오늘날 비즈니스 리더들, 똑똑하고 노련하며 어느 정도 성공의 반열에 오른 경영자들은 급격한 시장 변화에 따라 자신의 회사가 경계로 밀려나는 모습을 직시하면서 이 문제를 고민하고 있다. 오늘날 비즈니스 환경
은 가치를 구축하고 유지하는 데 필요한 모든 기본 전제들이 끊임없이 변하고 있다. 예를 들면 이런 문제들이다. 무엇이 효율적인 규모를 만드는가? 누가 경쟁자인가? 누가 고객인가? 그들은 무엇을 원하는가? 누가 그것을 가졌는가? 어디에 위험이 존재하는가? 최근 프라이스워터하우스쿠퍼스PwC가 기업 CEO들을 대상으로 조사한 결과에 따르면, 절반 이상이 향후 전략을 점진적 또는 대대적으로 바꿔야 할 것이라고 예측했다. 이들 중 70%는 인재를 어떻게 검증하고 채용할지 걱정하고 있었으며, 25%는 인재를 채용한다고 해도 얻을 수 있는 이점이 없다고 생각했기 때문에 눈앞에 놓인 기회를 잡지 않았다고 대답했다. 그러나 수많은 억만장자들이 자기 사업을 시작하기 전에 중기업과 대기업에서 관리직으로 일했다는 사실은 응답자들이 인재 문제를 잘못 생각하고 있음을 말해준다. 그들은 인재를 보유하고 있지만 시간을 들여서 파악하고 육성할 생각을 하지 않는다.
이런 응답들은 다음과 같은 사실을 분명하게 드러낸다. 즉, 오늘날 대부분의 비즈니스 리더들은 급변하는 환경 속에서 지속 가능한 가치를 창출할 수 있는 특정 과제에 대해 어떻게 맞부딪쳐야 할지 모르고 있다. 그들은 경력 전반에 걸쳐 합리적 판단력을 가진 사람들, 즉 세상을 있는 그대로 보고 주어진 현실을 토대로 현명하고 전략적인 결정을 내릴 줄 아는 관리자들을 양성하고 승진시키는 데만 신경을 썼다. 합리적 판단력은 게임의 규칙이 제대로 자리 잡고 있으며, 변수들이 알려져 있을 때 최고로 발휘된다. 하지만 변수들이 계속 바뀌는 세상에서는 어떻게 해야 할까?--- p.13~14

기성 기업들은 일상적인 기업 운영에 매몰되어 있어서 현재 고객들이 행동하는 양상을 파악하고 있어도 그 지식을 획기적 제품 개발을 위한 미래의 비전으로 바꾸는 데 어려움을 겪는 경우가 많다. 사라 블레이클리가
스팽스를 출범시키는 과정에서 거의 실패할 뻔했던 이야기는 기성 기업의 좁은 시야를 보여주는 대표적인 사례다.
사무용품 영업으로 생계를 유지하던 스탠드업 코미디언 블레이클리는 젊고 패션 감각이 뛰어난 여성들이 옷을 입을 때 원하는 것에 대한 직접적인 공감적 통찰을 얻었다. (…) 어느 공연 전날 밤이었다. 그녀는 옷을 입으려고 옷장에서 흰 바지를 꺼냈다. 얇은 옷감 겉으로 속옷이 비치는 것이 싫어서 몇 년 전에 사놓고도 입지 않던 옷이었다. 그날 그녀는 어떤 이유에선지 속옷 서랍에서 누드스타킹을 꺼내 발 부분을 잘라내고 바지 안에 입기로 했다. 그 효과는 정확하게 그녀가 바라던 것이었다. 스타킹은 바지 속에서 속옷의 봉제선이 보이지 않게 가려주었다. 그녀는 돈이 될 만한 일을 찾았다는 사실을 직감했고, 사업을 시작하기 위한 준비에 들어갔다. 그러나 제조업체들과 문제가 생겼다. 그녀는 미국에 있는 100군데가 넘는 스타킹 공장과 접촉했지만 모조리 거절당했다. 그들은 고객의 요구에 대한 통찰을 가장 먼저 얻기는커녕 스타킹 시장에서 감소하고 있는 수치가 적힌 간접 데이터만 보고 새로운 아이디어의 가치를 판단했다. 블레이클리의 운은 처음에 제안을 거절했던 한 공장주가 시제품 제작에 동의하면서 비로소 바뀌었다. 무엇이 그의 생각을 바꾸었을까? 그 공장주는 퇴근한 뒤 집에 가서 저녁을 먹다가 10대 딸들에게 블레이클리의 이야기를 했다. 그러자 딸들은 “그런 걸 갖고 싶어요.”라고 말했다. 실제 타깃 고객들의 반응을 접한 그는 스팽스의 잠재력에 대한 생각을 바꿨다. 그렇게 10억 달러짜리 사업이 탄생했다. 우리 가운데 뛰어난 아이디어를 거절했다가 나중에 다른 사람이나 기업이 성공시키는 모습을 지켜봐야 했던, 저 수많은 스타킹 제조업체와 비슷한 상황에 놓인 사람이 얼마나 많을까?--- p.71~72

우리가 조사한 바에 따르면 사람들이 일반적으로 생각하는 것처럼 프로듀서가 다른 사람들보다 예측력이 뛰어나다는 일관된 증거는 없었다. 그들 역시 투자 시기도, 제품을 출시할 정확한 시기도 예측하지 못한다. 차이점이라면 프로듀서에게는 복합적인 속도와 기간에 자신을 최적화시켜 일하겠다는 의지가 있다는 것이다. 그들은 타이밍을 통제할 수 없다는 사실을 인정한다. 그에 따라 시간이 고정되어 있는 것이 아니라 탄력적이라는 사실을 자각하고 수용한 상태로 시장에 진입한다. 각각의 과정 속에서 고정되어 있는 요소는 무의미하다. 시간은 의지에 따라 빨라지거나 느려질 수 있다. 이를 알고 있는 프로듀서들은 빠르게, 느리게, 그리고 아주 느리게 각각 다른 속도로 동시에 일하며, 전후 사정에 따라 이 방식들을 재빨리 오간다. 즉, 기회를 실현하기 위한 토대를 마련할 때는 긴박하게 행동하고, 기다려야 할 때는 인내심을 갖고 기다린다.
이런 양가적 태도에서 중요한 것은 기간이 방식을 결정하지 않는다는 것이다. 우리는 종종 오래 기다려야 할 때는 인내심을 가져야 하고, 엄격한 기한 내에 성과를 내야 할 때는 긴박감을 가져야 한다고 생각한다. 그
러나 프로듀서들에게 이런 구분은 무의미하다. 그들은 오랜 기간, 심지어 수십 년에 걸쳐 지속적으로 긴박하게 행동할 수도 있고, 두어 주나 두어 달 동안 인내심을 갖고 기다릴 수도 있다. 이는 기간 자체가 아니라 두 방
식 사이를 오가는 유연성과 균형의 중요성을 말해준다.--- p.90

사람들은 아이디어를 잘 떠올리는 직원에게는 계속 생각하는 일을 맡기고, 실행력이 뛰어난 직원에게는 계속 실행하는 일을 맡기는 것이 자연스럽다고 여기며, 심지어 이런 방식이야말로 좋은 생각이라고 느낀다. 이런 방식은 퍼포머에게는 적절한 접근법일지 모르지만 프로듀서에게는 잘못된 접근법이다. 퍼포머는 절차를 향상시키며, 창의적 실행의 구체적 측면들을 처리하고 개선하는 책임을 맡아야 한다. 반면 프로듀서는 생각과 실행을 모두 해야 한다. 그들은 생각과 실행을 분리하지 않는다. 이처럼 통합적인 성향을 활용하고 싶은 기업은 프로듀서 직원에게 두 가지 능력을 모두 발휘할 기회를 주어야 한다._155쪽

청얀이 사업 기반을 미국으로 옮긴 과정의 이면을 자세히 살펴보면, 그녀가 직면한 위험의 상대적 속성이 드러난다. 분명히 그녀는 외국에서 일이 어떻게 풀릴지 걱정하지 않았다. 오히려 그녀가 걱정한 것은 홍콩에 그대로 머물다가 생계를 위협받는 것이었다. 홍콩에서는 사업 운영에 필요한 자원을 확보하는 데 한계가 있었다. 중국에도 튼튼한 고급 종이 제품을 만들기 위한 원자재가 부족했다. 반면 북미와 유럽에는 여전히 삼림이 있었을 뿐만 아니라 나무 농장은 물론 가정과 사무실에서 쏟아져 나오는 폐지도 많았다.
그녀는 이렇게 말했다. “제가 홍콩에 그대로 있었다면 중국의 수요를 감당하지 못했을 거예요. 당시 중국은 종이를 대부분 수입했기 때문에 시장 잠재력이 엄청났죠.” 그래서 그녀는 폐지가 무한정 공급되는 곳으로
옮겨서 공급이 부족한 지역으로 원자재를 수출하는 회사를 세웠다. 청얀이 가지고 간 것은 무엇이었을까? 당시 그녀는 막 해외 투자자들에게 문호를 개방한 중국 시장을 알고 있었다. 또한 종이에 대한 수요도 이해하고 있었다. 그리고 펄프를 사줄 제지업체들과 맺은 인맥도 있었다. 그녀는 영어를 잘하지 못했지만 곧 남편이 될 사람이자 퍼포머 스타일의 사업 파트너인 뤼밍청은 영어를 구사했기 때문에 원자재를 확보하는 데 필요한 인맥을 만들 수 있다고 믿었다. 그녀에게는 인맥을 통해 성공적인 사업을 구축한 경험이 있었기 때문이다. 아마도 가장 중요한 것은 그녀가 얻은 좋은 평판이었을 것이다. 1980년대에 홍콩의 많은 펄프 수출업자들 은 양을 늘리려고 물을 탔으나, 청얀은 그렇게 하지 않았다. 그녀는 그 점에 자긍심을 느꼈다. 그러나 이 문제로 펄프 시장에 투자한 범죄 조직에게 위협을 받았다. 이런 상황에서 중국에서 급증하는 종이 수요를 충족하기 위해 공급 측면에서 인맥을 구축하는 가장 덜 위험한 방법은, 원자재가 충분한 다른 곳으로 회사를 옮기는 것이었다.--- p.162~163

프로듀서를 격상시키되 돌파구를 열 가능성을 높이려면 팀을 이룰 퍼포머를 찾아라. 우리의 조사에 따르면 이런 리더십 파트너십, 때로는 3인으로 구성된 팀들은 매우 효율적으로 가치를 창출했다. 그들에게 과감하
게 베팅하라. 그러려면 개인이나 팀에게 보상하는 전통적 방식에서 벗어나겠다는 마음가짐이 필요할 것이다.
프로듀서?퍼포머가 함께 벌이는 일을 인정하라. 그들이 힘을 모아 성공적으로 해결책을 마련하면 작은 규모의 결과물이라 해도 가치를 창출해내는 그들의 화학 반응을 알려라. 둘을 나눠서 따로 승진시키지 마라.
함께 탁월한 성과를 내는 프로듀서 퍼포머는 각자 기여하는 요소를 결합함으로써 대부분의 연금술을 발휘한다. 그들의 화학 반응을 깨지 말고 함께 묶어서 다음 과제를 맡겨라.--- p.227~228

억만장자들이 중요한 사고 습관을 갖듯이 고위급 리더들도 프로듀서 인재 집단을 찾고, 북돋아주고, 보상하고, 협력할 수 있게 해주는 새로운 사고 습관을 길러야 한다. 매번 높은 가치 생산으로 귀결되는 확실한 비법 같은 건 없다. 우리는 이 책 전반에 걸쳐 최고의 프로듀서가 되기 위해 갖춰야 할 요소들, 그리고 프로듀서 인재를 영입해서 성장시킬 수 있는 환경을 구축하는 데 필요한 접근법과 아이디어들을 제안했다. 우리의 제안에는 기적은 일어나지 않는다는 강력한 믿음이 내재되어 있다. 이 책에서 소개한 다양한 이야기들에서 보았듯이 훌륭한 프로듀서 인재는 낯선 곳에서 모습을 드러낸다. 그들의 존재는 예기치 않게 드러난다. 그러므로 모든 조직과 리더는 난데없이 떠오르는 각각의 기회를 좇아야 한다. 진정한 프로듀서 리더십은 자연스럽게 일어나는 기적들을 알아보고, 열린 자세로 받아들이며, 억지로 만들어내려는 경향을 극복하는 것이다. 기적을 만들려고 하는 것은 농담을 설명하려 드는 것과 같다. 기적은 해부하는 과정에서 죽어버린다.
경영진에게 주어진 핵심 과제는 퍼포머가 필요한 기회와 프로듀서가 필요한 기회를 구분하는 것이다. 사업에서 성과가 난 분야와 성과를 낸 직원을 살펴라. 그 직원이 프로듀서의 자질을 갖췄다고 판단된다면 이를 인정하고 프로듀서에게 적합한 과제를 부여하라. 많은 프로듀서들을 채용하고 그들을 지원하는 데 최적화된 경영 팀이라면 돌파구를 열기 위해 필요한 인재의 균형을 유지할 가능성도 그만큼 높아질 것이다. 가치의 흐름은 최고의 프로듀서 인재를 확보하고, 그 누구보다도 프로듀서를 잘 성장시킬 줄 아는 리더에게 향한다. 그럴 때 비로소 시장경제는 당신에게 최상의 성과를 안겨줄 것이다.

조직은 왜 뛰어난 인재를 눈앞에서 놓치는가? <br/>인재 문제의 핵심을 짚는 명쾌한 생존 경영 전략! <br/><br/>비즈니스 시장이 무서운 속도로 급변하는 가운데 기업은 오늘 밀려나거나 내일 사라질지 모르는 위기에 직면해 있다. 수많은 기업은 변화와 혁신이란 키워드를 내걸고 더 많은 인재를 영입하는 방법으로 이 문제를 돌파하려고 한다. 도전적 인재, 창의적 인재, 인성이 훌륭한 인재, 정직한 인재, 통섭형 인재, 글로벌 인재…. 이 모든 것이 현재 많은 기업에서 제시하고 있는 인재상이다. 하지만 실상을 들여다보면 말만 다를 뿐 여전히 자신들의 조직에 잘 들어맞는 인재만을 원할 뿐이다. 조직이 변하지 않는데 조직이 추구하는 인재상만 바뀐다고 문제가 해결될 리 없다. <br/>《억만장자 효과》는 시대에 맞춰 변화를 요구하면서도 정작 조직에 어떤 인재가 필요한지, 그 인재들에게 어떤 직무를 부여해야 할지 모르고 있는 기업의 모순을 정확하게 짚어낸다. 이 책의 두 저자인 하버드 경영대학 교수 출신의 세계적인 경영 컨설턴트 존 스비오클라와 세계 최대 경영 컨설팅 기업인 PwC(프라이스워터하우스쿠퍼스)의 부회장 미치 코헨은 기업이 채용하고 육성해야 할 인재상으로 ‘억만장자’를 제시하며 이 인재들을 조직 ‘바깥’이 아닌 ‘안’에서 찾아 육성하는 것으로 경영 혁신의 최대 난제인 인재 문제를 해결할 수 있다고 주장한다. <br/>이 책에 등장하는 억만장자 인재들은 급변하는 비즈니스 시장에서 특출한 가치를 창출하는 데 성공한 유일한 사람들처럼 보인다. 기업의 리더라면 누구라도 이런 인재를 채용하고 싶을 것이다. 하지만 여기서 주목해야 할 것은 그들이 만들어낸 엄청난 가치가 아니라 이 억만장자들이 처음에 기성 기업 안에서 일한 인재들이었단 사실이다. 애플의 핵심인 스티브 잡스는 창업하기 전 비디오 게임 회사인 아타리에 있었고, 에너지 음료 시장에서 독보적인 위치를 차지한 레드불의 창시자 디트리히 마테시츠는 독일의 화장품 회사 블렌닥스의 마케팅 담당자였다. 아마존의 제프 베조스도 창업 전 월가에서 일했다. 그러나 그들은 결국 기업 ‘안’이 아닌 기업 ‘밖’에서 성공했다. 그들은 기업이 외면했거나 혹은 스스로 기업을 박차고 나왔거나 해고당함으로써 조직 안에서 실패한 아웃사이더처럼 보였지만 사실 누구보다 뛰어난 능력을 갖춘 인재였다. 바로 여기서 기업이 지닌 인재 문제가 여실히 드러난다. 현재 기업들이 수많은 인재를 채용함에도 왜 억만장자들처럼 엄청난 가치를 창출할 수 없는지, 조직에 필요한 인재를 채용하고 육성하는 기존의 방법이 얼마나 잘못되었는지를 명확하게 보여주기 때문이다. 만약 조직이 이들을 제대로 알아봤다면, 그래서 이 사람들이 기존에 몸담고 있었던 조직 안에서 자신의 아이디어를 추구하고 실현했다면 그 조직은 지금쯤 어떤 위치에 올라 있었을까? <br/><br/>퍼포머Performer형 인재가 주도하던 시대는 끝났다. <br/>프로듀서Producer형 인재를 선점하는 기업만 살아남는다 <br/><br/>《억만장자 효과》의 두 저자는 억만장자 58명을 직접 인터뷰하면서 그들이 어떻게 대박 아이디어를 발굴하고 구현했는지 그들만의 독보적인 특징을 낱낱이 파헤친다. 대부분의 기업은 조직에 순응하고 단기 성과를 내는 퍼포머Perfomer형 인재를 선호하지만 억만장자들은 이와는 정반대에 놓인, 아이디어부터 영업까지 모든 과정을 기획하는 프로듀서Producer형 인재였다. 이 책에서 드러난 그들의 독보적인 특징들은 자신의 경험에서 놀라운 비전을 발견하는 통찰력과 그 비전을 믿고 밀고 나가는 끈기, 기회를 놓치지 않기 위해 미리 준비하는 철저함과 적극성, 때로는 긴박하게 때로는 의연하게 기다릴 줄 아는 대담함이었다. 그리고 무엇보다 자신의 아이디어에 숨을 불어넣고 시장을 선점할 실질적 능력을 갖춘 최고의 파트너를 찾아내는 능력이 탁월했다. <br/>인터뷰를 통해 밝혀진 놀라운 사실은 우리 머릿속에 떠오른 억만장자에 대한 선입견도 모두 부순다. 대개 우리는 억만장자에 대해 “영특한 신동이 어린 나이에 성공한다” “주로 IT 산업에서 성공한다” “미개척지인 블루오션에서 성공한다” “행운은 필수다” “혜성처럼 등장한다” “분명 착취나 나쁜 관행이 있었을 것이다” 등 같은 통념을 가지고 있다. 하지만 저자들이 직접 조사한 억만장자는 “70%가 30대 이후에 성공했으며” “의류, 식음료, 인쇄, 부동산 등 19개 산업군에 골고루 퍼져 있었고” “80%가 극심한 경쟁을 해야 하는 레드오션에서 성공했으며” “계속된 실패를 경험 삼아 몇 차례에 걸쳐 성공했고” “단번이 아닌 수년, 수십 년 특정 분야에서 전문성을 쌓았으며” “상당수가 자선 활동을 즐기는” 경우가 많았다. 이런 내용은 수많은 기업이 인재들에게서 무엇을 놓치고 있고, 기업에서 어떤 특징을 가진 인재에 집중해야 하는지 명확하게 알려준다. <br/><br/>인재가 없는 게 아니라 ‘안 찾는’ 것이다! <br/>바로 써먹을 수 있는 최고 인재 육성법 <br/><br/> 이 책은 조직이 프로듀서 인재들의 능력을 자기 조직 문화로 배양할 수 있는 실전 방법들에 대해서도 아낌없이 조언한다. 대박 아이디어를 창출하는 프로듀서의 공감력을 키우려면 직원에게 “직접 고객이 되어보게 하라.” 아이디어를 발전시키는 시간을 유연하게 쓰려면 “직원에게 업무 시간을 재설정할 권한을 부여하라.” 거래와 영업을 창의적으로 실행하려면 “파일럿 프로그램을 적극 활용해 실행 단계에서부터 피드백을 받고 완성도를 높여라.” 더 큰 기회를 잡으려면 “직원이 근무 시간의 20%를 획기적 가치 창출을 이루는 데 쓰게 하라.” “프로듀서가 자신의 아이디어를 가장 잘 구현해줄 퍼포머를 찾아 하나의 조합으로 일하는 방식을 권장하라.” 등이다. 조직은 이런 조언들을 실제 업무 환경에 단계적으로 적용해봄으로써 인재 문제를 해결할 실마리를 얻을 수 있을 것이다. <br/>《억만장자 효과》는 그동안 경영 전략에서 인재 문제를 등한시한 기업이나 리더에게 다시 한 번 경영 혁신의 핵심이 인재 문제를 해결하는 것임을 상기시켜줄 것이다. 동시에 프로듀서 인재들의 특성을 살펴 기업 안에 있는 뛰어난 인재를 단번에 알아볼 수 있도록 해줄 것이다. 인재를 놓치는 실수를 바로잡고 싶은 기업, 미래 생존의 돌파구로 인재 채용을 고민하는 리더라면 구성원 개개인의 가치 창출 역량을 강화해줄 뿐만 아니라 뛰어난 인재가 조직 밖이 아닌 안에서 성공할 수 있도록 조직을 어떻게 개선해야 하는지에 대해 명쾌한 해답을 얻게 될 것이다. <br/>