벤처사업에 대해
누가 아무도 하지 않은 것을 하라고 한 대서 '예, 알았습니다.' 하고 나서는 사람은 애당초 벤처에 어울리지 않는다. 아무도 하지 않은 것을 해 보자며 누가 권유한다고 '금붕어 똥'처럼 남의 뒤에 매달려서야 벤처가 될 리 만무하다. 그런 식으로 벤처를 할 수 있다면 지금 일본 사회는 창업의 활력으로 넘쳐났을 것이다. 이렇게 하라는 '명령ㆍ지시', 이런 것을 하는 게 어떻겠느냐는 '제안ㆍ권유', 이런 일을 하는 쪽이 좋겠다는 '권장' 따위는 모두 벤처의 본질과 원칙에 어긋난다. ---p.11

동업자에 대해
이상적인 사업 동반자는 '그 없이는 사업을 해나갈 수 없는' 사람이 아니다. '당신 없이는 일도 할 수 없고 살아갈 수도 없다.'는 감정은 사랑으로 충만한 것이기는 하지만 부지불식간에 의존적인 관계를 굳힐 위험이 크다. 혼자서도 충분히 할 수 있는 사람과 사람이 만나 신뢰와 전망을 공유할 때 이상적인 동반자로서 첫걸음을 내딛을 수 있다. ---p.26

접대에 대해
TV 방송국에서 프로듀서로 일하는 내 친구의 사례이다. 그는 유명 맥주 회사의 사장을 접대하면서 서민적인 선술집으로 초대한 적이 있다. 주위에서는 대기업 사장을 그런 곳으로 모시는 것은 이만저만한 실례가 아니라는 목소리가 높았다. 하지만 그 친구는 못들은 척 월급쟁이들이 즐겨 찾는 허름한 선술집으로 사장을 모셨다. 그런데 그 술집은 한쪽 벽면 전체가 그 사장 회사의 맥주 신상품 광고로 채워져 있었다. 영업 사원 출신인 그 사장은 내 친구의 성의를 이해하고 여간 흐뭇해하지 않았다고 한다. ---p.60

메모에 대해
메모를 하기 위해 종이나 필기구가 값비싼 것이어야 할 이유는 없다. 갑자기 메모를 해야 한다면 종이로 된 컵받침이나 나무젓가락의 포장지면 어떻고, 옆에 굴러다니는 광고지 쪼가리인들 무슨 문제가 되겠는가. 값비싼 메모장과 만년필도 정보에 목말라하지 않는 사람에게는 아무런 의미가 없다. ---p.65

독서에 대해
비즈니스맨이든 학생이든 소설가든 어떤 직업이든 문제는 책을 읽느냐 읽지 않느냐가 아니다. 어떤 정보가 필요해서 독서를 하는지 스스로 분명하게 파악하고 있는지가 관건이다. 물론 어떤 정보를 필요로 하는지 스스로 정확하게 안다는 게 그리 호락호락한 일은 아니다. 예컨대 대대적인 경영혁신에 나선 경영자에게 필요한 정보는 잭 웰치 전 GE 회장의 경영서가 아니라 『논어(論語)』에 있다는 말을 심심치 않게 듣는 것도 그래서이다. ---p.69

사죄에 대해
도대체 무슨 일이 일어났으며 경위는 어떠한지, 원인은 무엇이고 자신은 어떻게 연루되어 있는지, 책임은 누가 지며 손해는 얼마나 되는지, 어떻게 대응했고 사태 해결의 실마리는 보이는지, 언제쯤이나 해결될 것이고 재발을 막기 위해 어떤 대책을 취해야 하는지, 손해배상은 구체적으로 어떻게 준비하고 이번 사고에 누가 어떤 책임을 질 것인지 등에 대해 가능한 한 신속하고 분명하게 밝히는 것이 사죄보다 훨씬 중요하다. ---p.84

협상에 대해
예컨대 "다음번 6자회담에서는 북한 편에서 생각해 보고 싶다."라고 말하면 당장 저자세 외교라는 비난이 쏟아질지 모른다. 하지만 상대의 처지에 서 보지 않고서는, 그러니까 이럴 경우 상대는 어떻게 생각할지에 대해 상상력을 발휘하지 않고서는 교섭은 한 발짝도 앞으로 나아갈 수 없다. 이러한 역지사지(易地思之)는 교섭을 유리하게 이끌기 위해 필수불가결한데도 문화나 가치관이 다른 상대와 교섭을 해 본 역사가 일천한 사회에서는 소극적인 저자세라고 평가받는 것이다. ---p.93

효율화에 대해
'무엇을 위해, 무엇을 효율화할 것인지'를 제대로 이해한다면, 초원이나 발리에서 '유유히 흐르는 시간'과 기업 현장의 효율화가 서로 모순이 아니라는 것을 금방 알 수 있다. 발리에서 우기가 닥쳐 엄청난 수해가 일어난다면 '효율적인' 구조, 지원, 재건 활동이 필요할 것이다. 동아프리카 사바나에서도 감시원들이 밀렵꾼을 수색하거나 체포할 때 '효율적인' 계획을 세워 실행에 옮기는 게 바람직할 수 있다. 기후와 역사, 경제 구조가 판이한데도 초원이나 발리와 단순 비교하며 효율화 문제를 거론하는 것은 공정하지 않다. ---p.118

실패에 대해
성공해서 잘나갈 때 실패를 경험해 봐야 한다는 건 맞는 말이다. 그러나 현실적으로는 아무리 해도 성공하지 못하는 사람이 압도적으로 많다. 수많은 사람들이 일이나 인생에서 실패한다. 그리고 대부분은 회복하지 못한 채 실패자로서 삶을 마친다. 실패를 거울삼아 성공하는 이는 극히 적다는 말이다. 언론은 엄청난 실패를 맛본 뒤에 그 구렁텅이를 빠져나온 성공담을 좋아하고 그런 이야기가 방송을 탄다. 그래서 사람들이 무심결에 실패가 의미 있는 것처럼 착각하지만 실패 그 자체는 아무런 가치가 없다. ---p.170

<b>무라카미 류, 비즈니스맨을 향한 '정문일침' <br/>'남들 하는 대로 따라 살지 마라'</b><br/><br/>자기계발서가 쏟아져 나오는 시대, 급격한 시대 변화에 온갖 의견이 넘쳐나는 시대다. <br/>직장인들은 메모를 어떻게 활용할지, 어떤 옷차림을 해야 할지, 접대 술자리를 어디로 정할지 등 직장생활의 사소한 일에서 세계적인 금융위기를 어떻게 헤쳐 나갈지에 이르기까지 노심초사한다. 서점에 나가보면 화술이니 기획서 작성법이니 독서경영이니 나아가 경제위기니 하는 이름으로 이러한 고민에 답하는 책이 수두룩하다. '살아남으려면 이런 책을 읽으며 남들 하는 만큼은 노력해볼 일'이라고 발버둥치지만 한낱 자기위안에 그치고 어느새 제자리로 돌아오고 만다. <br/>무라카미 류가 이 책에서 시종일관 건드리는 대목은 바로 여기다. '왜 남들 따라가기에 바쁠 뿐 본질을 묻지 않느냐' 하는 것이다. 여간한 배짱과 내공이 아니고서는 취하기 어려운 자세와 답하기 쉽지 않은 소재이다. 그 본질을 서너 쪽의 짧은 글에서 되묻는 과정은 날카롭고 청량하다. 첫 글 '무취미의 권유'와 마지막 글 '분재를 시작할 때'는 무라카미 류가 일을 바라보는 방식을 또렷이 드러내며 이 책의 주제를 보여준다. 바로 '인생과 일의 주체로 사는 삶'이다. <br/><br/>"취미의 세계에는 자신을 위협하는 건 없지만 삶을 요동치게 만들 무언가를 맞닥뜨리거나 발견하게 해 주는 것도 없다. 가슴이 무너지는 실망도, 정신이 번쩍 나게 하는 환희나 흥분도 없다는 말이다. 무언가를 해냈을 때 얻을 수 있는 진정한 성취감과 충실감은 상당한 비용과 위험이 따르는 일 안에 있으며, 거기에는 늘 실의와 절망도 함께한다. 결국 우리는 '일'을 통해서만 이런 것들을 모두 경험할 수 있다." <br/>-본문 8쪽 '무취미의 권유' 중에서<br/><br/>"그래도 나는 언젠가 분재를 시작할 때가 오지 않겠는가 하는 생각을 시시때때로 한다. 그때가 오면 나는 소설 쓰기를 그만두게 될 것이다. 그런 상상이 결코 불쾌하지는 않다. 분재는 생각보다 멋진 세계여서 심오하고도 흥미로울 것임에 틀림없다. 그렇지만 분재의 세계에 빠져들면 그때는 오히려 분재에 관한 소설을 쓰기 시작하는 건 아닐까. 그리고 분재에 관해 소설을 쓰기 시작하면 아마도 분재를 그만두지 않을까."<br/>-본문 176쪽 '분재를 시작할 때' 중에서<br/><br/><b>무라카미 류, 비즈니스맨의 고민에 답하다 <br/>-메모에서 세계화까지, 통찰력 가득한 38가지 조언</b><br/><br/>앞서 설명한 대로 이 책에 실린 38꼭지의 글은 그 소재가 대부분 자기계발을 위해 직장인들이 일상적으로 고민하는 것들이다. 옷차림, 접대, 메모, 독서, 스케줄 관리, 협상, 인맥, 동기부여, 부하 직원 관리, 전직, 충고, 업무상 글쓰기, 어학, 기획 등 구체적인 업무부터 리더의 역할, 사죄, 목표, 정열, 집중, 벤처, 파트너십, 세계화, 살아남기 등 추상적이고 폭넓은 개념까지 아우른다. 여기에 취미, 좋아한다, 아우라, 최고 걸작 등의 소재도 비즈니스맨들의 일상과 짝을 이루는 내용이다. 이 책은 2006년부터 2009년까지 비즈니스맨을 위한 일본의 월간지 『괴테』에 연재된 글을 엮은 것이다. <br/>무라카미 류는 무라카미 하루키와 함께 일본을 대표하는 소설가다. 우리나라에서는 소설가로서의 면모만 부각되어 있지만 그는 영화감독, 쿠바 음반 제작자, 사진작가 등으로 문화계 전반에서 왕성한 활동을 벌이고 있다. 특히 그가 TV도쿄에서 매주 진행하는 '캄브리아 궁전'은 일본의 각 분야에서 활약하고 있는 대표적인 경제인을 초청해 이야기를 듣는 프로그램으로 그가 경제와 세상사에 대한 전문적인 식견을 꾸준히 쌓아왔음을 엿볼 수 있다. <br/><br/>"세밑이면 일정표가 있는 다양한 수첩이 시장에 쏟아진다. 이럴 때 한 번쯤은 스케줄을 관리한다는 생각을 내던져 버리는 게 좋지 않을까 한다. 스케줄을 관리하려 하지 말고 해야 할 일에 우선순위를 매긴다는 생각을 가지라고 권하고 싶다. 업무나 개인사에서 스스로 매기는 일의 우선순위가 그 사람의 인생인 것이다."<br/>-본문 89쪽 '스케줄 관리' 중에서<br/><br/>부하가 일을 잘하지 못한다면 '야단을 칠 게 아니라' 가르치면 되고, 일을 할 줄 알면서도 하지 않는 경우라면 다른 사람으로 바꾸든지 사표를 받으면 그만이다. '야단치는 방법을 모른다.'고 하면 듣기에는 그럴듯해 보이지만, '가르치는 방법을 모른다.'고 말을 바꿔 보면 결국 그 상사는 소통 능력이 없는 꽉 막힌 멍청이라는 말과 다르지 않다. <br/>-본문 114쪽 '부하는 '장악'해야 하는가' 중에서<br/><br/>아이디어 발상력(發想力)이란 이처럼 흩어져 있는 기억들을 샅샅이 '검색'하고 적절한 것을 의식의 표면으로 끌어올리는 힘을 가리키는 말이다. 그 힘은 근육과 마찬가지로 부단히 단련하지 않으면 퇴화한다. 그리고 발상력을 단련하고 유지하는 방법은 무엇보다도 '오랜 시간 집중하여 생각을 뽑아내는' 정면 돌파 말고는 없다. <br/>-본문 166쪽 '기획하는 방법' 중에서