더글러스 맥그리거는 그가 살았던 당시에도 획기적인 인물이었으며, 지금도 여전히 그렇다. 그는 경영 전반에 걸쳐 “새로운 풍조”를 만들어냈으며 “조직 행동”과 “조직 발전”의 새로운 분야를 열었다. 맥그리거의 저작에 동의하는 사람도 있고 동의하지 않는 사람도 있다. 그러나 그의 글은 언제나 논란의 중심에 있었다. 학자이든 실무자이든 큰 조직 내에 몸담고 있는 사람들은 너나 할 것 없이 지속적으로 맥그리거의 주장을 되뇌이고 있으며 때론 그 실효성에 의문을 표한다. 모든 경제학자들이 알게 모르게 케인즈의 영향을 받은 것처럼, 우리들 모두는 알고 보면 맥그리거의 후예들이다.

경영자가 사람의 행동을 통제하려고 할 때 흔히 저지르는 또 다른 잘못은, 기대했던 성과가 달성되지 않을 경우 그 원인을 다른 곳에서 찾으려고 한다는 사실이다. 그러나 실상 원인은 자신의 통제 방법에 있는 경우가 많다. 기술자들은 물이 위로 흐르지 않고 아래로 흐른다고 물을 책망하거나, 뜨거워진 기체가 수축하지 않고 팽창했다고 기체를 탓하지는 않는다. 그러나 경영자는 직원들이 자신의 결정에 따라 자신이 원하는 대로 행동하지 않으면 일반적으로 직원들에게 그 책임을 돌린다. 직원들이 어리석고 비협조적이고 게으르기 때문에 그와 같은 결과가 나타났다고 판단하며 자신의 통제 방법에 문제가 있다고는 생각하지 않는다.

일반적으로 인식되어 있는 X이론의 개념에 비추어볼 때 대부분의 경우 승진이나 전근은 회사가 일방적으로 명령할 수 있는 것이다. 당연히 기업의 필요가 우선시되어야 하며 이는 의문의 여지가 없는 사실이다. 설사 직원 개인의 목표를 약간 수정한다고 해도 급여나 지위를 통한 보상으로 이를 상쇄시킬 수 있다고 여긴다. 만일 어떤 직원이 건강이나 심각한 가정상의 이유가 아닌 대수롭지 않은 이유로 승진이나 전근을 거절한다고 하면, 그것은 그의 장래를 망치는 이기적인 행동으로 여겨질 것이다. 승진이나 전근을 결정할 때 설사 그것이 직원의 가장 중요한 개인적 목표에 영향을 미칠 수 있다고 해도 진심으로 동료의식을 가지고 직원에게 생각해볼 기회를 주는 경영자는 거의 없을 것이다. 그러나 이런 방식으로 기업이 직원의 개인적 욕구와 목표를 무시하면 결국 기업이 손해를 보게 된다는 것이 Y이론의 골자이다. 즉, 승진과 관련하여 일방적인 의사결정을 할 경우 경영자는 인적 자원을 효율적으로 활용하지 못하게 되는 것이다.

<b>“사람을 경영하는 가장 효과적인 방법은 무엇인가?” </b><br/><br/>맥그리거가 저술한 이 1960년대의 명저는 다음과 같이 단순해 보이는 질문에서 출발한다. “사람을 경영하는 가장 효과적인 방법이 무엇이라고 생각하는가?” 당시 이 질문은 학자의 연구는 물론 실무자들의 업무에 근본적인 변혁을 불러 일으켰다. <br/>오늘날에는 기업을 경영하는 사람이라면 그 규모의 크고 작음에 관계없이 누구나 사람이 중요하다는 사실을 잘 알고 있다. ‘인적 자원’ 혹은 ‘인적 자본’이라는 말이 매우 흔히 쓰이는 데서 알 수 있듯이 사람은 하나의 귀중한 자산으로 인식된다.<br/>그러나 맥그리거가 이 책을 쓸 당시인 1960년대 초반, 기업조직의 인간적 요소는 기계적인 요소보다 하위에 있었다. 기계에 밀려난 인간의 모습이 가장 잘 나타난 것이 바로 찰리 채플린의 영화 <모던 타임즈>이다. 산업혁명의 열기가 채 가시지 않은 그 당시에, 기업의 제1 목표는 ‘높은 생산성’이었고 직원은 기업의 경영목표를 달성하기 위한 수단에 지나지 않았다. <br/>하버드 대학의 G. E. 메이요 교수가 1924-1932년에 전화기 제조회사인 웨스턴 일렉트릭 사의 호손 공장에서 행한 조사연구는 이와 관련한 유명한 일화이다. 메이요 교수는 조명에 따른 생산성의 변화를 연구하기 위해 그 공장을 방문하여 일련의 실험을 하였다. 처음 예견한 대로 조명을 밝게 하였더니 생산성이 향상되었다. 그런데 이상한 것은 조명을 어둡게 했는데도 생산성은 계속 올라가는 것이었다. 이 상반되는 연구 결과를 어떻게 해석할 것인지를 고민한 메이요 교수는 그 원인을 사람을 통해 알아보고자 하였다. 그가 알아낸 결과는 매우 놀라웠다. 공장의 직공들은 메이요 교수와 연구진들의 인간적인 대접에 감동했던 것이다. 그들은 이제까지 자신들에게 그렇게 관심을 보여주고, 말을 건네주는 사람들과 같이 일해본 적이 없었다. 즉, 기계와 똑같은 취급을 당했던 것이다. 인간적인 대접에 신이 난 직원들은 당연히 열심히 일을 했고 그 때문에 생산성은 올라갔다. 조명과 생산성의 관계를 밝히기 위해 시작했던 이 연구는 결과적으로 인간관계와 감독방식이 작업자 개개인의 노동의욕에 미치는 영향을 밝혀내었고 “근로자에게 관심을 가지면 기업의 성과가 높아진다는 인사관리 이론”을 정립시켰다. 그리고 이런 기업의 인간관계론에 대한 이론적인 뼈대를 잡은 책이 바로 더글러스 맥그리거의 『기업의 인간적 측면』이다. <br/><br/><br/><b>오늘날에도 지속되는 논쟁 </b><br/><br/>권위와 통제에 기반하는 X이론과 그에 상반되는 가정 하에 출발한 Y이론은 오늘날에도 논쟁의 주제가 되고 있다. 많은 기업들이 ‘직원의 창의성을 존중하고 그들의 자발적인 동기부여를 유도하기 위해 권한위임과 통합의 원칙’을 지지한다고 표방한다. 하지만 실제적으로 들여다보면 대부분의 기업들에서는 아직도 X이론이 지배적이라는 것이 학자들의 주장이다. <br/>주석을 쓴 조엘 컷처 거센펠드는 치열한 내부경쟁과 성과평가 제도를 실시하고 있는 GE를 X이론의 확산에 기여한 기업으로 분류하였으며 월마트 또한 X이론이 지배적인 회사라고 꼬집었다. 삼성전자의 성공에 대해서는 ‘조직에 스며든 X이론 방식의 명령과 통제 문화’의 영향력에 힘입은 바가 크다고 언급하고 있어 눈길을 끈다. <br/><br/> “반도체와 LCD 현장에서는 맥그리거의 책에서 말한 최소임금과 혜택의 기준을 훨씬 넘는 수준의 대우를 받는 남자와 여자 근로자들이 자기게발은 그다지 염두에 두지 않고 일주일에 70시간씩 일한다. 평균 10만 달러의 연봉을 받는 이 사람들(아마도 관리자급)은 Y이론에 대해 결코 들어본 적도 없고, 앞으로도 없을 것이다.” - 34p<br/><br/><br/><b>X이론, Y이론</b><br/><br/>X이론은 다음의 세 가지 가정에 기반한 것이다. <br/><br/>1. 사람들은 선천적으로 일하기 싫어하고 될 수 있으면 회피하려고 한다.<br/>2. 일하기 싫어하는 인간의 특성 때문에 대부분의 사람들은 조직 목표를 성취하기 위한 적절한 노력을 기울이도록 강제당하고 지배당하며 지시받고 처벌에 의해 위협받아야 한다.<br/>3. 사람들은 지시받기를 선호하고, 책임감을 회피하려고 하며, 야심이 없으며, 무엇보다도 안전하 기를 원한다. <br/><br/>이에 반해 맥그리거는 다음과 같은 가정 하의 Y이론을 제시하였다. <br/><br/>1. 노동을 위한 물리적, 정신적 노력은 노는 것이나 휴식하는 것처럼 자연스러운 것이다. <br/>2. 외부적인 통제와 처벌에 대한 위협이 조직목표를 달성하게 만드는 유일한 수단은 아니다. <br/> 목표를 수행하기 위해 사람은 스스로를 통제할 것이다.<br/>3. 목표에 대한 몰입 정도는 성취에 따르는 보상에 달려 있다.<br/>4. 적절한 조건 하에서, 사람들은 책임감을 받아들일 뿐만 아니라 요구하기도 한다.<br/>5. 조직문제를 해결하기 위해 비교적 높은 수준의 상상력, 창조력을 발휘하는 능력은 사람에 <br/> 따라 확연히 다르다.<br/>6. 산업화된 현대 생활에서는 사람들의 지적 잠재력은 부분적으로만 활용되고 있을 뿐이다. <br/>