1장 기업의 성과

01 기업이란 무엇인가
기업의 존재를 결정짓는 것은 고객이다. 고객이야말로 기업의 제품이나 서비스의 가치를 매기고, 경제적 자원을 부富로, 자원을 제품으로 바꾸는 유일한 객체다. 고객이 구입하는 것은 제품과 서비스 자체가 아니라 그것들이 제공하는 효용效用이다. 이렇듯 기업의 목적은 단 한 가지, 고객을 창조하는 것이다.(p.27)

04 전략 계획
예측과 전략 계획이 같지 않은 한 가지 이유는, 예측이란 가능성의 정도와 범위를 발견코자 하는 데 그치기 때문이다. 기업가의 관심은 가능성 그 자체를 바꾸는 데 있다. 실제로 기업가적인 공헌이란 경제, 사회, 정치의 상황을 바꾸는 혁신을 일으키는 것을 뜻한다. 기업은 예측의 기초가 되는 가능성 그 자체를 바꾸어야 한다.(p.54)


2장 공적 기관의 성과

01 다원화 사회의 도래
공교육 무용론을 주장하는 사람들이 바라는 것은 교육의 질 저하가 아니라 향상이다. 병원의 결함을 공격하는 사람 역시 의료 복지의 확충을 바라고 있다. 병원의 결함을 공격하는 사람 역시 의료 복지의 확충을 바라고 있다. 기업 내 서비스 부문 역시 그 역할 자체가 불필요해진 것은 아니다.(p.62)


3장 일과 인간

11 사람과 노동의 매니지먼트
사람은 기아에 대한 공포나 물질적인 보수 때문이 아니라 소외에 대한 두려움이나 안정에 대한 희구로 인해 지배를 받고 싶어 한다. … 이러한 심리를 가지고 사람을 지배하고 조작하는 것은 지식의 자살 행위이며 이는 진실로 혐오스러운 지배 형태다. … 업무상 인간관계는 존경에 기초를 두고 있어야 한다.(pp.92~93)

13 사람이 최대의 자산이다
사람이야말로 최대의 자산이라고 한다. ‘조직의 차이는 결국 사람이 하고 있는 일에서 생겨난다’는 말도 있다. … 매니지먼트의 기존 접근 방식을 살펴보면 대개 사람을 자원으로서가 아니라 문제, 잡일, 비용, 위협으로 취급하는 편이다. 사람을 자산으로서 재무제표에 계상해야 한다는 제안이 등장한 배경에는 이러한 인식이 있다. … 이 제안은 충분히 고려할 만한 가치가 있다.(pp.109~110)
4장 사회적 책임

15 사회적 영향과 사회의 문제
사회에 미치는 악영향을 해결하기 위해서는 … 악영향의 원인이 되는 활동 자체를 중지하여 이를 없애는 것이 최선의 답이겠으나 대부분의 경우에는 그 활동을 중지할 수가 없다. 따라서 악영향의 원인이 되는 활동을 계속하면서 이를 제거 또는 최소화하기 위한 체계적인 대응이 필요하다. 이 점에서 이상적인 접근법은 악영향 제거를 그대로 수익 사업화하는 것이다.(pp.127~128)

18 프로페셔널의 윤리
프로란 알면서도 해를 끼치는 몰상식한 일은 최소한 하지 않는 사람이라고, 고객이 믿을 수 있어야 한다. 동시에 프로는 자립적이어야 한다. 고객에 의해 지배, 감독, 지휘를 받아서는 안 된다.(p.150)

19 매니저란 무엇인가
모든 조직, 특히 기업에서 최근 가장 급속하게 늘고 있는 매니저의 정의는 ‘조직의 성과에 책임을 지는 자’이다. 이는 ‘사람의 일에 책임을 지는 자’, 혹은 ‘상사’라는 의미가 아니다. 그보다는 한 분야의 전문가로서 조직에 공헌하는 사람들을 일컫는다. 이들은 조직의 부를 창출하는 힘이나 사업의 방향 및 업적에 중대한 영향을 끼친다. … 매니저를 구분 짓는 기준은 ‘명령하는 권한’이 아닌 ‘공헌하는 책임’에 있다.(pp.161~162)

기능과 지위는 반드시 분리되어야 한다.… 야구 스타가 감독이나 코치보다 수입이 많은 것은 이상한 일이 아니다. … 특히 영업 사원의 경우, 실적이 우수한 인기 영업 사원이 그 지역 담당 판매부장보다 많은 보수를 받는 것은 결코 이상한 일이 아니다. … 매니저와 전문가의 차이는 그 책임과 활동에 있어서 매니저 쪽이 다른 면, 즉 관리적인 부분을 한 가지 더 가지고 있다는 점에 있다.(pp.163~164)


5장 매니저

21 매니지먼트 개발
매니저는 육성되는 것이지 선천적인 자질을 가진, 타고난 부류가 아니다. … 우선 매니지먼트 개발에 해당되지 않는 것이 무엇인지부터 분명히 짚고 넘어가야 한다.
? 매니지먼트 개발은 단순히 세미나에 참가하는 것이 아니다.
? 매니지먼트 개발은 인사 계획이나 엘리트 탐색이 아니다.
? 매니지먼트 개발은 사람의 성격을 바꾸기 위한 것이 아니다.(pp.174~176)

23 중간 관리
두드러지게 증가한 것은 제품, 제조, 재무, 시장 조사, 마케팅, 광고의 전문가이다. 이 새로운 중간 관리자들은 지식 전문가다.… 지식 전문가란 지식을 업무에 적용하고, 동시에 지식을 기초로 조직 전체의 능력, 성과, 방향에 영향을 끼치는 의사결정을 행하는 이들이다. 지식 전문가들을 효과적인 존재로 만들고 성과를 올리도록 하는 것이 오늘날의 새로운 과제다. 이는 매니지먼트의 중심 과제이기도 하다.(pp.184~186)
24 성과 중심의 정신
조직의 목적은 평범한 사람으로 하여금 비범한 일을 하도록 만드는 데 있다.… 보통 사람이 자신의 강점을 살려 다른 이에게 도움이 되도록 만들 수 있느냐 없느냐에 따라 좋은 조직인지 나쁜 조직인지가 가려진다. 나아가 조직은 사람의 약점을 무의미하게 만들 수 있어야 한다. 결론적으로 조직의 좋고 나쁨은 그곳에 성과 중심의 정신이 있는지 없는지에 따라 결정된다.(pp.187)

‘성실함’을 정의하기는 어렵다. 그러나 매니저로서 실격 기준인 ‘성실함의 결여’를 정의하는 것은 어렵지 않다.
? 강점보다도 약점에 눈이 가는 사람
? 무엇이 바른가보다 누가 바른가에 관심을 갖는 사람
? 성실함보다 영리함을 중시하는 사람
? 부하 직원에게 위협을 느끼는 사람
? 자신의 일에 높은 기준을 설정하지 않는 사람(pp.190~191)


6장 매니저

25 의사결정
의사결정의 제1원칙은 의견 대립이 없을 때에는 의사결정을 하지 말라는 것이다.
GM 사의 알프레드 슬론 주니어는 회의석상에서 “결정에 관해 전원의 의견이 일치하는가?”라고 묻고는 전원이 수긍하면 “그러면 의견 대립을 만들어 내고 문제의 의미에 관해 깊이 이해할 시간이 필요하므로 다시 검토하는 것으로 한다”고 말하곤 했다.(pp.197~198)


7장 매니지먼트의 조직

29 새로운 니즈
유일하며 절대적인 해답이 있을 것이라는 생각은 버려야 한다. 조직 속의 인간이 성과를 올리고 공헌하게 만드는 조직 구조라면 모두 옳다. 인간의 에너지를 해방시켜 그것을 동원하는 것이 조직의 목적이지, 균형과 조화가 목적은 아니기 때문이다. 성과야말로 조직의 목표이며 판정 기준이다.(pp.230)

30 조직의 기본 단위
이상적인 조직이란 회의 없이 움직이는 조직이다. … 나쁜 조직은 사람의 감정에 신경을 많이 쓴다. … 사람의 기분에 신경을 써야만 하는 것은 최악의 상황이다. … 조직 개혁을 가볍게 행해서는 안 된다. 이것은 말하자면 수술이다. 작은 것이라도 수술에는 위험이 동반된다.(pp.244~245)


8장 톱매니지먼트

35 톱매니지먼트의 구조
톱매니지먼트가 팀으로 기능하기 위해서는 다음의 엄격한 조건들이 만족되어야 한다.
? 톱매니지먼트 구성원들이 자신의 분야에 대한 최종 결정권을 가지고 있어야 한다.
? 톱매니지먼트 구성원은 자신의 담당 부분 이외의 분야에 대해 의사결정을 내려서는 안 된다.
? 톱매니지먼트 구성원은 사이좋게 지내거나 상대를 존경할 필요는 없지만 서로 공격해서는 안 된다.
? 톱매니지먼트 팀에도 수장이 있다. … 전체에 위기가 닥치면 일관된 명령 계통이 작동해야 한다.
? 팀 전체가 판단할 필요가 있는 문제에 대한 의사결정은 팀 차원에서 검토해야 한다. 이러한 결정이 필요한 주제로는 ‘우리들의 사업은 무엇인가, 무엇이어야 하는가’라는 질문, 기존 제품 라인의 폐쇄, 새로운 제품 라인으로의 진출, 거액의 자본 지출을 동반한 결정, 주요 인사 등이 있다.
? 톱매니지먼트 업무는 체계적이고 철저한 의사소통이 필수적이다.(pp.280~281)


9장 매니지먼트의 기술

37 규모의 매니지먼트
인수합병으로 양적인 증대를 노려서는 안 된다. 부적절한 기반 위에 규모를 키우는 것은 조직을 악화시키는 것이다. 이 방법의 목적은, 필요하지만 빠진 부분을 찾아 기존의 것과 합침으로써 본래의 결과를 얻고자 하는 데 있다. 또한 부적절한 규모로 고민하는 기업을 발견하는 데도 그 목적이 있다.(pp.295~296)

40 성장의 매니지먼트
조직의 성장이란 물리적 용어가 아니라 경제적 용어다. 양 그 자체는 성장과 무관하다. 성장과 비만이 혼동되어서는 안 되듯 조직의 성공 목표는 규모가 아닌 경제적인 것에서 발견해야 한다. 실제로 기업은 업적에 공헌하지 않는 활동을 제거함으로써 성장할 수 있다 ?… 성장 과정 중에서 ‘자원의 생산성이 저하되는 지점은 어디인가’, ‘수익성을 높이려 할 때 위험이 급격히 증대되는 지점은 어디인가’ 등의 질문을 던져야 한다. 성장의 최고점이 아니라 최점적이야말로 상한上限이다. 간단히 말해 성장이 최적점 이하여서는 안 된다.(pp.315~316)