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혁신의 시간
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혁신의 시간

: 스스로 파괴하지 않으면 파괴당한다

[ EPUB ]
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발행일 2016년 08월 31일
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파일/용량 EPUB(DRM) | 10.95MB ?
글자 수/ 페이지 수 약 15.5만자, 약 4.5만 단어, A4 약 98쪽?
ISBN13 9788925582047
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소개 책소개 보이기/감추기

목차 목차 보이기/감추기

저자 소개 관련자료 보이기/감추기

대표 저자_ 김영배
KAIST 경영대학 교수. 서울대 경제학과를 졸업하고 KAIST에서 경영과학 석사학위와 박사학위를 받았다. MIT 박사후과정, 워싱턴주립대학 객원교수, 태국 아시아공과대학원(AIT) 파견교수 등을 거쳤고 한국전략경영학회장, 기술경영경제학회장, 인사조직학회부회장 등을 역임했다. 주로 혁신을 위한 전략과 창의적 조직관리를 연구하고 있다. 공저서로 《전자 부품 장비의 강소기업》《21세기형 인적자원관리》가 있고 공역서로 《기술변화와 혁신전략》이 있다.

대표 저자_ 정구현
KAIST 경영대학 초빙교수이자 전 삼성경제연구소장이며 연세대 명예교수. 서울대 경영학과를 졸업하고 뉴욕주립대학에서 경영학 석사학위, 미시간대학에서 경영학 박사학위를 받았다. 미시간대학 객원교수, 연세대 교수를 거쳤고 삼성경제연구소장, 한국경영학회장, 자유경제원 이사장, 경기개발연구원 이사장 등을 역임했다. 경영전략과 국제경영을 공부했고 세계화와 국제정세, 기업의 글로벌화, 기업의 지배구조, 동아시아 경제통합 등을 연구하고 있다. 공저서로 《우리는 어디로 가고 있는가》《한국의 기업 경영 20년》《한국 기업의 글로벌 경영》 외 다수가 있다.

김경찬
포스코경영연구원 수석연구원. 연세대 독문과를 졸업하고 동대학원에서 경영학 석사학위와 박사학위를 받았다. 연세대 경영대학원 강의교수, 한국국제경영학회, 한국국제경영관리학회, 한국경영사학회 상임이사를 역임했다. 산업재 마케팅, 철강 마케팅, 글로벌 경쟁 전략 등을 연구하고 있다. 공저서로 《한국 기업의 글로벌 경영》《한일 산업경쟁력 비교》《중국 일등기업의 4가지 비밀》 등이 있다.

김성민
시카고 로욜라대학 교수. 연세대 경영학과를 졸업하고 일리노이대학 어버너섐페인 캠퍼스에서 경영학 박사학위를 받았다. 클리블랜드주립대학 교수, SERI 초빙교수, KAIST 초빙교수 등을 역임했고 전략경영학회, 국제경영연구원, 한국경영학자협회 회원이다. 조직경제학에 기초한 전략 경영과 기업가정신, 소매업체의 조직생태학 등을 연구하고 있다. 저서로 《글로벌 운영의 무형자산 평가Valuation of Intangible Assets in Global Operations》 등이 있다.

김용준
성균관대 경영대학원 교수이자 중국대학원장. 서울대 경영학과를 졸업하고 텍사스대학에서 경영학 석사학위, 노스웨스턴대학에서 마케팅 박사학위를 받았다. 브리티시컬럼비아대학 조교수, 중국 칭화대학 객좌교수, 홍콩중문대학교 객좌교수 등을 거치고 성균관대 현대중국연구소장, 한국마케팅학회장, 한국국제경영학회장 등을 역임했다. 중국 마케팅, 마케팅 전략, 국제경영전략 등을 연구하고 있다. 공저서로 《중국 일등기업의 4가지 비밀》《현대마케팅론》《차이나마케팅》 등이 있다.

김창도
포스코경영연구원 수석연구원. 중국 길림대학을 졸업하고 연세대에서 경영학 석사학위와 박사학위를 받았다. 전국경제인연합회 통일경제위원회 자문위원이며, 중국 북경대학 한반도문제포럼 자문위원, 길림대학 상학원 겸임교수, 중국 국제무역촉진위원회 단동시 지부 자문위원 등을 역임했다. 국제경영전략, 중국 및 북한 지역을 연구하고 있다. 공저서로 《중국 일등기업의 4가지 비밀》《한국 기업의 글로벌 경영》《중국 철강산업의 오늘과 내일》 등이 있다.

박대순
비즈니스디자인포럼 대표. 연세대 경영학과를 졸업하고 동대학원에서 경영학 석사학위를 받았다. 국가생산성대상 심사위원, 산업통상자원부 생산성경영체제 심의·운영위원, 한국생산성본부 CFC(Consultant For Consultants), 한국능률협회컨설팅 주임교수 등을 겸임하고 있다. 비즈니스 모델을 중심으로 한 경영전략, 사업전략, 경영 혁신 등을 티칭, 코칭, 컨설팅하며 서울대 등 여러 대학원에도 출강하고 있다.

박영렬
연세대 경영대학 교수. 연세대 경영학과를 졸업하고 일리노이대학 어버너섐페인 캠퍼스에서 경영학 석사학위와 박사학위를 받았다. 연세대 경영대학장 겸 경영전문대학원장, 한국국제경영학회장, 한국경영사학회장 등을 역임했다. 국제경영, 경영전략, 국제마케팅 등을 연구하고 있다. 공저서로 《기업의 경쟁력을 높이는 글로벌 경영전략》《사례로 본 EU시장 공략 노하우》《유럽 기업의 성장 전략과 경쟁력》《중국 일등기업의 4가지 비밀》 등이 있다.

신현암
삼성경제연구소 자문역. 서울대 경영학과를 졸업하고 동대학원에서 경영학 석사학위, 성균관대에서 경영학 박사학위를 받았다. 삼성경제연구소 수석연구원, CJ엔터테인먼트, 삼성경제연구소 사회공헌연구실장 등을 역임했다. 사회공헌, 마케팅, 경영전략 등을 연구하고 있다. 공저서로 《잉잉윈윈!》《브랜드가 모든 것을 결정한다》《21세기 성장엔진을 찾아라》《디지털 충격과 한국경제의 선택》 등이 있다.

신현한
연세대 경영대학 교수. 연세대 경영학과를 졸업하고 오하이오주립대학에서 경영학 석사학위와 박사학위를 받았다. 재무관리연구 편집위원장이며 한국경영학회, 한국재무학회, 한국증권학회, 한국재무관리학회 이사 및 회원을 역임했다. 기업 지배구조, 기업 가치 평가, 기업 인수합병, 벤처캐피털, 가족기업승계 등을 연구하고 있다. 공저서로 《CEO들이여, 파이낸스타가 되어라!》《DATA GUIDE와 함께하는 9일 동안 배우는 기업 가치평가》 등이 있다.

이병헌
광운대 경영대학 교수. 연세대 경영학과를 졸업하고 KAIST에서 경영과학 석사학위와 박사학위를 받았다. 과학기술정책관리연구소 연구원, 하나로통신 전략기획팀장, 한국전략경영학회 학술위원장, 기술경영경제학회 부회장, 기술혁신연구 편집위원장 등을 역임했다. 조직 경영, 전략 경영, 기술 경영, 벤처기업 경영, 정보통신 경영 등을 연구하고 있다. 공저서로 《공학 기술과 경영》《국내외 공공 연구 시스템의 변천과 우리의 발전 과제》 등이 있다.

이중우
인제대 글로벌경영대학 교수. 연세대 경영학과를 졸업하고 스웨덴 웁살라대학에서 경영학석사학위와 박사학위를 받았다. 웁살라대학 조교수, 현대경제연구원 경영전략실 실장, 한국국제경영학회장, 한국중견기업학회 부회장, 인제대 교학부총장 등을 역임했다. 국제경영전략, 기업 국제화와 시장 진입의 네트워크 전략, 글로벌 기업의 지식 경영 등을 연구하고 있다. 공저서로 《중국 일등기업의 4가지 비밀》《한국 기업의 글로벌 경영》《유럽 기업의 성장 전략과 경쟁력》 외 다수가 있다.

이홍
광운대 경영대학 교수. 고려대 경영학과를 졸업하고 KAIST에서 경영과학 석사학위와 박사학위를 받았다. 한국인사조직학회 편집위원장, 한국지식경영학회장을 역임하는 등 활발한 학회 활동을 해온 중견학자이며, 정부혁신관리위원회 위원장, 금융감독선진화 위원, 국무총리실 정상화위원회 위원 등으로 정부 활동에도 활발하게 참여해왔다. 조직 혁신, 창의성, 조직 이론과 설계 등을 연구하고 있다. 저서로 《비즈니스의 맥》《창조습관》《지식점프》《K-매니지먼트》 외 다수가 있다.

허진
SK경영경제연구소 팀장. 연세대 경영학과를 졸업하고 동대학원에서 경영학 석사학위와 박사학위를 학위를 받았다. LG경제연구원 책임연구원을 역임했다. 기업의 지배 구조와 경영 혁신을 연구하고 있다. 공저서로 《2010 대한민국 트렌드》《중국 일등기업의 4가지 비밀》 등이 있다.

홍덕표
한국수력원자력 경영연구소장이자 전 LG경제연구원 상무. 연세대에서 경영학 석사학위와 박사학위를 받았다. LG경제연구원 경영연구부문장 겸 상무, LG생활건강 상무, LG경제연구원 전자전략실 실장 등을 역임했다. 글로벌 기업 전략과 경영 혁신을 연구하고 있다. 공저서로 《중국 일등기업의 4가지 비밀》《한국 기업의 글로벌 경영》《한일 산업경쟁력 비교》 등이 있다.

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기존 비즈니스 모델이 더 이상 유효하지 않다고 생각될 때 새로운 비즈니스 모델 개발에 착수하는 것은 너무 늦거나 혹은 성공하기 힘들다. 어떤 비즈니스 모델이 본격적인 성과가 나타나는 그 시점부터 다음 단계의 비즈니스 모델을 구상해야 한다. 그리고 그 비즈니스 모델이 쇠퇴기에 접어들거나 경쟁력을 상실하기 전에 새로운 비즈니스 모델로 전환함으로써 지속적인 성장을 이뤄야 한다. (…) 스티브 잡스는 “스스로 잠식하지 않으면 잠식당하고 말 것”이라고 말했다. 아이폰을 출시하면 아이팟의 판매가 저조하게 될 것이라는 생각에 아이폰의 개발과 출시를 주저했다면 다른 회사가 그것을 했을 것이고, 애플은 세계 최고 회사가 되지 못했을 것이다. 수많은 혁신과 도약의 출발점은 지금 성공하고 있는 것을 와해시키는 것이다. --- p.41∼44

플랫폼의 기본 개념은 나누고 공유하는 것이다. 각 분야 전문가들이 능력을 나누고 공유해 더 좋은 제품을 만들고 새로운 가치를 창출하는 것이 플랫폼 비스니스 모델의 핵심이다. 플랫폼은 관계를 기반으로 가치를 창출하는데 이를 위해서는 플랫폼에 기여한 모든 참여자들이 공정하게 이득을 얻는 구조인 공유 가치가 확보되어야 한다. 다시 말해 건전한 플랫폼은 공정한 가치 창출과 분배가 이루어져야 한다.
플랫폼 비즈니스를 대표하는 기업으로는 우버와 에어비앤비가 있다. 2009년 미국에서 설립된 우버는 차량 소유자와 이동이 필요한 수요자를 모바일 앱으로 연결하는 차량 공유 플랫폼이다. 우버를 통해 차량 수요자는 언제든 차를 이용할 수 있고, 차량 소유자는 승차 서비스를 제공해 수익을 올릴 수 있다. 2008년 미국에서 시작된 에어비앤비는 집주인과 여행자를 연결시켜주는 숙박 공유 플랫폼으로, 집주인은 집을 빌려줌으로써 수익을 얻고 여행자는 저렴한 비용에 숙박할 수 있다. 이처럼 개방과 공유를 통해 가치를 창출하는 플랫폼 비즈니스 모델이 기존의 산업을 넘어 새로운 시장을 만들어가고 있다.--- p.59∼60

혁신을 추구하는 조직이 효율을 추구하는 조직과 다른 점은 혁신 업무와 운영 업무의 차이에서 비롯된다. 일상적인 운영 업무는 기존 지식을 반복 활용하고 분업 효과를 극대화하며 전문화할수록 효율이 높아지고 단기적인 성과 창출이 가능하며 신뢰성을 높일 수 있다. 반면 창의적이고 혁신적인 업무는 다양한 경험과 아이디어를 결합해 새로운 지식을 창출하는 것이 중요하고 상대적으로 실패 가능성이 높으며 성과가 나타나기까지 오랜 시간이 소요된다.
이런 업무 차이를 고려해 조직 운영에 있어 서로 다른 접근 방법이 필요하다. 효율을 추구하는 조직은 분업의 원리에 기반해 업무를 세분화하고 전문화하며 의사결정 권한을 경영자에 집중하고 하향식 소통과 수직적 조직관리를 통해 일사불란하게 움직일 수 있도록 하는 것이 바람직하다. 모든 구성원이 지켜야 하는 행동 규범이나 절차를 표준화하고 문제 해결에 있어서도 기존의 검증된 방식에 집중하는 수렴적 사고방식이 효율적이며, 실패를 최소화하고 구성원의 동질성을 강조하는 것이 효율적으로 조직 관리를 하는 데 도움이 된다. 반면 혁신을 추구하는 조직은 다양성을 확장하는 동시에 이런 다양성을 통합할 수 있어야 한다. 이를 위해 실무자에게 의사결정 권한을 위임하고 쌍방향 소통과 부서 간의 협력을 강조하는 수평적 조직관리가 필요하다. 구성원의 유연한 사고와 자율성을 허용하며 문제 해결에 있어서도 다양하고 참신한 대안을 찾는 확산적 사고방식이 도움이 된다. 이 과정에서 발생하는 정직한 실패에 대해서는 관용을 베풀고 서로 다른 지식, 관점, 경험이 생산적으로 결합될 수 있도록 팀워크를 강조하는 것이 바람직하다. --- p.109∼110

혁신을 위한 사업 구조조정에 있어서 인수합병과 마찬가지로 기존 사업의 매각도 전략적으로 접근해야 한다. 대부분의 기업들은 새로운 사업의 인수합병에는 막대한 시간과 노력을 기울이는 반면 기존 사업부 매각에는 소극적이다. 미국과 유럽의 대기업들은 매각에 비해 30∼40퍼센트 이상 빈번하게 인수합병을 한다. 하지만 성공적으로 사업 포트폴리오를 혁신해온 기업 경영자들은 전략적이고 체계적인 매각을 통해 기업 전체의 가치를 증진시켜왔다. 예를 들어 GE의 잭 웰치의 경우, 임기 첫 4년 동안 전체 그룹 자산의 20퍼센트에 해당하는 117개의 사업부를 차례로 매각했다. 이들 매각으로부터 얻은 수입은 그룹 전체의 재무 상태를 개선하는 한편 사업 구조의 혁신을 위해 신규사업에 전략적으로 투자하는 데 사용됐다. --- p.145

미국의 IT 기업들은 여러 종류의 보통주를 발행하고 각 주식마다 다른 수의 의결권을 부여하는 차등의결권제도를 활용하고 있다. 최근 중국 최대 전자상거래 업체인 알리바바는 약 70조 원에 달하는 대규모 기업공개에 앞서 실제 지분율이 7퍼센트에 불과한 창업자가 이사회의 과반수에 해당하는 후보를 추천할 수 있는 권한을 갖기 위해 홍콩거래소가 아닌 뉴욕거래소를 선택했다. 이처럼 미국의 차등의결권제도는 IT 기업 창업자들로 하여금 자신의 현금흐름권을 일부 포기하고 자본과 인재를 유치할 수 있도록 도와주며 동시에 외국 기업조차도 미국에 상장하도록 유도하는 중요한 도구로 활용되고 있다. (…)
한국의 경우 보통주 1주 1표 제도는 창업자로 하여금 경영권과 소유권을 하나로 인식하게 되어 스톡옵션과 같은 제도가 소유권과 경영권을 동시에 포기하게 하기 때문에 창업자 입장에서는 스톡옵션의 활용을 꺼리는 것이다. 외부에서 자본조달을 하게 되면 창업자의 지분이 낮아지고 경영권도 축소되기 때문에 외부 자본조달은 은행 대출이나 채권 발행과 같은 부채를 통한 조달을 선호하고 벤처투자를 유치하려는 노력은 덜 하게 된다. 결과적으로는 벤처캐피털의 경영 노하우와 조언을 받아 회사를 더 키울 수 있는 기회를 스스로 포기하는 형국이 될 수 있다. --- p.214∼215

현재 한국의 대기업에게 가장 필요한 혁신은 지배구조와 조직의 혁신이다. 지금처럼 소유경영자가 전권을 휘두르며 하부 조직의 창의성과 자율성을 약화시키면 혁신은 기대하기 힘들다. 산업화 초기의 창업자는 경험도 많았을 뿐 아니라 부하들과의 대화나 교류가 훨씬 수평적이었다. SK그룹의 최종현 회장은 그룹의 핵심 전문경영자는 부하가 아니고 동료라는 점을 여러 차례 강조했다. 현재 대기업 그룹에서 과연 회장이 전문경영자를 어떻게 생각하고 대하는지에 대한 냉정한 반성이 필요하다. 과연 몇 명의 대기업 회장들이 핵심 임원들을 동료로 생각하고 있을까? 또한 대기업 집단의 핵심 임원들이 회장을 보스가 아닌 동료로 생각하고 있을까?
지금의 사업 환경은 매우 불확실하다. 이런 불확실한 상황에서는 조직에서 다양한 의견이 표출되고 때로는 엉뚱한 발상도 존중되어야 한다. 그러나 한국의 대기업은 관료화되고 경직되어 있다. 전문경영자가 소신 있게 아이디어를 내고 소유 경영자에게 직언하는 문화는 아니다. 경직되고 보수화되고 관료화된 한국 기업의 조직문화를 바꾸지 않으면 현재의 불확실한 대전환에 제대로 대응할 수 없다.
--- p.273∼274

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