경영진은 좌절하지 않고 발상의 전환에 나섰다. 그들은 할리 데이비슨이 일본 제품에는 없는 것을 가지고 있음에 주목했다. 바로 ‘미국적인 것’이었다. 1907년 창사 이래 양차 대전을 치르는 등 미우나 고우나 20세기 미국의 역사와 함께 해온 유일한 미국제 오토바이라는 이미지는 외국 회사들은 결코 가질 수 없었다. 이에 경영진이 내린 결론은 품질, 성능, 가격이라는 측면에서 일본 오토바이들과 경쟁하기보다는 그들에겐 없는 ‘미국적인 것’을 팔자는 것이었다. --- p.51 중에서

마리아나 제도나 이오지마는 작은 섬들이다. 이 자체로는 일견 큰 전략적 가치가 없어 보인다. 따라서 이들을 점령하기 위해 수반된 미군의 희생은 과다해 보이긴 하다. 그러나 전술했다시피 일본 본토 공격을 위한 교두보 마련을 위해서는 어떤 희생을 치르고도 꼭 점령해야만 했던 지역이었다. 결국 1945년 8월 6일 마리아나 제도에서 이륙한 한 대의B-29 폭격기가 히로시마에 원자폭탄을 떨어뜨렸고, 8월 9일에는 같은 곳에서 이륙한 또 한 대의 B-29 폭격기가 나가사키에 원자폭탄을 떨어뜨렸다. 그리고 며칠 후 미국은 일본의 무조건 항복을 받아내었다. --- p.106 중에서

금호아시아나그룹의 신성장 동력 확충에 대한 청사진 자체는 옳았을지도 모른다. 그러나 그 방법과 과정에 문제가 있었다. 경영전략을 수립할 때에는 목표를 달성하기 위한 구체적인 수단들에 대한 계획 수립과 함께 이에 필요한 리소스를 계산해야 하며, 더 나아가 자사가 동원할 수 있는 리소스의 한계를 고려하여 최악의 상황이 닥쳐도 견딜 수 있는지를 고려해야 한다는 원칙이 경시된 것이다. 결국 낙관적인 전망에만 기댄 그룹의 성장전략은 이 전망이 빗나가며 큰 비용만 지불하고 성공을 거두지 못했다. --- p.175 중에서

피플익스프레스항공은 저가 운임을 가능케 한 기발한 구상을 실천에 옮기면서 혜성처럼 등장한 항공사였다. 이 항공사의 저가 정책은 한때 기존의 메이저 항공사들을 위협할 정도로 획기적이었다. 그러나 회사의 성장에 발맞추어 회사의 크기에 걸맞은 핵심 역량을 키우는 것을 게을리한 대가는 회사의 소멸이었다. 부상도 빨랐지만 첫 취항으로부터 불과 6년도 못되어 사라질 만큼 몰락도 빨랐다. --- p.258 중에서

회사의 전략은 정기적으로 리뷰가 되고 수정되어야 할 필요가 있다. 전술한 바대로 현재의 경영 환경은 급변하고 있어 이에 따라 전략은 계속 보완이나 수정이 요구된다. 그러나 회사의 가용자원이나 회사 정책의 일관성 등의 한계로 인해 너무 짧은 인터벌을 두고 보완·수정이 이루어지기는 사실상 힘들다. 하지만 이 인터벌이 너무 길어도 좋지 않다. 급속한 환경 변화에 대한 회사의 대응이 그만큼 늦어질 수밖에 없기 때문이다. 필자의 경험에 비추어보면 1년 정도의 인터벌이 적당한 것으로 판단된다.

<b>이기는 지혜와 방법, 전략에 있다!</b><br/><br/>장면 ①<br/>6·25전쟁 당시 초기 패퇴의 책임은 총지휘관이었던 채병덕 장군에게 지워져 있다. 그의 과오를 부정할 수 없지만, 만약 그에게 유능한 참모가 있었다면 상황이 많이 달라졌을 것이라 조심스레 예상할 수 있다. 전략의 수립과 시행에는 참모의 역할이 지대함을 알 수 있는 대목이다.<br/>기업 전략에서도 참모의 역할은 크다. 일본의 혼다에게는 다케오라는 신뢰할 만한 유능한 참모가 있었다. 그의 조력하에 혼다는 회사를 글로벌 기업으로 성장시킬 수 있었다.<br/><br/>장면 ②<br/>승리 후의 방심, 한 수 아래의 약자를 얕잡아 보는 방심은 큰 화를 부른다는 것이 전쟁사의 교훈이다. 이스라엘은 6일 전쟁 승리 후 자신감에 차 있었다. 그리고 아랍의 적대국들을 가볍게 보고 방심했다. 그러다 1967년에는 함선 아일라트가 이집트 항구에서 무력시위를 벌이다 항구에서 날아온 미사일 두 발에 격침당하는 수모를 겪었다. 1969년에는 수에즈 운하를 따라 바레브 라인(Bar Lev Line)이라는 방벽을 건설했는데 아랍군이 이를 넘는데 최소 24시간 이상은 걸릴 것이라 보고 대비에 안일했다. 그러나 이집트는 연구를 거듭한 끝에 양수기를 이용하여 물을 분사해 방벽을 녹이는 방법을 고안했다. 1973년 10월 6일 이집트 중심의 아랍 연합군은 수에즈 운하 도하 2시간 만에 방벽을 넘었고 이스라엘에 대한 대대적 공격을 감행하여 큰 승전을 거두었다.<br/>이렇듯 한 수 아래 경쟁자를 얕잡아 보다가 낭패를 겪는 일은 기업 세계에도 있다. 삼양은 라면시장의 선두 자리에서 방심하다가 신제품 개발과 마케팅 공세로 도전하는 농심에게 1위를 빼앗겼다. 뒤이은 유지 파동은 삼양을 절망의 늪으로 빠뜨렸다. 미원 역시 MSG 조미료와 복합 조미료 시장에서 1위를 지켰지만 치고 올라오는 2위를 가볍게 보았다. 제일제당이 다시다를 앞세워 종합 조미료 시장으로 들어왔지만 적절한 대응을 하지 못했다. 결국 종합 조미료 시장이 커지며 2위로 밀려나는 수모를 겪어야 했다.<br/><br/><b>지금까지 ‘숫자’의 시대였다면 미래는 ‘전략’의 시대다</b><br/><br/>전략은 본래 전쟁에서 이기고자 하는 군사학의 지혜이다. 하지만 이제 전략은 현대 기업 경영에 더 어울리는 말이 되었다. 전쟁터와 같은 시장에서 경쟁자를 이기고 살아남기 위해서는 이기는 지혜가 필수적이기 때문이다. 한국 기업들은 세계적 경쟁의 틈바구니에서 불확실성 증대와 수익성 저하의 문제에 봉착했다. 이런 상황에서 ‘방향 설정’과 ‘자원 배분’이라는 전략의 핵심이 중요하게 대두되었다. 더구나 한국의 선도 기업들 상당수는 남의 갔던 길을 그대로 답습하는 팔로어가 아니라 폭풍우가 몰아치는 전인미답의 항로를 앞서 헤쳐 나가야 하는 리더의 지위에 있다. 그러므로 한국 기업들에게는 좋은 전략을 수립하여 실행하는 것이 그 어느 때보다 중대한 과제로 떠올랐다.<br/>그렇다면 무엇이 좋은 전략이고 무엇이 나쁜 전략인가? 모든 경우를 관통하는 정답은 없다. 그것은 구체적인 상황 속에 놓여 있기 때문이다. 그러기에 전략이 성공하거나 실패한 현장 사례를 통해 배우는 일이 긴요하다. 그래서 이 책이 더욱 돋보인다.<br/>이 책은 전략의 교훈을 생동감 있는 사례를 통해 풀어나가며 한국 기업들이 반드시 알아야 할 전략 수립과 실행 방법론을 도출하고 있다. 기업 현장에서 스트래티지스트(Strategist: 전략가)로 활동해온 저자의 경험과 통찰력이 사례 해석에 더해져 빛을 발하고 있다.<br/>