팔미사노 : IBM 본사 로비에 걸려 있는 창업자 토머스 왓슨 시니어의 초상화를 보신 적이 있습니까? 아마 그동안 이렇게 엄격한 표정의 초상화를 본 적이 없을 것입니다. 그림에 그려진 눈은 당신을 정면에서 뚫어지게 노려보고 있을 겁니다. 그는 어떻게 보아도 부드러운 사람이 아닙니다. 그는 자본가였습니다. 그는 IBM이 돈을 버는 것, 그것도 많은 돈을 벌기를 바라고 있었고, 자신이 이 세상을 떠난 후에도 IBM이 장기간에 걸쳐 계속해서 번영하는 방법에 대한 예리한 통찰력을 가지고 있었지요. 그가 제창한 3개의 기본 신념이 존재했기 때문에 IBM은 50년 이상에 걸쳐 끊임없는 변화와 반복되는 재창조 속에서 성공을 이루어낼 수 있었습니다.
기업조직도 하나의 유기체로 볼 수 있고, 이러한 유기체는 적응을 반복해가야 할 필요가 있습니다. 그리고 이것을 가능케 하는 것이야 말로 가치관이라고 우리는 생각하고 있습니다. 그것은 (오늘날의 IBM에서는 '가치관'이라고 불리고 있지만) 기본 신념이라든지 원칙 등의 지침, 혹은 DNA로 불러도 좋을 것 같습니다. 가치관은 제품에서 전략, 사업 모델에 이르기까지 다양한 것들을 개혁하는 것이며, 결코 그 조직의 본질, 기본적인 사명, 고유성에 모순되는 것이 아닙니다.

지식근로자의 경력 목표(커리어 골)는 프로페셔널이 되는 것이다. 개인은 더욱 높은 전문성을 가진 프로페셔널이 되는 것을 바란다. 그리고 기업은 그들이 최대한 능력을 발휘할 수 있는 환경을 구축하는 것으로 인재를 모으고 유지하는 것이 가능하다. 그리고 이러한 환경에서는 사내기준으로 평가된 제네럴리스트(Generalist) 보다도 시장가치로 평가된 프로페셔널을 지향하게 된다. 이러한 프로페셔널을 고려하는 것과 더불어 흥미로운 개념이 등장하고 있다. (중략)
창조적 계급은 최첨단의 과학을 연구하는 과학자와 기술자, 예술가와 음악가, 디자이너, 저술가, 기업가, 일류로 불리는 법률가와 회계사, 컨설턴트 등의 경영 전문가 스스로 창의성으로 가치를 발생시키고, 그래서 자신의 일과 생활의 양면에 걸쳐 자신의 창의성을 높이는 환경을 추구하는 사람들을 가리킨다. 이것은 진정한 프로페셔널이 지향하는 가치관이다.

가장 먼저, 고객이 하고 싶은 것이 아니라 꼭 해야만 하는 것을 제안한다. 예전부터 '고객을 알고, 고객의 입장에서 생각하라' 또는 'Customer Focus, Customer Driven' 이라고 말해져 왔으나, '이 고객이라면 이러한 상품을 구매할 것이다'라든지 '저 회사는 새로운 것을 좋아하기 때문에'라는 자세는 솔루션 영업에서는 금물이다.
앞에서 든 예처럼, 웹 시스템을 필요로 한다고 들었어도, 이 서비스를 바로 제안하는 것이 아니라, 왜 웹 시스템이 필요한지 그 배경을 이해한 다음에 고객이 가진 과제를 명확화해야 한다.

<b>세계 1위 컴퓨터 회사에서 세계 1위 컨설팅 회사로… 지금도 끝나지않는 IBM 혁신의 전 과정!<br/><br/>1. 과감한 구조조정과 재통합</b><br/>1990년대 초반, 다운사이징에 대한 대응에 느려 최악의 위기에 처했을 당시 IBM최초로 외부에서 영입된 최초의CEO 루 거스너에게 주어진 선 과제는 살아 남는 것이었다. IBM은 핵심사업이 아니라고 판단되는 사업과 자산을 신속히 처분했다. 불필요한 인력을 감축하고, 관리자의 수와 단계를 줄이며 외부에서 핵심인력을 영입해 효율성의 가속을 높였다. 그 결과 IBM 기사회생의 발판을 다질 수 있었다. 또한 모든 제품분야와 전 세계적으로 분산된 나라별 조직을 하나의 글로벌 IBM 조직으로 통합했다. 이는 IBM의 장점이 우수한 기술력과 IT에 관련된 통합 서비스 능력, 그리고 광범위한 고객기반에 있으며, 이러한 장점은 IBM이 강력한 하나의 단일 조직으로서 시너지를 발휘할 때 가치가 있다는 최고 경영자의 확신에 기반한 것이었다. 이와 더불어 전사적 지식경영 인프라와 최고경영자의 사내 커뮤니케이션을 크게 강화해, 각 나라의 조직 및 IBM 직원들에게 일체감과 소속감을 심어주었다.<br/><br/><b>2. 최대의 서비스 및 토털 솔루션 업체로 변신</b><br/>구조조정에 성공한 다음 IBM은 변화된 시장에 맞추어 핵심역량과 사업전략을 혁신하는 데 집중했다. 우선 전 세계에 분산된 영업 조직을 고객의 입장에서 주요 산업별 솔루션 조직으로 재구성했다. 이는 고객의 산업을 더 깊이 알고 고객을 만족시키는 기술력과 경험을 축적해 고객에게 차별화된 가치를 제공하고자 시행된 것이었다.<br/><br/><b>3. 기업문화 혁신</b><br/>IBM의 기업문화 혁신은 직원들에게 새로운 가치와 비전을 심어주고, 맡은 일에서 효과적이고 효율성 있게 높은 성과를 달성하게 함으로써, IBM이 고객에게 가치를 제공하고 고객을 만족시키는 기업으로 계속 성장하게 하는 신바람을 일으키는 것이다. 급변하는 기업환경에서 IBM은 최적의 인재를 뽑고 보유하는 역동적인 관리시스템을 갖추고, 시장중심의 경쟁력 있는 인력관리를 이루고 있다. 디지털 환경에 걸맞게 모바일오피스 제도를 채택하고, 네트워크 중심의 협업 환경을 갖추었다. 직원 개개인이 전문적 기술력을 갖출 수 있도록 지원함과 동시에, 평가시스템도 관리자 중심에서 협업 파트너에 의한 평가시스템으로 확대하여 글로벌 협업체제를 강화했다. 또한 전 세계 33만 명 직원에게 신속 정확한 의사소통과 지식경영이 가능한 사내 커뮤니케이션 환경인 잼(jam)을 구현하고, 성과에 따른 스톡옵션, 등을 통해 의욕을 고취시켰으며, 역동적인 기업문화 창출에 직원들이 적극 참여하고 있다.<br/><br/><b>4. 이 책이 우리 기업에 필요한 이유</b><br/>이제IBM은 하드웨어 중심의 '컴퓨터 회사'에서 고객 중심의 '서비스 회사'로 변신했다. 모든 것을 시장 중심의 고객 요구와 기대를 최우선으로 한다는 원칙 아래, 고객이 필요로 하는 솔루션과 서비스를 제공하기 위해 힘쓰고 있다. 그 결과 IBM은 세계 최대 컨설팅 회사로 변신하는 데 성공했다. 전 직원의 절반 이상을 구조조정하는 것으로 시작한 IBM의 혁신 스토리를 우리 기업이 알아야 하는 이유는 다음과 같다.<br/><br/>1. 혁신은 혁신 자체보다 그것을 어떻게 유지해나가느냐에 승패가 달려있다. IBM의 혁신은 현재진행형이다. 루 거스너 아래 위기를 탈출한 IBM은 업계 최고가 된 지금도 샘 팔미사노 현 CEO아래 고객의 혁신에 최선을 기울이고 있다. 끊임없이 새로운 고객의 니즈를 찾아 변화에 대응하려는 IBM의 스피드 경영은, 성공을 확신한 후 현실에 안주하고 있는 기업에게 일상화된 혁신의 중요성을 불러일으킨다.<br/>2.미국에 본사를 둔 글로벌 기업이 아시아 문화권에서 기업의 전략을 명확히 이해하고 이를 토대로 현지 환경에 맞춤 수행한 과정이 담겨 있다. 이는 비슷한 문화권과 기업환경을 가지고 있는 우리 기업의 현지화와, 나아가 각 분야와 지역에 퍼져 있는 조직원을 하나의 가치관 아래 끌어 모으는 방법을 제시한다.<br/>3. 최근 서비스 과학이라는 화두가 대두되어 학계와 재계에서 연구가 진행되는 상황이다. 이를 최초로 제기한 IBM이 서비스 과학을 실제 비즈니스 상황에서 어떻게 구현했는지 자세히 나타나 있다.<br/>