한다고 강조하고 있다. <br/><br/><b>사람에 대한 존중이 리더십의 시작이며 끝이다.</b><br/>조직은 기본적으로 이익공동체이며 서열이 지배하는 공간이다. 권한이 비대칭이다 보니 개인은 공적인 영역을 넘어 인격적 부분까지 내주는 경우가 많다. 일이 일로서 끝나지 않고 사적 영역을 침범하게되면 직장생활에서 갈등을 일으킨다. 이에 실망한 좋은 인재가 조직을 떠나기도 한다. 최고경영자가 만드는 조직문화가 있고 그 안에 존재하는 단위조직의 문화가 있다. 실제로 조직문화보다는 단위조직의 문화가 개인에게 미치는 영향력이 더 크다. 그러므로 샌드위치 리더의 리더십이 중요하다는 사실은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다. 역량이 뛰어난 리더와 존경 받는 리더는 엄연히 다르다. 두 개의 요소를 다 갖춘다면 금상첨화 이겠으나 그런 리더를 만나기는 쉽지 않다. 그러나 어떠한 리더이건 반드시 기본 밑바탕에 늘 염두 해야 할 것이 있다. 그것은 사람에 대한 존중이다. 조직생활에서 많은 상사와 부딪치고 리더의 위치에 올랐던 저자는 존중을 바탕으로 공정과 자기확신이 좋은 리더의 조건이라고 결론짓는다.<br/><br/>이 책은 사원에서 임원까지 조직문화와 부딪치면서 가치와 재미를 찾고자 하는 모든 직장인에게 자기가 주도적으로 조직생활을 해야 한다는 메시지를 담고 있다. 관리와 통제를 받는 조직생활은 누가 만든 것이 아니라 자기 스스로 만든 것이라는 저자의 마지막 메시지는 시사하는 바가 크다.<br/><br/>

‘샌드위치리더십’은 6개의 Chapter로 되어 있다. 서문에서 집필 동기와 전달하고자 하는 주요 메시지, Chapter 1. 불편한 진실에서는 조직 내에서 개인이 겪는 갈등과 영향, Chapter 2, 3에서는 이를 벗어나 주도적인 리더가 되는 데 필요한 인식과 방법론, Chapter 4, 5는 팀장에서 임원까지 조직에서 실험한 과정과 경험 그리고 Chapter 6에서는 좋은 리더의 조건에 관해 이야기하고 있다.<br/><br/>Chapter 1. 불편한 진실<br/>개인과 조직은 서로 충돌하면서 보이지 않는 갈등을 일으킨다. 과거에는 돌격 앞으로! 라는 구호가 통했던 시대지만 이제는 창의와 혁신이 필요한 시장환경이 되었다. 목표 중심의 경영관리시스템이 조직을 관료주의로 만들고 시간이라는 전략적 자원과 구성원의 사기에 어떻게 영향을 미치는지 상세하게 설명하고 있다.<br/><br/>Chapter 2. 샌드위치 리더<br/>최고경영자, 임원 그리고 팀장은 저마다 역할이 다르다. 그 차이가 무엇인지 조명해보고 이를 바탕으로 샌드위치 리더의 인식을 바꿔야 한다. 사용자와 피사용자의 관계이면서 자기가 사용자인 시스템과 방법론을 가질 때 목표와 평가의 굴레에서 벗어날 수 있다. 이것은 자기뿐만 아니라 팀원을 위해서도 필요하며 샌드위치 리더의 책임이다.<br/><br/>Chapter 3. 5 month planning system<br/>목표와 실적은 월이나 연간 단위의 마감이 기본이다. 그러나 경쟁은 마감이 아닌 연속적 상황이므로 리더도 팀 경영을 연속적 흐름으로 바라봐야 한다. 5 month planning system은 과거와 현재, 그리고 미래를 하나의 프레임에 놓고 연속적으로 운영한다. 그리고 계획과 동시에 사전 마감을 함으로써 시간이라는 전략적 자원을 경쟁자보다 더 많이 가질 수 있다. 변화 주기가 빨라진 시장 환경에서 선점은 필수적이다. 5 month planning system을 제대로 운영하기 위해서는 과거와 다른 규칙이 있어야 한다.<br/><br/>Chapter 4. 실험 1_영업<br/>2001년 지점장으로서 막연한 생각을 실행에 옮기면서 하나하나 얼개를 갖춰가는 과정을 담았다. Coloring system에서 시작해서 5 month planning system의 기본 개념이 태동했다. 2005년에는 팀장을 팀원으로 둔 임원으로서 경영관리시스템을 발전시키는 과정을 담았다. 임원의 입장에서alpha형 조직을 구축하면서 이론적 토대를 넓혀나갔다. Chapter 4에서는 팀장과 임원 간의 역할과 책임이 어떻게 다른지 설명하고 있다.<br/><br/>Chapter 5. 실험 2_고객서비스<br/>조직 프로세스의 후단에 있으면서 상품이나 서비스를 고객에서 전달하는 마지막 단계를 책임지고 있다. 주로 정한 절차와 기준에 따라 업무를 수행하다 보니 조직 내에서 중요성을 인정받지 못하고 있다. 그러나 담당자나 제삼자 혹은 천재지변에 의한 사고나 오류의 가능성이 항시 존재하고 있으므로 그것을 사전에 점검하고 상황 발생시 대처 역량이 중요한 곳이다. 따라서 업무의 속성을 나누고 실행에서 사전마감으로 개념을 바꿨다. 그리고 고객만족을 고객 접점 중심이 아니라 기능 세분화, 3면 평가 그리고 대응 규칙의 개념을 도입하여 Quality management system을 개발했다. 상품이나 서비스가 고객에게 전달되는 프로세스를 세분화하여 현상을 측정하고 개선을 하는 방법론이다.<br/><br/>Chapter 6. 좋은 리더의 조건<br/>조직에서 승진하면 리더십 교육은 필수 코스처럼 따라온다. 리더십은 사람에 따라서 서로 이론이 다르지만, 누구를 막론하고 반드시 갖춰야 할 덕목이 있다. 그것은 사람에 대한 존중이다. 인격과 일을 구분하지 못하면 아무리 뛰어난 상사라고 하더라도 팀원에게는 그저 피하고 싶은 사람일 뿐이다. 좋은 리더가 되기 위해서 갖춰야 할 필수 덕목은 존중, 공정, 그리고 자기확신이다.<br/><br/>