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[대여] CEO 히틀러와 처칠, 리더십의 비밀
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[대여] CEO 히틀러와 처칠, 리더십의 비밀

[ 30% 대여 할인 쿠폰 받아 구입하세요!, EPUB ]
앤드류 로버츠 저 / 이은정 역 | 휴먼앤북스(Human&Books) | 2010년 04월 29일   저자/출판사 더보기/감추기
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품목정보

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발행일 2010년 04월 29일
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지원기기 크레마,PC(윈도우 - 4K 모니터 미지원),아이폰,아이패드,안드로이드폰,안드로이드패드,PC(Mac)
파일/용량 EPUB(DRM) | 4.03MB ?
글자 수/ 페이지 수 약 20만자, 약 5.9만 단어, A4 약 126쪽?
ISBN13 9788960783553
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소개 책소개 보이기/감추기

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저자 소개 관련자료 보이기/감추기

저자 : 앤드류 로버츠 (Andrew Roberts)
케임브리지 대학교 곤빌 앤드 케이스 칼리지에서 현대사를 전공했다. 1991년 윈스턴 처칠 정부에서 외무장관을 지낸 핼리팩스 경의 전기 『성스러운 여우』를 발표했고, 이어 1994년에는 논란을 불러일으킨 동시에 호평과 역사가로서 인정을 받게 된 『처칠 시대의 위인들』을 발표했다. 1999년 빅토리아 여왕 시대에 총리를 지낸 솔즈베리의 전기 『솔즈베리, 빅토리아 시대의 거인』으로 ‘울프선(Wolfson) 역사도서상’과 ‘제임스 스턴 실버 펜 어워드’의 논픽션 부문을 수상했다. 2001년에는 동시대 위대한 두 장군의 관계를 조명한 『나폴레옹과 웰링턴』을 출간하여 주요 일간지 서평란을 장식했다. 영국의 TV와 라디오 프로그램에 고정 출연하며 《선데이 텔레그라프》 《스펙테이터》 《데일리 텔레그라프》 등의 일간지에 칼럼을 기고하고 역사서와 평전의 서평을 쓴다. 다이애나 황태자비와 엘리자베스 여왕의 모후 장례식 때 실황 중계를 한 것으로도 유명하다. 영국 문학협회의 특별회원으로서 지금은 헨리 키신저 박사의 전기를 집필하고 있다.
역자 : 이은정
숙명여자대학교 영어영문학과를 졸업하고 번역가로 활동 중이다. 번역서로는 『하프타임 2』, 『고전에서 배우는 리더십』, 『진정한 부자가 되는 놀라운 법칙』 등이 있다.

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히틀러와 처칠에게서 배우는 리더십의 기술
1. 비전을 제시하는 지도자
히틀러와 처칠은 끈기 있게 비전을 추구한 끝에 추종자를 얻을 수 있었다. 비전의 제시는 리더십의 절대 요소이다. 특히 히틀러와 처칠처럼 지도자가 역경에 굴하지 않고 비전을 지켰을 경우 그 영향력은 더욱 커진다. 지도자는 대중이 진심으로 동일시할 수 있는 공동의 목표를 제시해야 한다. 당시 처칠의 비전은 문명화된 가치 위에 강력한 대영제국을 건설하는 일이었다. 이에 비해 히틀러의 비전은 비현실적이고 사악했지만 그 시대 독일 국민들은 그렇게 생각하지 않았다. 히틀러는 부정적인 공격 대상을 주입시켜 국민들에게 적개심을 불러일으켰고, 그것을 이용해 더 높이 도약할 수 있었다.

2. 지도자의 카리스마
히틀러는 정치적 성공과 더불어 스스로 숭배의 대상이 되려고 끊임없이 노력한 결과 카리스마를 갖게 되었다. 다시 말해 히틀러는 완전무결한 초인의 이미지를 교묘하게 가꾸었고, 마침내 사람들로부터 그 터무니없는 과대망상을 인정받게 된 것이다. 예컨대 그는 초인적 이미지를 해친다는 이유로 심각한근시였음에도 불구하고 거의 안경을 쓰지 않았다. 카리스마로 똘똘 뭉친 히틀러에 비해 처칠은 카리스마로 오해할 수 있는 리더십을 갖추고 있었지만, 그것이 카리스마는 아니었다. 우리가 은연중 지도자에게 기대하는 카리스마에 대해 저자는 다음과 같이 말한다. “히틀러의 강한 카리스마와 리더십의 원동력은 권력욕이었다. 그러나 처칠은 지도자가 국민들을 감화시키는 데 있어 반드시 카리스마나 강력한 권력이 필요하지는 않다는 것을 입증했다. 히틀러를 만난 독일 국민들은 그가 무엇이든 성취할 수 있다는 믿음을 가졌다. 그러나 처칠을 만난 사람들은 스스로 무엇이든 성취할 수 있다는 확신을 갖게 되었다. 진정한 영감은 인위적으로 만들어낸 카리스마를 능가하는 법이다.”

3. 위임하는 지도자, 간섭하는 지도자
히틀러는 정치나 행정의 세세한 부분에 대해서는 별 관심이 없었고, 자신이 전체적인 목표를 정하고 나면 나머지는 부하들끼리 치고받으며 꾸려나가게 내버려두었다. 그는 아랫사람들 간에 경쟁을 부추겨 마찰을 일으키는 등 서로 간에 적개심이 들끓도록 휘저어놓았다. 선전장관 괴벨스, 외무장관 리벤트로프, 친위대 대장 하인리히 힘러, 건축장관 알베르트 슈피어는 총통에게 각각 다른 보고를 했다. 얼핏 보면 매우 우스꽝스런 상황이지만 히틀러에게는 더할 나위 없이 적합했다. 적대적 파벌 사이에서 궁극적인 중재자 역할을 함으로써 저절로 권위를 확보할 수 있었기 때문이다.2차 세계대전 당시 영국의 한 해군 장교는 일기장에 이런 글을 남겼다. “윈스턴 처칠은 수병들의 업무까지 관심을 갖고 참견하는 대단한 사람이다. 물론 재능이 특이하고 놀랄 만큼 문제를 정확히 파악하고 있지만 자신의 영역을 지키는 게 나을 것 같다.” 그럼에도 처칠의 부하나 동료들은 그의 에너지와 강한 실천력이 필요했기 때문에 그런 간섭을 그런대로 참고 견뎠다. 처칠의 정력적인 리더십은 그의 결점과 실수를 보상하고도 남았다.

그러나 히틀러와 처칠은 전쟁의 양상이 변화함에 따라 서로 상반된 모습을 보여준다. 총리 취임 초기부터 약 3년간 야전 사령관들의 지휘권까지도 빈번히 침범했던 처칠은 실패를 거듭하자 결국은 몽고메리 같은 의지가 강한 장군들의 설득으로 그들을 신뢰하게 되었다. 반대로 히틀러는 전황이 불리하게 전개되자 개전 초기 독일군을 승승장구하게 만들었던 ‘임무형 전술’(권한 부여)의 원칙마저 부정하고, 야전 사령관의 지휘권을 간섭하는 일이 잦아졌다. 전쟁이 지속되면서 히틀러는 사령관 각자의 주도적인 지휘권이 초기의 승리를 이룩했다는 엄연한 사실을 잊어갔다. 그와 반대로 처칠은 영국군이 실패를 거듭할 때마다 자신의 부족한 능력을 깨달았다.

4. 생산적인 긴장관계를 조성하는 지도자: 지도자와 참모
처칠은 육군 원수 앨런브룩과 전략상 문제로 인해 자주 의견 충돌을 일으켰다. 하지만 처칠은 자신의 의견이 앨런브룩과 달라도 그를 결코 권력으로 제압하지 않았다. 갈리폴리 전투에서 뼈아픈 실패를 경험한 탓에, 자신의 충동적인 천재성보다는 앨런브룩의 논리적인 주장을 믿고 따르는 편이 낫다는 것을 알고 있었기 때문이다. 그런가 하면 앨런브룩은 처칠이 제2의 갈리폴리 실패를 맛보지 않도록 막는 것을 자신의 의무로 여겼다. 두 사람의 생산적인 긴장 관계는 처칠의 천재성과 앨런브룩의 열정이 결합된 위대한 군사 작전을 통해 영국에 유리하게 작용하여 2차 세계대전 승리의 쌍두마차와 같은 역할을 하기에 이르렀다. 그 자리에 유약한 인물 대신 분명하게 ‘아니오’라고 말할 수 있는 인물이 앉아 있었기에 가능했던 일이다. 처칠이 전략상 엄청난 실수를 저지르지 않을 수 있었던 것은 그가 자신을 보좌하는 사람들을 존중했고 그들의 조언을 귀담아 들은 덕택이었다. 처칠은 앨런브룩의 의견이 자신과 다를 거라는 것을 알면서도 그를 참모총장에 임명했다. 저자는 그 점이 바로 처칠이 위대한 이유라고 말한다.

5. 옥석을 가릴 줄 아는 지도자
훌륭한 지도자라면 적재적소에 인재를 배치할 수 있는 능력을 가져야 한다. 그러나 이것이 전부는 아니다. 그에 못지않게 적합하지 않은 인재는 과감히 제거할 줄도 알아야 한다. 처칠은 자신이 임명한 사람이 기대를 충족시키지 못할 경우 아무리 가까운 친구라도 무자비하게 대했다. 예컨대 처칠은 총리가 되자 오랜 친구이자 정치적 동료인 밥 부드비를 식품부 차관에 임명했다. 그러나 얼마 후 부드비가 추문에 연루되자 처칠은 옛 친구를 불명예 퇴진시켰다. 개인적인 친분보다 정부의 입장을 우선으로 여겼기 때문이다.

반면에 히틀러는 처신에 문제가 있어도 자신에게 충성하는 사람에게는 놀랄 만큼 관용을 베풀었다. 경호대장 부루노 게세의 경우가 그 예이다. 게세는 알코올 중독자였고, 실제 만취 상태에서 심각한 총기 사건을 일으킨 적도 있었다. 그러나 게세는 전쟁이 종결되기 4개월 전까지도 총통 경호대에서 축출되지 않았다. 히틀러와 고락을 함께한 유일한 옛 동지라는 점 때문에 용케도 문책 한번 당하지 않고 버텼던 것이다. 공군 수장 헤르만 괴링 역시 히틀러의 동지애가 지나쳐서 문제가 된 사례다. 그는 공군 수장이라는 막중한 직책을 맡기에는 능력 밖의 인물이었다. 책임 있는 지도자라면 무능하고 도덕적으로 결함이 있는 자격 미달자는 해임해야 마땅하지만 히틀러는 그러지 않았다. 그에게는 관료로서의 전문성이나 도덕성보다는 자신에 대한 충성심이 더 중요했다. 히틀러가 지도자로서 실패한 이유는 충성심 하나만 보고 부적격자를 측근에 두었을 뿐만 아니라, 자신에게 충성하지 않는다고 우수한 사령관을 제거해버렸기 때문이다.

6. 책임을 인정하는 지도자
지도자는 책임을 져야 한다. 모든 상황이 자신에게 불리하게 돌아갈 때도 처칠은 순순히 자신의 책임을 인정했다. 처칠은 제2차 세계대전이 일어나기 전까지 비난의 화살을 받아들이는 데 도가 통해 있었다. 그는 저서 <나의 반생>에서 당시의 소감을 이렇게 술회했다. “모든 사람들이 내게 비난의 돌을 던졌다. 그들은 거의 언제나 그랬다. 아마 내가 그 돌을 맞아도 잘 견뎌낼 거라고 생각한 모양이었다.” 그와 반대로 히틀러는 전세가 불리하게 돌아가자 그 이유를 끊임없이 남의 탓으로 돌렸다. 히틀러는 먼저 자신의 천재성을 무시하는 장군들 그리고 독일 국민 전체에 책임을 전가했다. 그는 또 문서에 직접 서명하거나 지시하는 일이 없었다. 대부분 비서를 통해 처리했는데, 기록으로 남겨두지 않으면 어떤 일이 잘못되거나 그 일과 관련해 불명예스런 일을 당하더라도 책임을 면할 수 있다고 생각했기 때문이다. 이런 극단적인 차이는 처칠이 국민들의 사기를 진작시키려고 폭격 맞은 런던 거리를 활보했던 데 비해 히틀러는 단호하게 거절했던 사례를 비교해보면 더욱 분명해진다. 히틀러가 국민들의 고통을 외면한 것은 치명적인 실수였다.

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