강한 상사 밑에서 일하는 부하들과, 싫은 소리 한번 할 줄 모르는 착한 상사의 부하들 사이에서 드러나는 언어습관의 가장 큰 차이가 뭔지 아는가? ‘그래도’와 ‘그런데’다. 강한 상사 밑의 부하들은 “우리 부장님 정말 독해. 지난번 프로젝트 말이야, 밤새며 해야 했다니까. 정말 힘들어 죽겠어” 하다가도, 잠시 생각하고는 “그래도 이번 일을 통해 회계 처리하는 법은 확실히 배웠어. 어디를 가도 이제는 겁나지 않을 것 같아” 하며 “다른 건 몰라도 일에서만큼은 배울 만하다니까”라고 마무리한다. 상사가 숨 쉴 틈 없이 몰아붙여 죽기 직전이라고 들숨 날숨을 내쉬면서도, ‘그래도’의 전환 접속사를 쓰며 상사살이, 직장살이를 견뎌낸다. ---PART 1 「‘그런데’ 상사보다 ‘그래도’ 상사가 돼라」중에서

내가 맡고 있는 CEO 과정에 참여하는 OB 경영자와 YB 경영자가 한데 어울릴 자리가 있었다. 모 중소기업의 Y사장이 모든 임직원으로부터 지지와 인정을 받는 회사를 만들고 싶은데 마음대로 안 된다고 고민을 털어놓았다. 그러자 30년 경력의 백전노장 K사장이 즉석에서 상담사로 나섰다.
“에고, Y사장. 직원들 모두의 지지를 받는다는 것은 정말 힘든 일이라네. 어차피 2표 차이야. 2표 더 받을 수 있으면 밀어붙이는 거야.”
Y사장이 의문스레 쳐다보자, K사장이 말을 이어나갔다.
“어차피 많은 정책이 49대 51이라네. 2표 차이로 당락이 결정되는 것이지. 나는 2표를 더 받을 수 있을 만큼 합당한가 생각해서 자신 있다면 우리 직원들을 설득한다네. 반대가 전혀 없다면 아무 일도 하지 않고 있다는 뜻이고, 반대가 100%라면 실패한 정책으로 하면 안 되는 것이지. 시스템을 바꾸게 되면 불가피하게 희생되는 사람이 생기게 마련이지 않나. 이들에게까지 100% 지지를 받고 시작하려면, 시기와 시장 모두 놓치기 십상이지. 추진하면서 동시에 설득하는 과정이 필요하다네.”
그렇다. 강한 리더가 되려면 조직을 위해 때론 부하들이 싫어하는 일을 할 줄도 알아야 한다. 부하와의 갈등을 피하지 말라. 리더는 때로 손에 피를 묻힐 줄도 알아야 한다. 이는 강한 리더가 되기 위한 동서고금의 공통수칙이다. 빌 게이츠 역시 비슷한 취지의 말을 한 바 있다. “나는 성공의 열쇠는 모른다. 그러나 실패의 열쇠는 안다. 그것은 모두의 비위를 맞추려 드는 것이다.” ---PART 1 「51%면 충분하다, 때론 갈등도 불사하라」중에서

전통적으로 인은 ‘인약(仁弱)’과 ‘인강(仁强)’으로 구분된다. ‘인약’은 이해가 작용하지 않는 일에는 인정이 넘치지만, 정작 이해관계가 생기면 몰인정하다. 반면 ‘인강’은 공정한 원칙에 따라 베풂을 일컫는다. 인약은 상사의 원칙 없는 자질구레한 인정 때문에 부하들 간의 갈등을 키우는 반면, 인강은 원칙 있는 인정으로 단합을 낳는다.
작은 인약보다 큰 인강을 베풀라. 자비와 선심이 당장은 대중의 기대치를 높여줄지 몰라도, 합당한 정책이 따르지 않는다면 대중의 불만을 폭발케 하는 기폭제로 돌변해버린다. 실제로 형님 아우 수십백씩 거느린 상사들이 리더십 대면평가에서 직원들에게 형편없는 점수를 받는 경우가 허다하다. 조직은 놀이터도, 친목계를 하는 곳도 아니다. 그런데도 많은 직장인들이 ‘온정-다정’과 ‘리더십’을 착각하곤 한다. 경고할 때는 경고하고, 평가할 때는 평가하라. ---PART 1 「작은 ‘인약(仁弱)’보다 큰 ‘인강(仁强)’을 베풀어라」중에서

공정한 인사의 핵심은 ‘배고픈 사람’을 줄이는 것 못지않게 ‘배 아픈 사람’을 줄이는 데 있다. 이 기준이 투명해지면, 구성원들의 단체복통은 줄어들게 되어 있다. 기회는 균등하게 주되, 인사는 실력에 따라 냉정하게 결정하라. 실력과 성과에 관계없는 간판 중심의 선발과 상벌은 부하 불평의 근원이다. 상사가 부하들을 편애하는 것보다 더 빨리 인재를 잃고 조직을 분열시키는 지름길은 없다. ---PART 2 「공평이 무능을 부른다」중에서

만일 고집 센 직원이 끝까지 불평불만을 멈추지 않는다면 모범직원보다는 그와 같은 동류의 직원에게 설득을 맡겨라. 이러한 상황에서 관리자들이 흔하게 저지르는 실수는 자신의 말을 가장 잘 알아듣는 직원을 골라서‘모범답안’을 갖고 설득을 맡기는 것이다. 로버트 치알디니(Robert Cialdini)는 같은 부류로 같은 부류를 설득하는 것이 더 효과적이라고 지적한다. 이이제이(以夷制夷), 즉 오랑캐는 오랑캐로 물리치란 말이 있다. 투덜이 직원은 같은 말로 통하는 직원을 통해 설득하도록 하라.

<b>부하를 전사(戰士)로 만들 것인가, 맥없이 전사(戰死)시킬 것인가? </b><br/>리더십에도 유행이 있을까? 최근 몇 년간 ‘펀’, ‘서번트’, ‘칭찬’ 등 소프트 리더십이 각광받고 있다. 자율적이고 활기찬 조직을 만들겠다는 포부로 친근한 리더가 되기로 결심한 수많은 상사들. 그들은 과연 소기의 목적을 달성했을까? 천만에. 대부분은 “좋은 리더십 이론이라고 해서 따라 해보았는데 왜 나는 안 되고, 우리 조직엔 안 먹히지? 잘되기는커녕 왜 예전보다 더 나빠지지? 역시 우리 조직은 안 되는 건가?”라는 좌절로 끝나고 말았다. <br/>‘부드러운 카리스마’를 꿈꾸는 리더들이 모르는 것이 있다. 회사도, 직원들도 친구 같은 착한 리더를 좋아하지 않는다. 부드러움과 유약함을 혼동하고 원칙을 어김으로써 조직을 친목단체처럼 만들고, 결국 성과를 갉아먹기 때문이다. 보고서를 대강 작성해도 싫은 소리 한번 안 하는 리더 밑에서 무엇을 배우겠는가. 그런 리더가 무슨 일을 제대로 하겠는가. 그보다는 제대로 안 하면 닦아세우고, 될 때까지 물고 늘어지고, 못하는 이는 차별대우하는 매정한 리더를 더 따른다. ‘저 상사에게는 배울 게 많다’는 확신만 들면 아무리 매운 상사살이라도 인내력을 발휘하며 버티게 돼 있다. <br/>잊지 말자. 리더의 힘은 친근함이 아니라 영향력에서 나온다. 직원을 전사(戰士)로 성장시키는 ‘능력’과, 조직의 핵심으로 키울 수 있는 ‘권력’이 있어야 한다. 능력과 권력을 갖춘 리더가 친근하게 배려하는 것은 시너지를 내지만, 그런 역량도 없이 배려의 제스처를 한다면 ‘친근한’ 리더가 아니라 ‘만만한’ 리더가 될 뿐이다. 펀 경영의 대명사로 불리는 사우스웨스트의 축제문화 이면에는 강력한 전사(戰士) 윤리가 있어서, 회사가 요구하는 규율을 위반하면 가차 없이 퇴출된다. 소프트 리더십의 대가일수록 이면에 강한 규율과 저돌적인 추진력을 겸비하는 법이다. <br/><br/><b>조직이 믿고 부하가 따르는 리더는 무엇이 다른가? <br/>냉정으로 몰아붙이고, 온정으로 끌어안아라! </b><br/>이 책은 리더가 리더답게 조직의 중심에서 서고, 부하를 전사로 강하게 성장시키는 실전지침을 담고 있다. CEO 인터뷰 전문기자로 출발해 CEO에게 조직관리를 가르치는 교수가 된 저자는, 20여 년간 접한 수많은 리더들의 고민에 대해 리더십 전략과 동양고전의 지혜로 답하고 있다. 저자가 말하는 ‘강한 리더’의 핵심요건은 규율확립, 신뢰확보, 그리고 소통강화다. 이를 실현하기 위해 때로는 매섭게 몰아붙이고, 때로는 부드럽게 사로잡는 이중인격이 되라고 조언한다. 착한 리더가 아니라 강한 리더가 되어 권력을 경영하는 실전전략, 공평한 리더보다 공정한 리더가 되어 신뢰를 구축하는 법, 감정을 표현하기보다 통제하는 데 능숙한 사려 깊은 리더가 되는 법! 실제 업무현장에 바로 적용할 수 있는 현실적인 방법들은, 모든 리더들에게 부하들과 적절한 ‘거리’를 유지하는 동시에 적절한 ‘관계’를 형성하는 지침이 되어줄 것이다. 리더로서 이기는 게임을 하고 싶은가? 조직이 믿고 부하가 따르는 리더가 되고 싶은가? 그렇다면 이 책을 읽어라. 당신만을 위한 승리의 패(牌)를 찾게 될 것이다. <br/>