위기를 기회로 극적인 변화를 이끌어내기 위해서는 무엇보다 리더의 역할이 매우 중요하다. 리더의 열정과 지혜, 그리고 노조원들과 얼마나 화합을 하느냐에 따라 위기 극복의 성패가 결정되기 때문이다. 시대가 변화하면서 직원들을 존중하며 솔선수범하는 지도자가 가장 바람직한 지도자로 각광받는다. 그렇다면 과연 그 요소만으로 치열한 경쟁에 놓여 있는 제조업체를 성장시킬 수 있을까? -8쪽

'고용 보장은 사장이 하는 게 아니라 고객이 하는 것이다.'
'월급은 사장이 주는 게 아니라 고객이 주는 것이다.'
'고객으로부터 고용을 보장받기 위해서는 좋은 물건을 값싸게, 그리고 열심히 만들어 내놓아야 한다.'
김 사장은 말했다.
“이제 여러분들은 제 마지막 자산입니다. 앞으로는 여러분들께 회사 사정을 숨김없이 털어놓겠습니다. 물론 모든 책임은 제가 질 것입니다. 하지만 그 몫은 함께 나누겠습니다." -28쪽

릭은 차를 또 한 모금 마시고는 말을 이어갔다.
“김 사장님은 단지 저를 컨설턴트라 생각하시지만 저는 김 사장님을 소중한 파트너라 생각합니다. 리더에게는 직원들과의 끈끈한 인정과 신뢰가 무엇보다 중요합니다. 더욱이 공장을 운영하는 김 사장님은 말할 나위가 없겠죠. 아까 말씀드리다 말았지만 김 사장님은 직원들을 한 사람의 파트너로서 진정으로 위하십니까?” -42쪽

“회사가 어렵다 하여 무조건 사람부터 자르는 가지치기를 하고자 한다면 그 누가 회사를 위해 일을 하려 하겠습니까? 이 세상에 쓸모없는 인력은 없습니다. 바로 전에 말씀드렸지 않습니까! 회사를 살리기 위해서는 역동적인 에너지가 필요하다고요. 제가 말하는 구조조정은 사람을 해고하거나, 생산기반을 축소하거나, 자산을 매각하는 등 겉으로 보이는 것이 아닙니다. 회사가 난관에 처해 있을수록 근본적인 원인을 찾아 해결하려는 적극적인 자세가 필요합니다." -44쪽

물론, 그의 히말라야 14좌 완등이라는 위업을 달성하기까지 그에게는 항상 불운만이 같이 하는 듯했다. 오죽했으면 ‘불운의 사나이’라는 꼬리표가 뒤따랐을 정도로 좌절과 실패의 연속이었다. 하지만 그에게는 전에 없던 명확하고 뚜렷한 비전이 있었기에 그는 대원들에게 명확하고 올바른 비전을 제시할 수 있었다. 그리고 그 비전이 토대가 되어 마침내 14좌 완등을 넘어서 히말라야 16좌 완등이라는 역사적인 위업을 달성한 것이다. -54쪽

"그다지 필요 없을 것 같은 작디작은 톱니바퀴라 할지라도 그 톱니바퀴가 빠져 있다면 시계는 얼마 뒤 수명을 다할 것입니다. 즉, 몇 번 돌아가다 결국엔 고장이 난다 이 말이죠. 인력의 구조조정 또한 마찬가지입니다. 가장 결정적일 때 공장이 제대로 잘 돌아가지 않고 반드시 장애가 발생할 겁니다. -68쪽

릭은 손뼉을 치며 답했다.
“리더는 바로 협력자라 볼 수 있습니다. 간혹 허상만 잔뜩 들어간 리더는 권위와 힘을 통해 조직을 이끌어가는 경우도 있지만, 진정한 리더는 협력의 참의미를 알고 이를 실천에 옮김으로써 조직을 이끄는 사람입니다. -72쪽

1월 17일 오전 8시 30분 '지스타 기공' 지하 강당
노사 대표가 협상 테이블에 마주앉았다. 뜻밖에 강당에는 수많은 노조원들이 그들을 지켜보고 있었다. 그만큼 오늘의 협상 결과가 자신들의 생존을 좌지우지할 만큼 중요한 날임을 모두들 깨닫고 있었다. 박철진 위원장이 김 사장에게 협상안을 건넸다. 핵심적인 사안은 다음과 같았다.
첫째, 노조원 전원 고용 보장
둘째, 매년 임금 8% 인상
셋째, 야간 근로수당 10% 인상
넷째, 주말 근무 점차적으로 축소
다섯째, 노조 운동 50일 수당으로 합산 -112쪽

노조원들은 불안감에 웅성거렸다. 김 사장은 호흡을 가다듬고 침착하게 답했다.
"혁신을 통해 거듭 태어나려면 관습이나 습관을 과감하게 바꾸어야 합니다. 모두가 고통을 감내해야 된다는 것을 뜻합니다. 그래서 ‘가죽 혁革’을 쓰는 것이죠. 혁신은 결국 변화로 귀결됩니다. 혁신에 성공하기 위해서는 어느 누구도 예외여서는 안 됩니다. 그리고 무엇보다도 변화에 대한 도전이나 거부감을 타파할 필요가 있습니다. 그 거부감을 떨쳐내기 위해서는 위로부터의 솔선수범과 개개인의 노력이 병행되어야 합니다. 바로 리더부터 변화돼야 하는 것입니다. 제 자신이 변화의 시발점이 될 것입니다. 그리고 여러분이 따라와 주어야 합니다." -116쪽

박철진은 망설였다. 이에 아랑곳하지 않고 김 사장은 그의 손을 꼭 잡으며 말문을 이어갔다.
"공장이 망해가는 이제서야 노조는 적이 아니라 가장 믿을 만한 동지라는 것을 알았습니다. 제가 오래도록 초심을 잃었던 것 같습니다. 그리고 따님은 반드시 나을 겁니다. 회사가 회생할 수 있는 희망이 싹트는 것처럼 말이죠. 자식은 무엇과도 바꿀 수 없는 소중한 존재입니다. 곁에서 물심양면으로 도와드리겠습니다."
-127쪽

“지스타는 분명 최악의 위기 상황입니다. 하지만 그 위기를 어떻게 극복하느냐에 따라 미래가 결정될 것입니다. 우선 여러 가지 비전을 재설계함으로써 위기를 극복하는 데 기초를 쌓아올려야 할 것입니다. 아무리 급해도 기초부터 잘 다져놔야 회사 갱생에 큰 밑거름이 되어줄 것입니다.” -184쪽

릭과의 컨설팅이 종료된 후 김 사장에게는 또 한 차례 시련이 찾아왔다. 추운 어느 겨울 날 지스타는 어음을 막지 못해 파산 직전까지 몰린 것이다. 게다가 울산 언론에서는 지스타를 이미 망한 기업이라고 보도했고 주변사람들은 김 사장에게 부도덕한 기업인이라 손가락질했다.
하지만 이토록 어려운 상황에서도 김 사장과 노조원들의 회사를 살리겠다는 열망은 꺾이지 않았다. 오히려 이를 계기로 그들은 한 몸이 되어 회사 갱생의 길에 더욱 열심이었다. 거기에는 박철진 노조위원장의 노력이 결정적인 역할을 했다. 그는 이제 김 사장에게 있어 천군만마와 같은 존재가 되어 있었다. -197쪽

비전 제시는 리더가 가지는 막중한 소임이다. 비전은 구체적이고 실천 지향적이어야 한다. 그리고 실천은 아래로부터가 아니라 위로부터 솔선수범해서 이루어져야 한다. 그것이야말로 불가능을 가능하게 만드는 핵심 자원이다.
회사가 경쟁력을 갖기 위해서는 리더, 리더부터가 달라져야 한다. 그것이 마지막으로 말하고자 하는 비전 경영의 요지이다. -215쪽

부도위기에 처해 있던 한 중소업체의 회사 갱생 역전 드라마!<br/><br/>회사 대표 김 사장과 파업 중이던 조직원은 마침내 하나가 되었다. <br/>그것이 가능했던 이유는 바로 소통과 공감, 그리고 구체적인 비전 제시에 있었다.<br/>위기를 기회로 만들어낸 그들의 이야기를 우화로 만난다!<br/>이 책은 우화형 자기계발서 또는 우화형 경영 스토리텔링이라고 불리는 '셀픽션(selfiction)‘이다. 자기계발(self help)과 소설(fiction)을 접목한 소설 형식의 자기계발서인 '셀픽션'은 딱딱한 전문지식과 이론에서 벗어나 현실적인 캐릭터를 주인공으로 삼아 이야기 형식의 구성기법을 사용한다. 소설책을 읽는 듯한 느낌으로 실제적인 소재에 근거한 분명한 메시지를 전달할 수 있으며 독자의 감정이입과 몰입이 쉽고 이해가 빠르다는 특징이 있다. <br/><br/>김 사장네 직원들은 불황위기를 이렇게 극복해냈다!<br/>소통은 단순한 대화가 아니라 열린 마음으로 뜻과 비전을 나누는 것이다! <br/>1. 비전의 설정 <br/>Activity ‘꼭 해야 하는 활동’과 ‘하면 좋은 활동’을 구분해라. <br/>System 짜임새 있는 실천방법이 뒤따라야 한다. <br/><br/>2. 비전의 확립 <br/>Plain 쉬운 단어로 확실한 목표를 보여줄 수 있어야 한다. <br/>Detail 구체적이고 실천 지향적인 비전을 설정해야 한다. <br/>Verification 부단히 검증받아야만 비전으로서 빛을 발할 수 있다.<br/><br/>3. 구체적 비전나눔 <br/>하나, 경쟁사보다 10% 싸게 팔고, 생산비용을 20% 낮추도록 전방위적으로 심혈을 기울인다. <br/> 둘, 고정비용인 급여 일부를 축소시키는 대신 판매를 통한 성과수당을 올려 지급한다. <br/> 또한 현재의 근로시간을 보다 효율적으로 재조정한다. <br/> 셋, 사후비용을 줄이기 위해서는 품질을 높여야 한다. 만일 품질에 이상이 있을 경우에는 고객 감동 서비스를 전사적으로 시현한다. 그러기 위해서는 회사 조직원 모두가 리더가 되어 고객을 상대한다. <br/><br/>“명확하고 뚜렷한 비전이 있을 때 불황위기에서 탈출할 수 있다.”<br/> 비전은 복잡해서도, 방향이 포괄적이어서도 안 됩니다. 또 경쟁자가 누구보다도 김 사장님의 위기를 반긴다는 것을 생각하셔야 합니다. 비전이라는 것은 명확하고, 단순하면서도 실천에 옮길 수 있도록 설계하는 것이 좋습니다. 회사가 어려워진다 해서 함부로 직원을 해고해서는 안 됩니다. 그럴 때일수록 우선 직원들과 리더가 하나가 되는 인적 네트워크가 무엇보다 중요하며 명확한 비전을 통해 리더십을 발휘하는 기지가 중요합니다. 진정한 구조조정은 회사가 어려울 때가 아니라 탄탄대로에 있을 때 노사의 타협 아래 리엔지니어링과 혁신을 시도하는 것이라 볼 수 있습니다. <br/>-본문 중에서<br/>