더 효율적으로 매상을 올리려면 더 잘 팔리는 상품을 매입해 더 고가로 판매하는 것이 중요하다. 하지만 이것이 과연 고객을 위한 점포 운영이라고 할 수 있을까? 이것은 고객을 위한 점포가 아니다. 자신들의 이익만을 중시한 결과 고객의 외면을 받게 된다. 그리고 이것이 소매업의 현재 상황이다.
도큐핸즈는 매상 효율을 중시하는 이러한 사고방식과는 정반대의 생각을 갖고 있다. 예를 들면, 도큐핸즈의 도구?공구와 철물 코너에는 100엔 이하의 나사나 못부터 5만 엔이 넘는 전동공구까지 진열되어 있다. 일반 홈 센터에서는 가격이 비싼 전동공구를 중심에 진열하고, 나사나 못은 대표적인 몇 종류만을 비치하는 경우가 많다. 하지만 도큐핸즈는 ‘고객이 집에서 뭔가를 만들 때 필요한 것’으로, 나사 하나나 고가의 전동공구나 똑같이 취급한다. ---pp.42-43

도큐핸즈는 팔리는 상품만 고집하지 않고 직원이 추천하고 싶은 상품이나 고객이 원하는 상품을 위주로 진열한다. 그래서 상품마다 적정 재고가 크게 다르다. 하루 수십 개가 팔리는 상품이 있는가 하면 한 달에 한 개밖에 팔리지 않는 상품도 있다. 또 상품별로 매상의 동향도 매일 변한다. 이런 변화는 단순히 포스 시스템에 올라가는 숫자만으로는 파악할 수 없다.
직원은 매장에서 고객과의 대화를 통해 얻은 정보를 바탕으로 매입할 상품을 결정한다. 그리고 그 상품을 담당하는 직원은 매장에서 접객할 때마다 고객으로부터 정보를 얻어 그때그때 적정 재고가 얼마인지를 판단할 수 있다.
상품이 매장에 얼마나 있고 재고 공간에는 얼마나 있는지 실제 눈으로 보고 확인하면 직원은 그 상품의 재고가 충분한지 어떤지 알 수 있다. 컴퓨터상의 숫자에 의존하지 않아도 상품이 팔리는 속도와 적정 재고를 직원이 파악하고 있으면 재고 과다는 발생하지 않는다. 불량 재고가 쌓이지 않는 비결도 마찬가지다. 매장에서 고객과 이야기하면서 느낀 요구를 토대로 매입하면 큰 실패는 거의 없다. 고객이 사고 싶어하는 제품을 매입하면 가령 크게 히트하지 않더라도 같은 취향을 가진 고객에게 팔 수 있기 때문이다.---pp.48-49

백화점과 화려한 잡화점은 ‘상품을 좋게 보이기’ 위한 진열에 노력을 기울인다. 상품을 파는 것이 목적이므로 어떻게 잘 보이느냐가 중요하다. 조금이라도 화려하게 보여서 구매를 자극하는 것이다. 잘 보이도록 하기 위해 많은 상품을 한 장소에 진열하지 않는다. 충분한 공간을 두어 상품 하나하나를 눈에 띄게 한다. 이것은 도큐핸즈의 방식이 아니다.
고객의 요구는 그 사람의 가치관이나 라이프스타일에 따라 다르기 때문에 셀 수 없이 다양하다. 도큐핸즈처럼 판매만을 목표로 하지 않고 다양한 고객의 요구에 응하려 하면 상품 수가 많아지는 것은 자연스러운 일이다. 또 자신이 추천하고 싶은 상품도 준비하기 때문에 그 종류는 더욱 많아져서 결국 같은 장소에 더 많이 진열하게 된다.
이렇게 해서 도큐핸즈 매장은 다양한 고객의 요구에 응하는 상품에 더해, 점원이 제안하는 많은 상품으로 채워진다. 다른 점포처럼 상품을 어떻게 하면 눈에 띄게 할까를 생각하기보다는 어떻게 진열해야 더 많은 선택지를 제공할 수 있을까를 우선하는 사고방식이다. 나도 선배로부터 어떻게 많은 상품을 제안하느냐가 훌륭한 직원의 조건 가운데 하나라고 배웠다. 도큐핸즈에서 그 사고방식은 지금도 이어지고 있다.---p.87

‘우리는 소매점이고, 소매는 이런 것’이라는 고정관념으로 우리를 옭아매면 서비스가 고정되어 버린다. 새롭게 해야 할 일을 찾았으면 바로 행동에 옮겨야 하는데 행동이 느려진다. 매일 똑같은 일을 반복하는 것에 만족하지 않고 지금 해야 할 일은 무언지, 항상 생각해서 수고와 시간을 아끼지 않고 움직인다. 마치 매장 직원의 손에 의해 도큐핸즈 자체가 매일 해체되고 새로워지는 느낌이다. 이것은 내가 실제로 도큐핸즈에서 일하면서 느낀 것이다.
고정관념에 얽매이면 상품 역시 고정화되어 버린다. ‘이 매장에서 이런 것을 파는 것은 이상하지 않을까?’ ‘이건 분명 안 팔려’ 이런 식으로 자신들을 옭아매면 다양화하는 소비자의 요구에 대응할 수 없다. 고객이 지지해주고, 여러 번 찾아주는 매장으로 만들기 위해서는 철저하게 소비자의 눈높이로 생각해야 한다. 즉 ‘매장은 고객을 위해 있다’는 사고방식이다. 상품을 구입하는 것은 고객이므로 그 요구에 응하지 못하면 팔리지 않는다.
---pp.108-109

물건이 넘쳐나는 시대에 고객이 “이런 상품 없나요?” 하고 상담하는 물건은 대개 쉽게 찾을 수 없는 물건일 경우가 많기 때문이다.
장사의 상식적인 측면에서 보면 그런 상품을 제조사나 도매상에 문의하고 찾아다니는 수고를 생각하면 차라리 “우리는 취급하지 않습니다”라는 말로 끝내고 팔릴 상품만 진열하는 게 효율적일 것이다. 하지만 그 고객은 이미 여러 매장에서 그 말을 들었을지 모른다. 그렇기 때문에 고객이 매장에 직접 찾아와서 문의한다면, 그것은 고객의 신뢰를 얻을 수 있는 절호의 기회다. 요구에 응할 수 있도록 최대한 노력해야 한다.---p.133

소매와는 직접적 인연이 없었던 사람들의 손으로 시작한 도큐핸즈는 아마추어이기 때문에 가능한 대담함과 상식에 얽매이지 않는 발상으로 독자적인 위치를 구축해왔다. 판매를 고집하지 않는 폭넓고 전문적인 상품도 소매의 아마추어이기에 가능했다. 소매의 상식으로부터 자유로울 수 있었던 것이다. 그리고 전문적인 상품을 철저히 설명하기 위해 ‘소매의 아마추어’인 전문가와 기술자를 매장 직원으로 채용했다. 이것이야말로 도큐핸즈의 독자성을 유지해주는 것이었고, 도큐핸즈의 무기였다.
하지만 매장 직원이 매일 상품을 매입하고 고객을 대하다 보면 점차 전문성이 생긴다. 매일의 업무 속에서 매장 직원은 많은 것을 체험하고 느끼고 배운다. 그것들이 경험과 지식으로 축적되어 무의식 중에 매장 직원과 매장을 ‘숙련’이라는 방향으로 향하게 한다. 더 이상 아마추어가 아니게 되는 것이다.---pp.186-187

애초에 물건은 왜 살까? 왜 쇼핑을 할까? 이런 소비의 근저에 있는 기본적인 것들이 변화하고 있다. 그런데 매장을 전개하는 기업은 이 변화를 눈치채지 못한다. 이럴 때일수록 엔터테인먼트성이 향후 소매의 키워드다. 물건과 서비스가 넘쳐나는 지금 소비자는 ‘필요하니까’ 사는 것이 라니라, 쇼핑에서 엔터테인먼트를 원하고 있다. 쇼핑을 즐기고 싶고, 쇼핑으로 기분전환을 하고 싶은 것이다.
여기서 한 예를 들어보자. 인터넷 대형 쇼핑몰 아마존의 매력은 무얼까? 물론 인터넷을 통해 방대한 상품을 볼 수 있고 원 클릭으로 구입할 수 있다는 편리성이 커다란 매력 가운데 하나임은 틀림없다.
하지만 그것이 전부는 아니다. 아마존의 매력은 방대한 양의 정보에 접할 수 있는 즐거움, 말하자면 ‘정보의 바다’를 헤엄치는 즐거움이다. 아마존을 찾는 사람들은 사이트에 넘쳐나는 놀랄 정도로 폭넓고 방대한 상품 정보를 둘러보는 재미를 즐긴다.
딱히 구입하고 싶은 물건이나 찾는 물건은 없지만 그냥 아마존을 들어가서 구경한다는 사람도 꽤 많다. 즉 쇼핑을 하고 싶은 것이 아니라 ‘정보’를 접하고 싶은 것이다.

<b>“쇼핑은 엔터테인먼트다!”<br/>불황에도 고객의 지갑을 열게 하는 도큐핸즈의 비밀</b><br/><br/>불황이 길어지면서 사람들이 좀처럼 지갑을 열지 않는 ‘소비 빙하기’를 맞고 있다. 그럼에도 사람들의 욕구와 니즈는 좀 더 다양해지고 적극적인 형태로 바뀌고 있다. 경기가 어려워질수록 과시적 소비가 아닌 스스로 만족하고자 하는 자기만족형 가치 소비가 늘기 때문이다. <br/>우리보다 먼저 불황을 맞은 일본의 도큐핸즈는 판매가 아닌 고객에 방점을 찍어야 함을 일찍이 간파하였다. 일본 소매업계 1위를 달리는 도큐핸즈는 흔히 ‘잃어버린 20년’이라고 말하는 버블경제 붕괴 이후 20년간의 장기 침체 속에서도 독특한 콘셉트와 경쟁력으로 성공을 거듭해왔다. 《세상에 팔 수 없는 것은 없다》는 장기 불황 속에서도 고객의 지갑을 열게 하는 도큐핸즈만의 ‘장사의 비밀’을 속속들이 보여준다. <br/><br/>*1976년에 창업한 도큐핸즈는 연간 200만 명 이상의 고객이 이용하고 있으며, 취급하는 아이템 수는 약 30만 점에 이른다. 고객의 생활에 뿌리내린 기초적인 상품부터 생활에 윤기를 주며 풍요롭게 해주는 상품에 이르기까지 고객의 다양한 요구에 부응하는 상품을 폭넓게 갖추고 있다.<br/>앞으로 소매가 지향해야 할 것은 엔터테인먼트성의 획득임을 일찌감치 간파한 도큐핸즈는 30년 전부터 엔터테인먼트성을 제공하는 데 성공해 다시 찾고 싶어지는 소매점을 실현하고 있다. 또한 상품의 장점을 속속들이 파악하고 있는 스태프가 고객에게 정확한 어드바이스를 해주고 있어 고객으로부터 절대적인 인기를 얻고 있다. <br/><br/><b>도큐핸즈는 38년간 어떻게 최고를 유지했는가?</b><br/>이 책은 주거와 생활에 관련된 다양한 제품을 판매하는 점포 도큐핸즈를 통해, 작은 가게부터 대형 유통점까지 모든 소매점이 알고 있어야 할 장사에 성공하는 법 25가지를 소개한다. 그 안에는 매장의 독특한 콘셉트부터 직원들을 어떻게 선별하고 교육해야 하는지, 상품의 진열은 어떻게 해야 하는지, 세세한 분야로 나누어 설명을 곁들였다. <br/>도큐핸즈는 일반 소매점과는 확실히 차별화된 콘셉트를 가지고 있다. 백화점이나 잡화점, 홈센터 등 그 어디에도 속하지 않으면서 ‘도큐핸즈라면 반드시 찾아준다’는 모토로 고객의 요구를 이뤄주는 매장으로 자리매김했다. 말로는 항상 고객을 위한다고 하면서 실상은 이익을 올리기 위해 효율에만 신경 쓰는 모든 소매점들이 배워야 할 가장 핵심적인 장사의 기술이 바로 여기에 있다. <br/>베스트셀러만이 아니라 가능한 한 다양한 상품을 구비해 고객들에게 더 많은 선택권을 줌으로써 도큐핸즈에는 반드시 내가 원하는 것이 있다는 생각을 심어주는 것이다. 실제로 도큐핸즈 시부야 점은 오픈 당시 약 1,000여 종의 전구, 350색 이상의 자수용 실, 3,000개의 조각칼을 구비했다. 이것은 인터넷 서점, 아마존에서 증명된 롱테일 법칙과도 일맥상통한다. 롱테일 법칙은 80%의 비핵심 다수가 20%의 핵심 소수보다 뛰어난 가치를 창출한다는 이론으로, 아마존에서 1년에 몇 권밖에 팔리지 않는 ‘흥행성 없는 책’들의 판매량을 모두 합하면 ‘잘 팔리는 책’의 매상을 추월한 것이 대표적인 사례다. <br/><br/><b>도큐핸즈에게 배우는 물건이 팔리는 매장의 비밀</b><br/>그런데 이렇게 많은 제품을 모두 진열하려면 매장도 꽤 넓어야 하고, 고객들 역시 어느 정도 전문적인 식견을 갖춰야 한다. 1,000종류의 전구 중에서 자신이 사고자 하는 게 어떤 것인지 모른다면 오히려 쇼핑에 실패할 수도 있기 때문이다. 그렇다면 이런 문제는 어떻게 극복할 수 있을까? 바로 여기에 도큐핸즈의 성공 비밀이 숨어 있다. <br/>1,000종류의 전구 중에 어떤 것을 고를까? 여기에는 일반 매장의 판매직원들과 차별화되는 도큐핸즈의 판매직원들에게 그 답이 있다. 보통 판매직원은 서비스 경험이 있는 직원을 채용하는 것이 상식이지만, 도큐핸즈는 이 상식을 뛰어넘는다. 서비스보다 제품에 대한 전문적인 식견을 가졌느냐를 중요시 여겨, 판매하는 제품의 전문가, 즉 전직 목수나 전기기사, 제조사의 기술자들을 채용한 것이다. 이들이 고객조차 정확한 용도를 모르는 제품들, 혹은 어떤 제품이 필요한지 모르는 고객들을 위해 제품에 대한 설명은 물론, 고객의 문제를 해결해주기 위한 컨설팅도 해준다.<br/>그렇다면 최대 30만 종을 진열해 판매하는 넓은 매장은 어떻게 준비할까? 도큐핸즈는 매장의 넓이보다 진열의 효율성을 따진다. 백화점 등이 베스트셀러나 비싼 제품 위주로 진열한다면, 도큐핸즈는 더 많은 제품을 하나도 묻히지 않게 진열하는 방법을 항상 고민하는 것이다. 그 결과 좁은 공간에도 많은 제품을 진열하는 것이 가능하다. <br/><br/><b>장사에는 매출보다 더 중요한 것이 있다</b><br/>이 책의 저자 와다 겐지가 도큐핸즈에서 일하고 있을 때, 한번은 매번 와서 비누받침대를 보고 가는 손님이 있었다. 그 고객을 눈여겨본 저자가 접객할 기회가 생겼을 때 물었더니, 비누를 집고 놓기 편하면서 비누가 미끄러져 떨어지지 않는 깊이의 비누받침대를 찾고 있다고 했다. 도큐핸즈라면 반드시 자신이 필요한 제품을 언젠가 갖춰줄 것이라는 기대로 계속 찾아왔다는 것이다. 저자는 직접 다양한 브랜드의 비누받침대를 시험해봤다. 하지만 의외로 고객이 원하는 깊이의 받침대가 없었다. 또한 비누받침대가 깊이에 따라 사용감이 확연히 다르다는 사실을 처음 깨달았다. 저자는 결국 거래처에 직접 주문제작을 해서 고객의 요구에 부응했다. <br/>저자뿐 아니라, 도큐핸즈의 직원들은 이처럼 능동적으로 일한다. 거기에는 그만큼의 보상이 있기 때문인데, 직원을 평가할 때 얼마나 매출을 올리느냐가 아니라 얼마나 많이 새롭고 참신한 제품 구색을 갖추느냐를 기준으로 한다. 이것은 현재 우리 기업과 소매업종들이 간과하고 있는 문제이기도 하다. 매출 하나만 생각하다 보면 잘 팔리는 제품으로만 구색을 갖추게 되고, 직원들 역시 고객의 진정한 필요가 아닌 매출만을 생각해서 접객하게 된다. 그러면 결국에는 경쟁업체와 차별점이 사라지고 고객들의 만족도도 떨어지게 된다. 그 결과 제 살 깎아먹기 할인경쟁으로 이어질 수밖에 없는 것이다. <br/><br/><b>즐거움을 주면 성공은 따라온다</b><br/>무엇보다도 소매업에 필요한 것은, 고객이 필요해서 사러 온다는 고정관념을 버리는 것이다. 경쟁은 나날이 치열해지고, 고객은 언제라도 지갑을 닫을 준비가 되어 있다. ‘우리 물건이 꼭 필요하다면 사러 오겠지’ 하는 생각으로 고객을 기다리기보다 ‘어떻게 하면 고객이 더 절약하고 더 알차게 살 수 있을까’를 고민하며, 머리 아픈 쇼핑이 아닌 즐겁게 구경하고 기분전환을 할 수 있는 쇼핑을 고객에게 선사해야 한다. <br/>이케아에 가면 항상 꿈꿔오던 이상적인 방의 인테리어가 눈에 보인다. 아마존에 가면 끝도 없이 이어지는 상품의 홍수 속에서 그것들을 사용하는 상상 속으로 빠져든다. 불황을 떨쳐내려면 이케아, 아마존, 그리고 도큐핸즈처럼 고객을 어떻게 즐겁게 해줄 수 있을지 고민하고 또 고민해야 한다. 친절한 설명과 정보 제공, 고객의 상상을 더욱 확장시켜주는 다양한 상품의 전개, 철마다 새롭게 들어오는 새로운 상품 등 계속되는 놀라움과 즐거움으로 고객을 맞이해야 한다. 이는 매우 쉽게 들리지만, 점포가 안정되고 수익이 늘어갈수록 놓치기 쉬운 부분들이기도 하다. <br/>저자는 도큐핸즈의 38년을 돌아보면서 이 중요한 원칙을 마음에 새기고, 초심으로 모험하며, 끊임없이 고객의 마음을 흔들라고 조언한다. 그 외에 정답은 없다면서 말이다.