이 같은 거품과 구조적 괴리들이 존재하는 시스템의 첫 번째 특징은 문제 자체를 인식할 수 없는 상황을 조성한다는 점이다. 사회 시스템이 정상적인 피드백 기능을 상실해, 의사결정자들은 자신이 내린 결정의 파급효과를 직접 경험하거나 진심으로 공감하지 못한다. 오늘날의 복잡한 시스템 속에서 의사결정자들은 자신의 결정을 통해 많은 사람들에게 영향을 미치지만 그 결과를 직접 보거나 느끼거나 깨닫지 못한다. 피드백이 아예 없거나 너무 늦는 것이다. 그 결과 조직들과 제도는 거의 변화가 없거나 설사 변한다 해도 적기를 놓치는 경향이 있다. -p. 23

현재의 화법은 잘못되었다. 경제 및 정치와 관련된 논의를 하다 보면 ‘더 많은 민영화, 더 많은 규제 완화, 더 많은 사회복지제도의 축소’ 또는 ‘더 많은 규제, 더 많은 정부 개입, 경기 부양을 전제로 한 재정적자’ 간의 양자택일로 귀결되는 경우가 많은데, 이것은 20세기의 논의 방식으로 21세기의 세계에는 더 이상 적절치 않다.
앞서 언급한 아인슈타인의 말을 바꿔 표현하자면, 현재의 4.0식 전체적 문제들은 그것을 야기한 2.0과 3.0단계의 자아 중심적 사고방식으로는 해결할 수 없다. 지금 우리가 해야 할 일은 다 함께 새로운 경제의 틀을 만들고, 이를 통해 현 경제학의 모든 핵심 개념들을 새로운 인식의 관점에서 재고하는 것이다. 또한 새로운 경제의 틀 안에서 현실 문제들을 해결할 수 있는 실용적인 방법과 수단들을 찾아내야 한다. -p. 34

혼란을 일으키는 급격한 변화는 외부 세계뿐 아니라 우리의 내적 자아에도 영향을 준다. 그래서 그런 변화의 순간들이 오면 우리는 세상이 갑자기 멈춘 듯한 충격을 받는다. 변화는 끔찍한 일일 수도 있지만, 우리가 다시 채울 수 있는 거대한 빈 공간을 제공하기도 한다. 그 빈 공간을 채우는 방법은 둘 중 하나다. 첫째, 잔뜩 움츠러들어 결국 실패로 끝나고 말 과거의 행동 패턴들로 되돌아가는 방법이 있다. 둘째, 미래의 가장 큰 가능성들을 향해 마음을 여는 방법이 있다. 이 두 번째 방법, 즉 다가오는 미래를 향해 관심을 모으고 그 미래를 느끼고 현실화하는 것이 바로 이 책에서 다룰 주제다. -p. 56

현실에서 이 프리젠싱 과정을 잘 보여준 예가 바로 2011년 1월 18일 이집트 여성 운동가 아스마 마흐푸즈가 온라인상에 동영상을 올리면서 시작된 일들이다. 그 동영상 하나는 전 세계 많은 사람들에게 영감을 불어넣었다. 동영상 속에서 아스마 마흐푸즈는 우리로 하여금 보다 깊은 존재 및 본질과 연결되지 못하게 하는 3가지 장애물, 즉 의심과 냉소와 두려움을 초월한 그 어떤 공간에서 자신의 의견을 피력하고 있다. 진실을 가리려는 이집트 정부의 선전선동에도 불구하고, 그녀는 추호의 의심 없이 명료하게 자기 생각을 밝힌다. 또한 그녀는 현실을 외면하며 냉소를 보내는 대신, 깊은 유대감과 공감의 상태에서 말하고 있다. 그리고 자칫 고립될 수도 있다는 두려움을 떨쳐내고 나약한 개인의 입장에서 용감하게 혼신의 힘을 다해 말하고 있다. -p. 57

2011년 오스트리아 빈에서 열린 한 강연회에서 나(오토)는 청중들에게 개인적으로 또는 직장에서 무언가 소멸되는 것을 본 적이 있는지 또는 무언가 새로운 것이 탄생하려는 것을 본 적이 있는지에 대해 옆사람과 대화를 나눠보라고 했다. 그때 유명한 다국적 기업의 한 임원이 이런 말을 했다. “나는 본연의 내 모습과 회사가 원하는 내 모습 사이에, 그리고 내가 진정 하고 싶은 일과 실제로 하고 있는 일 사이에 뭔가 괴리가 생기고 있다는 걸 느낍니다.” 그의 개인적인 느낌이나 생각 같아선 다른 길로 가고 싶지만, 회사가 그에게 특정한 길을 가라고 그리고 특정한 일들을 하라고 강요하고 있다는 설명이었다. 그러나 그 개인적인 느낌이나 생각이 충분히 강하지 못해, 계속 같은 일을 되풀이하고 있다는 것이었다.
뭔가 ‘괴리가 생기고 있다는 느낌’은 오늘날 우리가 집단적으로 처한 상황의 중요한 징후다. 빈 강연회에서 만난 그 임원의 말은 그에게만 해당되는 것일까, 아니면 훨씬 더 많은 사람들에게 해당되는 이야기일까? 경험상 후자가 맞을 거라고 생각한다. 예를 들어, MIT에서 하는 내(오토) 강의의 경우 수강생의 약 절반은 세계 여러 기업의 임원들이다. 강의를 처음 시작하는 날 나는 수강생들에게 이 강의를 듣게 된 이유를 묻는다. 그 질문에 돌아오는 대답은 거의 다 이런 식이다. “회사가 내게 요구하는 업무들 때문에 정말 좌절감이 듭니다. 직책이 올라갈수록 의욕은 더 떨어져요. 내가 여기 온 것은 내 에너지와 내가 가장 잘하는 일의 근원을 되찾을 방법을 알기 위해서입니다.” -P. 72~73

외부의 요구 사항들과 내적인 열망과 욕구들 간에 괴리가 생기는 것은 가볍게 볼 문제가 아니다. 이를 그냥 방치할 경우, 무기력증, 우울증 또는 자살 같은 훨씬 더 심각한 문제로 급속히 발전하기 때문이다. 일단 삶의 어디선가 괴리가 느껴진다면 그곳에 단층선이 존재할 가능성이 높다. 그 지점의 초기 균열들에 관심을 기울이기 시작하면, 그것이 ‘삶에 변화를 줄 필요가 있다’는 내면의 목소리라는 것을 깨닫게 될 것이다. -P. 73

1995년, 세계적 리더십 권위자 피터 센게의 요청을 받고 MIT대학에 합류한 오토 샤머 교수는 연구 과정에서 150명의 최고 리더들을 인터뷰하던 중 그들이 공통적으로 말하는 ‘내면 공간’의 작용을 알게 된다. 내면의 무언가가 변화하면서 몰입을 경험하게 되고, 시야가 열리면서 관계된 모든 이들과 더불어 성공적이고 대대적인 변화가 가능했다는 것이다. 이를 계기로 오토 샤머는 10년에 걸쳐 그 ‘내면 공간’을 파헤쳐 U 이론을 완성한 뒤 8년간 현장에 이론을 적용하면서 그 효과까지 입증했다. 《본질에서 답을 찾아라》는 U 이론과 현장 적용 사례를 자세히 담아낸 책이다. 이 책은 빙산이론, U 프로세스, 프리젠싱(발현감), 앱선싱(부존감)의 개념을 바탕으로 의식과 생각의 획기적 변화를 꾀하는 도서로, 나와 자연, 나와 사회, 나와 타인, 나와 자아 사이에 벌어진 격차를 좁혀 결국 본질 차원에서 문제를 보고 느끼고 해결하는 방법을 제시해준다. <br> <br> <br> <STRONG>나와 내 일의 본질은 무엇인가, <br> 회사와 정부의 본질은 무엇인가?</STRONG><br> U 프로세스는 의식적으로 접근해야 가능한 변화 과정이다. 1차로 ‘생각을 열어’ 객관적·사실적 정보를 입수하고, 2차로 ‘가슴을 열어’ 타인의 입장에서 진심으로 느끼고 공감대를 형성해야 하며, 3차로 ‘의지를 열어’ 버릴 것을 과감히 놓아버릴 수 있어야 한다. 이는 쉽지 않은 일이다. 각 단계마다 방해물이 있기 때문인데, 열린 생각을 방해하는 ‘판단과 의심의 목소리’와 열린 가슴을 방해하는 ‘냉소의 목소리’, 열린 의지를 방해하는 ‘두려움의 목소리’를 인식하고 경계해야만 닿을 수 있는 지점이다. 이렇게 U자의 왼쪽을 따라 내려가면서 생각과 가슴과 의지를 열면 이른바 ‘프리젠싱(presence+sensing)’, 즉 본질 차원에 이른다. 지향하는 미래 공간에서 변화를 감지하고 나아가야 할 방향을 가늠할 수 있게 되는 것이다. 이 본질 차원의 고민 이후에는 U자의 오른 쪽을 따라 올라가며 실행하는 단계에 접어든다. 이 과정을 저자는 ‘손’이라는 말로 대변한다. 손을 통해 직접적인 변화 과정에 돌입하는 것이다. 이때 중요한 것이 ‘원형(prototype)’을 만드는 단계로, 여러 아이디어를 실제로 구현해 시험해보는 것이다. 원형을 통해 우리는 먹혀드는 것과 그렇지 않은 것, 보완이 필요한 부분 등을 판단할 수 있게 된다. 이 과정을 통해 비로소 우리는 진정한 혁신, 일부가 아닌 전체에 유익한 변화를 이뤄낼 수 있다. <br> <br> <STRONG>스티브 잡스는 스마트폰에서 무엇을 보았나?</STRONG><br> 스마트폰은 단지 휴대전화의 업그레이드 버전일까? 아니면 아예 다른 차원의 기계일까? 스티브 잡스에게 스마트폰의 본질은 후자에 더 가깝다. 전화 기능이 핵심이라기보다는 전화 기능도 되는 ‘똑똑한 기계’가 그 본질이었을 것이다. 다른 경쟁사들은 통화 품질과 휴대전화의 그립(grip)감이나 통화상의 편리를 고민하던 시점에, 스티브 잡스는 완전히 다른 ‘본질 차원의’ 고민에 빠져 있었던 것으로 보인다. <br> 살다 보면 현실에 떠밀려 본질에서 벗어나거나 아예 본질을 잃어버리기도 한다. 저자의 주장대로 ‘무언가 잘못되고 있다’는 느낌은 본질에서 벗어나 있다는 명징한 신호다. 하지만 많은 이들이 무엇을 어떻게 해야 하는지 알지 못해 헤매다 결국 똑같은 실수를 반복하거나 좌절감을 맛보곤 한다. U 프로세스는 세상의 흐름을 제대로 감지하고 본질로 들어가 근본적인 변화를 꾀할 수 있도록 해주는 실용적인 ‘통찰의 기술’로, 요즘처럼 혼탁하고 복잡한 세상에 명확한 길잡이가 되어줄 것이다.<br> <br> <STRONG>동서양 철학이 녹아든 ‘조화의 프로세스’</STRONG> <br> 이 책의 저자 오토 샤머 교수가 U자형 프로세스를 떠올린 데는 대만의 국사이자 동양학의 최고수 남회근 선사와의 인터뷰도 결정적 역할을 했다. 1999년 남회근과의 인터뷰 당시 오토 샤머는 때마침 출간된 남회근의 《대학의 재해석》에서 큰 감명을 받았고, 그가 말하는 ‘정신과 물질의 재통합’에 관해 깊은 고찰을 하게 된다. 이후 일직선식 서양의 사고방식과 순환형·곡선형인 동양의 사고방식이 맞물려 직선과 곡선이 조합된 U자 형태의 이론이 완성되었다. U자 형태는 시작과 끝 지점이 서로 다르다. 당장의 현상에서 시작해 열린 생각, 열린 가슴, 열린 의지를 따라 깊숙이 내려가 프리젠싱 단계인 본질에 이르고, ‘손’을 통한 실행 과정을 거쳐 위로 올라오면서 전혀 다른 지점에서 끝을 맺는 식이다. 이로써 인식과 의식의 전환에 기초한 근본적 변화가 가능해진다. 이 책에는 대다수 서양이론에서는 쉽게 찾아보기 힘든 동양철학의 정수도 녹아들어 있어, 그야말로 동서양의 절묘한 조화를 맛볼 수 있다. <br>

전 세계는 성장과 분배의 한계에 직면하고 있다. 세계인의 절반의 부는 1%에 지나지 않는다. 양극화는 더 이상 확대되면 경제의 붕괴가 우려된다. 물과 에너지와 식량의 부족은 눈앞에 닥친 위기다. 인류의 지속 가능한 발전을 위하여 새로운 패러다임이 요구되는 시점에 오토 박사의 문제 제기는 적절해 보인다. 이제 부분과 전체가 통합하는 새로운 패러다임으로 저자는 4.0이라는 개념을 제시한다. 한국의 태극사상과 일맥상통하는 시대정신이 아닌가 한다. 특히 국가 정책의 혁신과 사회적 기업에 관심이 있는 독자에게 강력히 추천한다. - 이민화, (사)창조경제연구회 이사장, KAIST 교수, 벤처기업협회 명예회장 향후(4.0) 사회는 경쟁과 협력 간의 경계를 새롭게 그려 개인과 전체가 통합되어 순환하는 생태계 사회로, 이 책은 다양한 사회구성원의 참여와 개방, 공유라는 투명한 플랫폼(공동 창조 과정)을 통하여 달성될 수 있다는 방안을 제시하고 있다. 저자는 기술이 사람을 해방시켜주지 못하고 사람만이 사람을 해방시킬 수 있다고 한다. 4.0 사회는 바로 인간의 집단적 창의력과 집단 지능, 기업가정신의 발현을 통하여 모두가 행복해하는 공유에 기반한 사회다. 그리고 이러한 4.0 사회는 ‘안의 것을 내보내고 밖의 것을 들여오는’ 프린젠싱과 U 프로세스를 통해 달성할 수 있다는 방안을 제시하고 있는 것이 이 책이 가진 가치라 할 수 있다. 여러분도 ‘왜(Why)’라는 화두를 놓지 않고 현상이 아닌 본질에 집중하고, 본질에서 답을 찾길 바란다. -이명호, (사)창조경제연구회 상임이사 이 시대 분수령 같은 책이다! 인간의 내면과 외적 차원의 적절한 조합을 통한 총체적인 변화를 향해 전 세계 수많은 사람들이 함께 나아가고 있다. - 피터 센게, MIT 슬론 경영대학원 수석교수, 《제5경영》 저자