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발행일	2017년 05월 12일
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파일/용량	EPUB(DRM) \| 33.26MB ?
글자 수/ 페이지 수	약 19.8만자, 약 5.9만 단어, A4 약 124쪽?
ISBN13	9788950961749
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◎ 도서 소개 한때는 아는 것이 힘이었지만 이제는 호기심이 힘이다! 영국 차타드 경영연구소(CMI) 선정 ‘올해 최고의 경영서’ 세계적 미래학자, 다니엘 핑크 강력 추천 베스트셀러 《트리거》 저자, 마셜 골드스미스 서문 “잘 모르겠습니다만.” 이 한마디가 얼마나 하기 힘든지, 팀장이라는 이름을 달고 있는 직장인이라면 누구나 알 것이다. 프로젝트가 성공을 거둘 수 있을지, 가장 좋은 마케팅 방법은 무엇인지, 장담할 수 있는 건 아무것도 없지만 자신만만한 표정으로 “제게 맡겨주시죠!” 하고 말해야 할 것 같은 기분이 드는 건 왜일까? ‘모른다’는 사실은 우리를 힘들게 한다. 모호하고 불확실한 상황은 우리를 무능하고, 당황스러우며, 창피하다고 느끼게 한다. 하지만 십 년이면 강산이 열두 번은 바뀌는 지금, 필요한 지식은 계속 변화하고, 점점 늘어나며, 금세 쓸모없어진다. 이 변덕스러운 세상에서 ‘모른다’는 것이 부끄러워 아는 척 가장하거나, 반대로 ‘내가 모든 걸 다 안다’고 확신하고 행동하는 게 과연 현명한 리더십일까? 잘 모르는 팀장도 잘나가게 만드는 괜찮은 요령! 모든 걸 알아야 한다는 압박감은 우리를 지치게 하고, 솔직하지 못하게 하고, 그로 인해 때로는 더 큰 위험을 불러온다. 복잡하고 모호한 현대의 비즈니스 세계에서 이제는 ‘아는 것이 힘’이 아니라 오히려 ‘모르는 것이 힘’이라고 말하는 이 책을 주목해보자. 모든 걸 다 아는 전문가들이 빠지는 함정, 의견이 지나치게 확고해 팀원들을 무기력하게 하는 팀장, ‘똑똑한’ 리더가 아닌 ‘모르는’ 리더가 잡을 수 있는 새로운 기회들에 대해 읽어나가다 보면 마음의 짐을 내려놓고 해방감을 맛볼 수 있을 것이다. 모든 걸 알 수는 없다는 사실을 받아들이고, 열린 마음과 호기심으로 질문을 던지자. 미래는 아는 게 많은 사람이 아니라 배우는 사람의 것이다! ◎ 추천사 강력한 메시지를 담고 있는 흥미진진하고 반전이 있는 책! _다니엘 핑크, 《드라이브》, 《파는 것이 인간이다》 저자 도저히 해결할 수 없는 문제에 부딪혔는가? 새로운 기회를 찾거나 변화하기 위해 꼭 필요한 재주와 열정이 부족한가? 그렇다면 이 책을 읽으라. 스스로도 몰랐던 가치 있는 재능을 발견하고 계발할 수 있을 것이다. 나처럼 여러분도 이 책을 즐기길 바란다. 인생은 즐거운 것이다! _마셜 골드스미스, 베스트셀러 《트리거》 저자 직장생활을 할 때는 항상‘알아야 한다’는 중압감이 나를 따라다녔다. 팀장으로서 행동을 취하고 결정을 내려야 했지만‘모르는 것’의 영역에서 얼마나 허우적거리고 있는지 인정하고 도움을 요청할 자신이 없었던 것이다. 이 책은 현재의 지식으로 모든 문제를 해결할 수 있다는 환상에 필사적으로 매달리는 사람들에게 해방감을 선사한다. 또한 복잡하고 모호하며 불확실한 21세기의 삶 속에서 자유롭게 혁신하도록 돕는다. _마티 린스키, 하버드 대학 케네디스쿨 교수, 케임브리지 리더십연구소 공동 설립자 ◎ 출판사 리뷰 뷰카(VUCA)의 시대, 우리에게는 아주 특별한 리더십이 필요하다 20세기 초, 과학적 경영관리법을 창시한 F. W. 테일러는 이렇게 말했다. “관리자는 문제를 분석하고, 몇 개의 부분으로 나눈 다음, 점진적으로 해결해나갈 수 있어야 한다.” 테일러리즘이 도입됐던 건 100년도 더 전의 일이며 그로 인한 폐해도 오랫동안 지적됐지만, 테일러리즘의 영향은 여전히 우리들 기업 문화 속에 남아 있다. ‘전문 지식을 갖춘 사람이라면 문제가 발생했을 때 얼마든지 해결할 수 있고, 관리자라면 마땅히 그러한 지식을 갖춰야 한다’는 사고방식도 그 잔재다. 그러나 테일러리즘에서 비롯된 ‘리더의 능력에만 의존하는 업무 처리 방식’, ‘효율성을 중시하는 명령-통제의 리더십’은 현대의 비즈니스 세계에는 전혀 통하지 않는다. 해결하기는커녕 설명조차 할 수 없는 모호한 문제들이 매일같이 쏟아져 나오기 때문이다. 미래학자들은 이러한 상황을 두고 ‘뷰카(VUCA)의 시대’가 왔다고 말한다. 변덕스럽고(volatility) 불확실하며(uncertainty) 복잡하고(complexcity) 모호하다(ambiguity)는 뜻이다. 뷰카의 시대에는 아주 특별한 유형의 리더십이 필요하다. 전 세계를 무대로 활동하는 경영학 교수이자 경영 컨설턴트인 이 책의 저자 스티븐 더수자와 다이애나 레너는 이제 ‘모른다는 걸 인정하고 즐기는 리더가 성공한다’고 말하며, 리더들에게 용기를 갖고 자신의 무지함을 받아들이라고 권한다. 그때 비로소 지식 너머에 있는 새로운 기회가 눈에 보이고, 혁신적인 발상을 행동으로 옮길 힘이 생긴다는 것이다. 무지를 인정한 팀장들, 미지의 세계로 모험을 떠나라! 뷰카의 시대는 예측이 불가능하다. 너무나 빨리 달라지는 트렌드, 애써 익혔지만 금세 쓸모없어지는 지식, 장담할 수 없는 성공 여부……. 그러나 많은 리더가 무슨 일이 벌어지고 있는지 눈곱만큼도 모르고 있을 때조차 자신을 속이며 말한다. “내가 해봐서 아는데, 그 일은 이렇게 처리해야 해.” 시대가 달라졌는데도 여전히 모든 걸 알고 있어야 한다는 압박감 속에서 지시하고 명령하며 관리자로서의 역할을 해내야 한다고 생각하는 것이다. 그러다 기존 지식에 기대어 처리한 일에 트러블이 생기거나 짐작할 수 없던 문제로 프로젝트가 엉망이 되면 자신이 틀린 걸 인정하기보다는 변화하는 환경을 탓한다. 이 책의 서문을 쓴 베스트셀러 《트리거》의 저자 마셜 골드스미스는 ‘해왔던 대로만 하면 성공할 거라는 환상’ 때문에 많은 리더가 모험에 뛰어들기를 꺼린다며 따끔하게 지적한다. “크게 성공한 리더들은 불확실성을 당연한 과정으로 받아들이고 길을 찾는다. (그러나) 너무나 많은 리더들이 변화를 주도하는 데 있어 이런 재주가 없다.” 그럼 과거의 성공 전략에 얽매이지 않고 새로운 모험에 나서려면 어떻게 해야 할까? 스티븐과 다이애나는 실제 컨설팅을 담당했던 기업과 최고경영자, 1인 기업가의 이야기는 물론이고 새로운 길을 개척한 예술가, 탐험가, 과학자 등 다양한 분야 사람들의 생생한 예시를 통해 리더가 취해야 할 태도를 상세히 가르쳐준다. 발행 부수가 줄어 기로에 섰지만 고품격 온라인 매체로 부활에 성공한 〈파이낸셜 타임스〉 경영진의 전략, 기존 은행과 정반대의 영업 방식으로 성공한 그라민 은행의 창업자 무함마드 유누스의 비전 등 리더들의 비밀을 배우고 나면 미지의 세계로 떠나는 모험이 그리 두렵지는 않을 것이다. 똑똑한 팀장이 아니라 호기심 많은 팀장이 성공한다 그럼에도 혹시나 신뢰나 존경을 잃을까 두려워 ‘모르겠다’는 말이 입에서 떨어지지 않거나, 또는 도무지 미덥지가 않아 자신이 모든 걸 이끌어야 속이 시원한 리더도 있을 것이다. 그런 사람은 모든 걸 안다는 듯 호언장담하는 리더가 팀에 어떤 악영향을 미치는지 알아볼 필요가 있겠다. 지나치게 ‘똑똑한’ 리더가 되어 모든 문제에 해답을 가지고 있는 척 굴면 어떻게 될까? 당장은 유능한 팀장이 된 것 같아 기분이 좋을지 모른다. 팀장은 나아갈 방향을 꿰뚫고 있는 선장이며, 팀원은 선장의 충실한 수족으로 지시사항만 따르면 된다는 식이다. 그러나 그러한 태도가 지속되면 팀원들은 리더에게 의존하며 스스로 일할 의욕을 잃는다. 정답이 리더에게 있으니 책임 또한 마찬가지가 되는 것이다. 저자들은 반대로 자신의 생각은 하나의 의견일 뿐이라는 태도, ‘나도 잘 모를 수 있다’는 고백은 창의적인 아이디어를 자유롭게 나눌 수 있는 공간을 만들어준다고 말한다. 엉뚱해 보이는 의견이라도 섣불리 평가하지 않고 존중하고, 잘 모르는 화제가 나올 때 배우려는 마음과 순수한 호기심을 가지고 경청하면 수평적 사고를 자극할 수 있다. 책임감 또한 통제가 아닌 믿음 속에서 자란다. 능동적이고 의욕 가득한 팀원들의 모습을 보고 싶다면 자신의 무지를 드러내고 신뢰를 보내야 한다. “나만 믿고 따라와!”라고 소리치는 리더에게 박수를 보내던 시대는 지났다. 진정한 리더가 되고 싶다면 안다는 장담이 아니라 모른다는 고백이 필요할 때다. 이제 당당하게 선언하라. ◎ 책 속에서 특정 주제에 대한 전문 지식이 많을수록 우리는 모두가 이해할 수 있는 중립적인 방식으로 문제를 설명하기가 어려워진다. 문제를 정의할 때부터 이미 그 속에 자신의 관점이 내재되기 때문이다. 학식과 전문 지식이 다양한 관점과 가능한 해법의 탐색을 제한하기 때문에 우리는 수평적 사고를 하기 어렵고 ‘틀에 박힌 사고방식에서 벗어나기’ 어려워진다. 행동 경제학자들은 이를 기준점 편향이라고 부른다. 기준점 편향에서는 기존 지식에 의해 문제의 특성이 이미 규명돼 있거나 “고정돼 있다.” _49p. 똑똑하고 유능한 전문가가 빠지는 함정 드웩의 주장에 따르면 고정형 사고방식을 가진 사람들은 끊임없이 자기 자신을 증명하고, 스스로와 다른 사람들에게 능력을 입증하려 든다. 그런데 이러한 사고방식을 갖게 되면 우리는 자신이 잘한다는 확신이 들지 않는 일은 피하게 된다. 무언가 처음 시도할 때 우리는 완전무결하기를 원하고, 만일 결점이 있으면 당연히 그것을 숨기고 싶어 한다. 고정형 사고방식의 사람은 실패를 했을 때 수치심을 느끼고, 자신과 비교가 될 만한 사람들보다는 자신을 더 나아 보이게 할 사람들을 주변에 두고 싶어 할 것이다. 고정형 사고방식은 지식의 경계에 도달했을 때 치명적인 장애물이 된다. 열린 마음으로 새로운 것을 시도하고 실험하는 데 걸림돌이 되기 때문이다. _140p. 앎과 무지의 경계에서 초심자의 마음을 가진다는 건 우리의 경험과 지혜를 없애는 것이 아니다. 이것은 신선한 관점에서 상황을 보는 데 우리의 경험과 지혜가 오히려 걸림돌이 되지 않도록 돕는 마음가짐이다. 더 큰 성공을 거둘수록 우리는 자신이 뭘 해야 하는지 안다고 믿고 싶어 한다. 하지만 모든 프로젝트와 모든 문제는 각각 다르다. 그러므로 우리가 전에 본 적이 있는 문제인 양 새로운 도전 과제에 접근해서 이미 알려지고 검증된 해법을 적용한다면 결국 실수를 범하게 될 것이다. _204p. 미지의 세계를 탐험하는 즐거움 런던 웨스트민스터 경영대학원의 기업경영학 교수인 블라트카 흘루픽(Vlatka Hlupic)은 전통적인 명령과 통제 방식의 접근법에서 협력적인 접근법으로 전환한 조직을 전문적으로 연구한다. 그녀는 오랜 연구를 통해, 직원들에게 자신의 관심에 따라 조직을 자체적으로 편성하고 새로운 생각을 실험할 수 있는 자유를 주면 보다 적극적으로 참여하고 성과를 내려는 동기를 부여받을 뿐 아니라 조직의 최종 결과에 상당히 긍정적인 영향을 미친다는 사실을 알아냈다. ‘모르는 것’을 다루는 우리의 능력은 기꺼이 통제력을 버리고 있는 그대로를 다루려는 마음가짐과 관련 있다. 우리의 도전 과제는 전문 지식만큼이나 무력함을 소중히 여기는 것이다. 이것은 허무주의의 공간이 아닌 겸손의 공간에서 비롯된다. 다시 말해, 전문 지식의 한계를 인정하고 자신이 아는 것의 경계를 넘어서야만 이전에는 몰랐던 여러 가지 가능성을 볼 수 있는 것이다. _215p. 미지의 세계를 탐험하는 즐거움

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◎ 목차 이 책에 보내는 찬사 서문 _마셜 골드스미스 서문 _마티 린스키 들어가는 말 1장 똑똑하고 유능한 전문가가 빠지는 함정 하나, 지식의 위험 1. 지식은 강력하다 2. 확실성의 유혹 3. 지나친 자신감이라는 눈가리개 둘, 지식에 의존한다는 것 1. 아는 것이 너무 많은 리더 2. ‘확실한’ 리더의 문제점 3. 너무나 무거운 기대의 무게 4. 아는 척하기 5. 권위에 대한 맹목적인 복종 셋, ‘알려지지 않은 것’은 계속 늘어난다 1. 끊임없이 변화하는 지식 2. 점점 더 모호해지는 세계 3. 난해하거나 복잡하거나 혼란스럽거나 4. 모든 걸 통제할 수는 없다 2장 앎과 무지의 경계에서 넷, 지식의 땅끝, 피니스테레곶 1. 피니스테레곶에 도달하다 2. 안전지대로 도망치기 3. 무능력에 대한 두려움 4. 그럼에도 미지의 경계에 서서 5. 경계를 넘어 불확실의 영역으로 다섯, 어둠이 밝게 비추다 1. 앎과 모름, 반전의 순간 2. 미지의 세계에 사는 주민들 3. 예술가, 천사와 악마 사이의 공간 4. 탐험가, 한 번에 하나씩 정복하며 5. 심리치료사, 미지의 세계로 가는 길 6. 과학자, 일탈의 자유 7. 기업가, 예측할 수 없는 미래에 맞부딪히기 3장, 미지의 세계를 탐험하는 즐거움 여섯, 나의 잔을 비우라 1. 초심자의 마음을 가지라 2. 통제하지 말고 신뢰하라 3. 목적과 가치를 고수하라 4. 놓으라 5. 모른다고 말하라 6. 의심을 품으라 7. 저항감을 제어하라 8. ‘모르는 것’을 몸에 익히라 9. 토대를 마련하라 일곱, 눈을 감고 보라 1. 눈을 감고 보라 2. 관찰하라 3. 침묵의 공간을 만들라 4. 귀를 기울이라 5. 가정에 도전하라 6. 권위와 전문 지식에 도전하라 7. 질문하라 여덟, 어둠 속에서 도약하라 1. 즉흥성을 발휘하라 2. 다양한 가설을 세우라 3. 다양한 의견을 수렴하라 4. 의미 있는 위험을 감수하라 5. 탐구하라 6. 실험하라 7. 실수를 받아들이라 8. 더 빨리 실패하라 9. 안 될 게 뭐 있어? 10. 책임을 지라 아홉, 미지의 세계를 즐기라 1. 어리석음과 놀이 2. 유머 3. 호기심과 창의성 4. 대담성과 취약성 5. 연민과 공감 6. 결속 7. 유동성 8. 극복 능력 나가는 말 심리 실험 감사의 말 참고 문헌

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저자 : 스티븐 더수자

전 세계를 무대로 활동하는 경영 교육자이자 영국 런던에 소재한 경영 컨설팅 기업인 디퍼 러닝(Deeper Learning Ltd)의 이사다. 애쉬리지 경영대학원(Ashridge Business School)에서 조직컨설팅 석사 학위를 받고, 서른 살이 채 되기 전부터 투자 은행의 부사장을 역임하며 기업의 인사?관리?리더십?체제 개발 등 다양한 분야에서 경험을 쌓아왔다. 이러한 기업 경험을 교육 부문에 접목한 컨설팅 능력으로 세계 MBA 랭킹 1위로 꼽힌 IE 경영대학원(IE Business School)의 경영연구원이 됐다. 이후 시카고 대학 부스 경영대학원(Chicago Booth GSB), IE 경영대학원 국제 고위경영자 프로그램, 국제경영자 경영학 석사(Global Executive MBA) 교육 과정을 조직했다. MIT의 오토 샤머(Otto Scharmer) 교수와‘U 이론(Theory U)’을, 케이스웨스턴리저브 대학(Case Western Reserve University)에서 데이비드 쿠퍼라이더(David Cooperrider)와 강점탐구 이론(Appreciative Inquiry)을 공동 연구했으며, 세계 여러 곳의 교수진과 경영과 리더십에 관한 연구를 이어나가고 있다.

아울러 하버드 대학 케네디스쿨(Harvard Kennedy School)의 적응적 리더십 프로그램, 런던 경영대학원 최고경영자 과정(London Business School’s EMBA), 런던 경제대학(London School of Economics) 조직?관리 석사과정, IE브라운 경영전문대학원 경영학 석사과정(IE Brown Executive MBA)의 객원 교수로 활동하고 있다. 골드만삭스(Goldman Sachs), 〈파이낸셜 타임스(Financial Times)〉, 유로스타(Eurostar), 아멕스(AMEX), 바클레이 은행(Barclays Bank), 크레딧스위스(Credit Suisse) 등 세계적 기업에서 최고경영자와 임원진을 위해 경영 컨설팅 및 강의를 하고 있으며, 기업뿐 아니라 유엔국제노동기구(United Nations ILO), 테드엑스(TEDx), 윈저 펠로십(Windsor Fellowship) 등 다양한 곳에서 활발하게 활동 중이다.

저자 : 다이애나 레너

국제적 컨설팅 기업인 언차티드 리더십연구소(Uncharted Leadership Institute)의 공동 창립자이자 낫노잉연구소(Not Knowing Lab)의 소장으로 경영 컨설턴트이자 강사다. 정치적 혼란 가운데 언론 통제가 극심하던 루마니아에서 태어나 여러 나라를 망명하며 어린 시절을 보냈다. 미지의 세계에 부딪히며 적응하는 삶을 살아온 경험은 그녀의 리더십 연구에 고스란히 반영되었다. 복잡성 이론(Complexity Theory)과 행동심리 연구를 통해 급변하는 비즈니스 세계에서 리더가 적응하고 창의력을 발휘할 수 있도록 돕고 있다. 하버드 대학 케네디 행정대학원(Harvard University Kennedy School of Government), 애들레이드 대학(The University of Adelaide), 텍사스 대학 LBJ 행정대학원(The University of Texas LBJ School of Government)에서 객원 교수로 활동하며 전 세계 리더십 학술대회에서 스타 강사로 활약하고 있다.

역자 : 김상겸

※ 저자소개

이름: 스티븐 더수자(Steven D\'Souza)약력: 전 세계를 무대로 활동하는 경영 교육자이자 영국 런던에 소재한 경영 컨설팅 기업인 디퍼 러닝(Deeper Learning Ltd)의 이사다.애쉬리지 경영대학원(Ashridge Business School)에서 조직컨설팅 석사 학위를 받고, 서른 살이 채 되기 전부터 투자 은행의 부사장을 역임하며 기업의 인사?관리?리더십?체제 개발 등 다양한 분야에서 경험을 쌓아왔다. 이러한 기업 경험을 교육 부문에 접목한 컨설팅 능력으로 세계 MBA 랭킹 1위로 꼽힌 IE 경영대학원(IE Business School)의 경영연구원이 됐다. 이후 시카고 대학 부스 경영대학원(Chicago Booth GSB), IE 경영대학원 국제 고위경영자 프로그램, 국제경영자 경영학 석사(Global Executive MBA) 교육 과정을 조직했다. MIT의 오토 샤머(Otto Scharmer) 교수와‘U 이론(Theory U)’을, 케이스웨스턴리저브 대학(Case Western Reserve University)에서 데이비드 쿠퍼라이더(David Cooperrider)와 강점탐구 이론(Appreciative Inquiry)을 공동 연구했으며, 세계 여러 곳의 교수진과 경영과 리더십에 관한 연구를 이어나가고 있다.
아울러 하버드 대학 케네디스쿨(Harvard Kennedy School)의 적응적 리더십 프로그램, 런던 경영대학원 최고경영자 과정(London Business School’s EMBA), 런던 경제대학(London School of Economics) 조직?관리 석사과정, IE브라운 경영전문대학원 경영학 석사과정(IE Brown Executive MBA)의 객원 교수로 활동하고 있다.
골드만삭스(Goldman Sachs), 〈파이낸셜 타임스(Financial Times)〉, 유로스타(Eurostar), 아멕스(AMEX), 바클레이 은행(Barclays Bank), 크레딧스위스(Credit Suisse) 등 세계적 기업에서 최고경영자와 임원진을 위해 경영 컨설팅 및 강의를 하고 있으며, 기업뿐 아니라 유엔국제노동기구(United Nations ILO), 테드엑스(TEDx), 윈저 펠로십(Windsor Fellowship) 등 다양한 곳에서 활발하게 활동 중이다.

이름: 다이애나 레너(Diana Renner)약력: 국제적 컨설팅 기업인 언차티드 리더십연구소(Uncharted Leadership Institute)의 공동 창립자이자 낫노잉연구소(Not Knowing Lab)의 소장으로 경영 컨설턴트이자 강사다.정치적 혼란 가운데 언론 통제가 극심하던 루마니아에서 태어나 여러 나라를 망명하며 어린 시절을 보냈다. 미지의 세계에 부딪히며 적응하는 삶을 살아온 경험은 그녀의 리더십 연구에 고스란히 반영되었다. 복잡성 이론(Complexity Theory)과 행동심리 연구를 통해 급변하는 비즈니스 세계에서 리더가 적응하고 창의력을 발휘할 수 있도록 돕고 있다. 하버드 대학 케네디 행정대학원(Harvard University Kennedy School of Government), 애들레이드 대학(The University of Adelaide), 텍사스 대학 LBJ 행정대학원(The University of Texas LBJ School of Government)에서 객원 교수로 활동하며 전 세계 리더십 학술대회에서 스타 강사로 활약하고 있다.
※ 역자소개

이름: 김상겸약력: 전문번역가경희대학교 경영학과를 졸업한 뒤 ㈜진도 기획관리팀에서 일하다 현재 전문번역가로 활동하고 있다. 한국산업번역원 및 렉스코드에서 번역 작업을 했고 〈멘즈헬스(Men’s Health)〉영문 기사 번역을 담당했다. 옮긴 책으로는 《올바른 결정은 어떻게 하는가(Left Brain Right Stuff)》, 《꽉 막힌 한쪽 머리를 후려쳐라(A Whack on the Side of the Head)》 등이 있다.

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특정 주제에 대한 전문 지식이 많을수록 우리는 모두가 이해할 수 있는 중립적인 방식으로 문제를 설명하기가 어려워진다. 문제를 정의할 때부터 이미 그 속에 자신의 관점이 내재되기 때문이다. 학식과 전문 지식이 다양한 관점과 가능한 해법의 탐색을 제한하기 때문에 우리는 수평적 사고를 하기 어렵고 ‘틀에 박힌 사고방식에서 벗어나기’ 어려워진다. 행동 경제학자들은 이를 기준점 편향이라고 부른다. 기준점 편향에서는 기존 지식에 의해 문제의 특성이 이미 규명돼 있거나 “고정돼 있다.” --- p.49

드웩의 주장에 따르면 고정형 사고방식을 가진 사람들은 끊임없이 자기 자신을 증명하고, 스스로와 다른 사람들에게 능력을 입증하려 든다. 그런데 이러한 사고방식을 갖게 되면 우리는 자신이 잘한다는 확신이 들지 않는 일은 피하게 된다. 무언가 처음 시도할 때 우리는 완전무결하기를 원하고, 만일 결점이 있으면 당연히 그것을 숨기고 싶어 한다. 고정형 사고방식의 사람은 실패를 했을 때 수치심을 느끼고, 자신과 비교가 될 만한 사람들보다는 자신을 더 나아 보이게 할 사람들을 주변에 두고 싶어 할 것이다. 고정형 사고방식은 지식의 경계에 도달했을 때 치명적인 장애물이 된다. 열린 마음으로 새로운 것을 시도하고 실험하는 데 걸림돌이 되기 때문이다. --- p.140

초심자의 마음을 가진다는 건 우리의 경험과 지혜를 없애는 것이 아니다. 이것은 신선한 관점에서 상황을 보는 데 우리의 경험과 지혜가 오히려 걸림돌이 되지 않도록 돕는 마음가짐이다. 더 큰 성공을 거둘수록 우리는 자신이 뭘 해야 하는지 안다고 믿고 싶어 한다. 하지만 모든 프로젝트와 모든 문제는 각각 다르다. 그러므로 우리가 전에 본 적이 있는 문제인 양 새로운 도전 과제에 접근해서 이미 알려지고 검증된 해법을 적용한다면 결국 실수를 범하게 될 것이다. --- p.204

런던 웨스트민스터 경영대학원의 기업경영학 교수인 블라트카 흘루픽(Vlatka Hlupic)은 전통적인 명령과 통제 방식의 접근법에서 협력적인 접근법으로 전환한 조직을 전문적으로 연구한다. 그녀는 오랜 연구를 통해, 직원들에게 자신의 관심에 따라 조직을 자체적으로 편성하고 새로운 생각을 실험할 수 있는 자유를 주면 보다 적극적으로 참여하고 성과를 내려는 동기를 부여받을 뿐 아니라 조직의 최종 결과에 상당히 긍정적인 영향을 미친다는 사실을 알아냈다. ‘모르는 것’을 다루는 우리의 능력은 기꺼이 통제력을 버리고 있는 그대로를 다루려는 마음가짐과 관련 있다. 우리의 도전 과제는 전문 지식만큼이나 무력함을 소중히 여기는 것이다. 이것은 허무주의의 공간이 아닌 겸손의 공간에서 비롯된다. 다시 말해, 전문 지식의 한계를 인정하고 자신이 아는 것의 경계를 넘어서야만 이전에는 몰랐던 여러 가지 가능성을 볼 수 있는 것이다.

--- p.215

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뷰카(VUCA)의 시대, 우리에게는 아주 특별한 리더십이 필요하다 20세기 초, 과학적 경영관리법을 창시한 F. W. 테일러는 이렇게 말했다. “관리자는 문제를 분석하고, 몇 개의 부분으로 나눈 다음, 점진적으로 해결해나갈 수 있어야 한다.” 테일러리즘이 도입됐던 건 100년도 더 전의 일이며 그로 인한 폐해도 오랫동안 지적됐지만, 테일러리즘의 영향은 여전히 우리들 기업 문화 속에 남아 있다. ‘전문 지식을 갖춘 사람이라면 문제가 발생했을 때 얼마든지 해결할 수 있고, 관리자라면 마땅히 그러한 지식을 갖춰야 한다’는 사고방식도 그 잔재다. 그러나 테일러리즘에서 비롯된 ‘리더의 능력에만 의존하는 업무 처리 방식’, ‘효율성을 중시하는 명령-통제의 리더십’은 현대의 비즈니스 세계에는 전혀 통하지 않는다. 해결하기는커녕 설명조차 할 수 없는 모호한 문제들이 매일같이 쏟아져 나오기 때문이다. 미래학자들은 이러한 상황을 두고 ‘뷰카(VUCA)의 시대’가 왔다고 말한다. 변덕스럽고(volatility) 불확실하며(uncertainty) 복잡하고(complexcity) 모호하다(ambiguity)는 뜻이다. 뷰카의 시대에는 아주 특별한 유형의 리더십이 필요하다. 전 세계를 무대로 활동하는 경영학 교수이자 경영 컨설턴트인 이 책의 저자 스티븐 더수자와 다이애나 레너는 이제 ‘모른다는 걸 인정하고 즐기는 리더가 성공한다’고 말하며, 리더들에게 용기를 갖고 자신의 무지함을 받아들이라고 권한다. 그때 비로소 지식 너머에 있는 새로운 기회가 눈에 보이고, 혁신적인 발상을 행동으로 옮길 힘이 생긴다는 것이다. 무지를 인정한 팀장들, 미지의 세계로 모험을 떠나라! 뷰카의 시대는 예측이 불가능하다. 너무나 빨리 달라지는 트렌드, 애써 익혔지만 금세 쓸모없어지는 지식, 장담할 수 없는 성공 여부……. 그러나 많은 리더가 무슨 일이 벌어지고 있는지 눈곱만큼도 모르고 있을 때조차 자신을 속이며 말한다. “내가 해봐서 아는데, 그 일은 이렇게 처리해야 해.” 시대가 달라졌는데도 여전히 모든 걸 알고 있어야 한다는 압박감 속에서 지시하고 명령하며 관리자로서의 역할을 해내야 한다고 생각하는 것이다. 그러다 기존 지식에 기대어 처리한 일에 트러블이 생기거나 짐작할 수 없던 문제로 프로젝트가 엉망이 되면 자신이 틀린 걸 인정하기보다는 변화하는 환경을 탓한다. 이 책의 서문을 쓴 베스트셀러 『트리거』의 저자 마셜 골드스미스는 ‘해왔던 대로만 하면 성공할 거라는 환상’ 때문에 많은 리더가 모험에 뛰어들기를 꺼린다며 따끔하게 지적한다. “크게 성공한 리더들은 불확실성을 당연한 과정으로 받아들이고 길을 찾는다. (그러나) 너무나 많은 리더들이 변화를 주도하는 데 있어 이런 재주가 없다.” 그럼 과거의 성공 전략에 얽매이지 않고 새로운 모험에 나서려면 어떻게 해야 할까? 스티븐과 다이애나는 실제 컨설팅을 담당했던 기업과 최고경영자, 1인 기업가의 이야기는 물론이고 새로운 길을 개척한 예술가, 탐험가, 과학자 등 다양한 분야 사람들의 생생한 예시를 통해 리더가 취해야 할 태도를 상세히 가르쳐준다. 발행 부수가 줄어 기로에 섰지만 고품격 온라인 매체로 부활에 성공한 〈파이낸셜 타임스〉 경영진의 전략, 기존 은행과 정반대의 영업 방식으로 성공한 그라민 은행의 창업자 무함마드 유누스의 비전 등 리더들의 비밀을 배우고 나면 미지의 세계로 떠나는 모험이 그리 두렵지는 않을 것이다. 똑똑한 팀장이 아니라 호기심 많은 팀장이 성공한다 그럼에도 혹시나 신뢰나 존경을 잃을까 두려워 ‘모르겠다’는 말이 입에서 떨어지지 않거나, 또는 도무지 미덥지가 않아 자신이 모든 걸 이끌어야 속이 시원한 리더도 있을 것이다. 그런 사람은 모든 걸 안다는 듯 호언장담하는 리더가 팀에 어떤 악영향을 미치는지 알아볼 필요가 있겠다. 지나치게 ‘똑똑한’ 리더가 되어 모든 문제에 해답을 가지고 있는 척 굴면 어떻게 될까? 당장은 유능한 팀장이 된 것 같아 기분이 좋을지 모른다. 팀장은 나아갈 방향을 꿰뚫고 있는 선장이며, 팀원은 선장의 충실한 수족으로 지시사항만 따르면 된다는 식이다. 그러나 그러한 태도가 지속되면 팀원들은 리더에게 의존하며 스스로 일할 의욕을 잃는다. 정답이 리더에게 있으니 책임 또한 마찬가지가 되는 것이다. 저자들은 반대로 자신의 생각은 하나의 의견일 뿐이라는 태도, ‘나도 잘 모를 수 있다’는 고백은 창의적인 아이디어를 자유롭게 나눌 수 있는 공간을 만들어준다고 말한다. 엉뚱해 보이는 의견이라도 섣불리 평가하지 않고 존중하고, 잘 모르는 화제가 나올 때 배우려는 마음과 순수한 호기심을 가지고 경청하면 수평적 사고를 자극할 수 있다. 책임감 또한 통제가 아닌 믿음 속에서 자란다. 능동적이고 의욕 가득한 팀원들의 모습을 보고 싶다면 자신의 무지를 드러내고 신뢰를 보내야 한다. “나만 믿고 따라와!”라고 소리치는 리더에게 박수를 보내던 시대는 지났다. 진정한 리더가 되고 싶다면 안다는 장담이 아니라 모른다는 고백이 필요할 때다. 이제 당당하게 선언하라. “팀장인데, 1도 모릅니다만!!”

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